【06月03日打卡总结】承诺和信用是双向责任

作者核桃小耗子更新于：2014-06-03 21:51 20854

内容来自 2014-06-04 打卡话题

我们是江西一家大型的物流集团下属公司，公司有一名入职11年的营业经理，就在今年3月份，集团领导找他谈话，想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副总经理，薪水也相应上调，不过集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了，表示架构调整完毕后，已经空降下来一位副总经理，即将到任，不方便再设置一名，所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了，当然不满意，经过多次内部协商以后，经理表示可以不上调职位，但之前承诺的涨薪必须兑现，不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构，双方未达成一致，现在该经理情绪很大。
我想请问：作为人事部门负责人，我现在应该采取什么样的措施，来安抚这位经理？

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承诺和信用是双向责任

A 【案例情况】

1.大型的物流集团下属公司，入职11年的营业经理，集团领导想让他负责运营部门工作，承诺提升为副总经理，薪水也相应上调；

2.集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，该经理就一直承担运营经理的职责和实际已做相应工作；

3.架构调整完毕后，却空降一位副总经理，原升职承诺不能实现，只能将营业经理改调为网络部经理；

4.该经理对集团领导的随意性和不守信用行为不满，多次协商，虽同意不上调职位，但要兑现涨薪承诺，集团领导以破坏公司薪酬架构为理由拒绝，造成经理更加不满。

B 【案例解析】

1.本案中的营业经理入职已有11年，集团领导对其为人、工作表现和工作能力都相当的了解和清楚，当初才做出职务提升和涨薪的承诺，从中可以看出，该经理具备一定的能力；

2.集团领导直接找经理私下谈话，做出升职和涨薪的承诺，没有通过公司层面按正式程序进行，直接造成无法兑现承诺的被动局面的后果，这是一种典型的把个人想法置之于公司管理制度之上的做法，高层直接凌驾公司制度和忽视工作程序，对公司的管理工作造成的危害远大于一般员工的违纪行为；

3.临时空降副总，改调该经理职位为网络部经理，事先没有和当事员工进行沟通谈话，阐明公司的立场和征询当事员工的意见，直接作出决定，对于一位在公司工作满11年的核心员工来说，缺乏对员工的基本尊重。当事员工在公司工作满11年，一般情况下，对内对外都建立了相当的工作人际关系，如果处理不当，可能会引发一系列的连锁反应，不仅对当事员工造成负面情绪，影响集团领导的个人威望也会对空降副总的工作带来阻力；

4.经过协商，当事员工同意不上调职位，但要求公司兑现涨薪承诺。集团领导又以破坏薪酬结构为理由拒绝，造成双方僵局。当事员工要求兑现涨薪承诺，既是对公司承诺无法兑现一种诉求表达，也是要求公司对他工作能力和忠诚度的一种承认；公司领导以破坏薪酬结构为理由拒绝，显然有些站不住脚，因为薪酬也好员工提拔晋升也好，都是公司内部管理制度，公司领导的做法和行为，率先破坏游戏规则和制度规定，现在再以管理制度为借口，显然没有说服力，经理有意见和情绪是显而易见的。

C 【意见和建议】

1.从感情角度出发，安抚经理情绪，做好事情的善后处理。该经理在公司工作11年，肯定和公司有着非常深厚的感情基础，HR可以从感情角度出发，和该经理进行沟通谈话，适当帮助经理进行情绪的疏导和发泄，了解该经理对整个事件的最终意见和可接受底线，为事情的转圜和处理留有余地，最大限度促成集团领导和经理的达成共识；

2.人力资源部建议和提醒公司高层：信守承诺尊重员工。领导对经理做出承诺，是代表公司做出的一种承诺行为，虽然没有按照正常流程走，但其对员工做出承诺，可以看做是职务行为。经理已经在实际承担和履行运行经理的职责，公司就应该做出相应的调整和薪酬付出。公司的薪酬管理架构中，都会对一些特殊员工进行特殊情况的照顾和处理方式，在公司不能提供相应职务的情况下，对该经理可以适用特殊薪酬处理方式，进行相应安抚补救和稳定激励，毕竟对于一家企业来说，忠诚又有实际能力的员工不多，拥有就是福气，一定要珍惜；

3.员工的提拔任用工作要公开和透明，避免暗箱操作和私下承诺，减少违规带来的负面影响。案例中的整个事件，都是集团领导在个人操作，和公司人力资源没有什么关系，直到无法兑现承诺出现问题后，才由人力资源部出面收拾残局，非常的被动。通过这次事件吸取教训，在员工提拔任用上，按公司流程进行，尽量实行竞争提拔制度，实现基本公正和透明；

4.人力资源部在工作中要有一定的先觉性和敏感性，主动提出工作建议。本案中的人力资源部在事件中的作用被弱化，从集团领导承诺升职到最后员工不满整个过程是个不短的时间，HR部门在事态发展过程中，集团领导没有交办给HR部门，HR部门就没有主动参与。对于HR部门来说，我们没有决策权和决定权，但是我们有建议的权利和提醒的义务，适当对领导的人事工作安排进行中肯的建议，也是履行HR部门职责，部门如果没有主动参与管理的意识和一定的敏感先觉性，遇事不主动发声，时间长了，就难免被公司某些领导弱化和边缘化，工作就会处于被动，出现无奈成为专门收拾残局的情况。

D 【总结】

公司制度重在落实，任何人都不能凌驾于制度之上。从案例中的公司来看，是一家大型物流集团，从当事经理工作11年来推测，该公司至少已成立11年以上，作为一个集团企业，各项基本管理制度和工作流程，应该都基本齐全（从该公司已有薪酬管理体制来看，员工的晋升提拔加薪都有相应管理制度），关键问题在于制度有了，却没有落实和执行，公司高层带头漠视制度，用自己承诺代替公司制度和工作流程，还无法兑现，破坏公司公信力和自身的领导威望，整件事情，最后伤害到的是公司和领导自己，公司管理制度制定建立和调整运行，涉及很多部门、人力和时间付出，如果得不到落实和执行，再全面和完善的制度只能是空、虚和假，没有任何实际意义。制度的实行和落实，公司高层要以身作则、做出表率，遵守公司的规则制度，是高层员工的基本素质体现。

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