胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。
第一步：成立胜任力模型开发项目小组。
要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。
第二步：岗位分类划分。
如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。
第三步：确定绩效标准。
绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力模型行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
建议： 部门负责人依据工作能力、工作态度、绩效考核结果等指标作为确定绩效标准的依据。
第四步：选取分析效标样本。（标杆岗位）
按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。基本要求：中小企业每类岗位选取优秀员工10-20人，普通员工3-5人，大企业抽取样本可适当大一些，优秀员工20-30人，普通员工4-8人；员工在本单位的任职时间不少于两年；确保样本来自单位的各个层级和个部门。
第五步：获取胜任力模型数据。
获取效标样本有关胜任力模型的数据，可采用行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法。本模式是以BEI为主、问卷调查和全方位评价为辅方法获取胜任力模型数据。BEI是开发胜任力模型的核心方法和工具，通过受访者描述的行为事例，一方面提取岗位的胜任力因子，另一方面为编制胜任力的行为描述提供信息；通过问卷调查一方面广泛收集员工的意见， 弥补在BEI中遗漏的信息，另一方面验证行为事件的主题分析及编码结果，看从样本行为事件访谈提取的胜任力因子是否能够得到其它员工的认同；全方位评价主要通过对该类岗位的中高层领导和部门负责人进行访谈，让他们代表组织层面对该类岗位任职人员的提出要求和标准。通过以上三种方法的结合运用，不仅从员工层面提炼出胜任岗位所需要的胜任力标准，而且从组织层面提出胜任岗位所需要的胜任力标准，以达到双方都认同的胜任力标准，从而构建更为准确、科学的各类岗位胜任力模型。
行为事件访谈法的具体操作。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏，并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，信息量大，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
建议：做好行为事件访谈的准备工作，一是在实施行为访谈以前，应当预先对访谈者进行系统深人的BEI技术、技巧方面的培训，以减小因访谈不力所带来的误差；二是提前2—3天通知受访者，并辅以访谈提纲和胜任力模型的相关资料，让其对访谈有所准备，知道谈什么。
第六步：资料整理、统计分析。
首先，将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告，然后，对其进行主题分析及编码，记录各种胜任力在报告中出现的频次，将编码所得到的数据进行汇总，对优秀组和普通组在每一胜任力出现的频次和等级的差别运用SPSS或其它统计软件进行描述性统计和T检验，最后将差异显著的胜任力因子提取出来作为岗位的核心胜任力，进而建立岗位的胜任力模型。胜任力模型中各胜任力因子的权重确定主要通过问卷调查和专家小组讨论法，先通过问卷调查要求被试对每个胜任力的重要性程度进行评价，以每个胜任力因子重要性程度的平均值作为依据，平均值大的因子在胜任力模型中占的权重大，反之，权重小；然后由建立胜任力模型的部门负责人组成的专家小组对统计出来的权重进行评价和修订，最终确定胜任力因子间的相对权重。
第七步：编制胜任力模型。
按照胜任力模型的结构编制模型，首先对提取出为的胜任力因子进行命名，虽然胜任力词典有相应的称谓，但不够贴近组织的文化，比如胜任力因子“忠诚”，可形象地描述成“忠诚于XXX（组织的名字）”。关于胜任力因子的定义可参考胜任力词典，但主要从行为事件描述抽象概化出来。胜任力因子等级评价确定先要对行为事件进行分层，将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价，将后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述，形成一个完整的胜任力因子。同样的方法编制其它胜任力因子，以构成一类胜任力模型。
第八步：验证胜任力模型。
对建立起来的胜任力模型的效度需要进行检验，本模式采用的方法是预测效度。按照建立的胜任力模型的标准来甄选或者训练人员，然后跟踪这些员工在未来是否会表现得更好来确定胜任力模型是否有效。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
