员工原定的升职取消，如何安抚？

                    承诺和信用是双向责任

A  【案例情况】

1.大型的物流集团下属公司，入职11年的营业经理，集团领导想让他负责运营部门工作，承诺提升为副总经理，薪水也相应上调；

2.集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命， 该经理就一直承担运营经理的职责和实际已做相应工作；

3.架构调整完毕后，却空降一位副总经理，原升职承诺不能实现，只能将营业经理改调为网络部经理；

4.该经理对集团领导的随意性和不守信用行为不满，多次协商，虽同意不上调职位，但要兑现涨薪承诺，集团领导以破坏公司薪酬架构为理由拒绝，造成经理更加不满。

B 【案例解析】

1.本案中的营业经理入职已有11年，集团领导对其为人、工作表现和工作能力都相当的了解和清楚，当初才做出职务提升和涨薪的承诺，从中可以看出，该经理具备一定的能力；

2.集团领导直接找经理私下谈话，做出升职和涨薪的承诺，没有通过公司层面按正式程序进行，直接造成无法兑现承诺的被动局面的后果，这是一种典型的把个人想法置之于公司管理制度之上的做法，高层直接凌驾公司制度和忽视工作程序，对公司的管理工作造成的危害远大于一般员工的违纪行为；

3.临时空降副总，改调该经理职位为网络部经理，事先没有和当事员工进行沟通谈话，阐明公司的立场和征询当事员工的意见，直接作出决定，对于一位在公司工作满11年的核心员工来说，缺乏对员工的基本尊重。当事员工在公司工作满11年，一般情况下，对内对外都建立了相当的工作人际关系，如果处理不当，可能会引发一系列的连锁反应，不仅对当事员工造成负面情绪，影响集团领导的个人威望也会对空降副总的工作带来阻力；

4.经过协商，当事员工同意不上调职位，但要求公司兑现涨薪承诺。集团领导又以破坏薪酬结构为理由拒绝，造成双方僵局。当事员工要求兑现涨薪承诺，既是对公司承诺无法兑现一种诉求表达，也是要求公司对他工作能力和忠诚度的一种承认；公司领导以破坏薪酬结构为理由拒绝，显然有些站不住脚，因为薪酬也好员工提拔晋升也好，都是公司内部管理制度，公司领导的做法和行为，率先破坏游戏规则和制度规定，现在再以管理制度为借口，显然没有说服力，经理有意见和情绪是显而易见的。

C  【意见和建议】

1.从感情角度出发，安抚经理情绪，做好事情的善后处理。该经理在公司工作11年，肯定和公司有着非常深厚的感情基础，HR可以从感情角度出发，和该经理进行沟通谈话，适当帮助经理进行情绪的疏导和发泄，了解该经理对整个事件的最终意见和可接受底线，为事情的转圜和处理留有余地，最大限度促成集团领导和经理的达成共识；

2.人力资源部建议和提醒公司高层：信守承诺尊重员工。领导对经理做出承诺，是代表公司做出的一种承诺行为，虽然没有按照正常流程走，但其对员工做出承诺，可以看做是职务行为。经理已经在实际承担和履行运行经理的职责，公司就应该做出相应的调整和薪酬付出。公司的薪酬管理架构中，都会对一些特殊员工进行特殊情况的照顾和处理方式，在公司不能提供相应职务的情况下，对该经理可以适用特殊薪酬处理方式，进行相应安抚补救和稳定激励，毕竟对于一家企业来说，忠诚又有实际能力的员工不多，拥有就是福气，一定要珍惜；

3.员工的提拔任用工作要公开和透明，避免暗箱操作和私下承诺，减少违规带来的负面影响。案例中的整个事件，都是集团领导在个人操作，和公司人力资源没有什么关系，直到无法兑现承诺出现问题后，才由人力资源部出面收拾残局，非常的被动。通过这次事件吸取教训，在员工提拔任用上，按公司流程进行，尽量实行竞争提拔制度，实现基本公正和透明；

4.人力资源部在工作中要有一定的先觉性和敏感性，主动提出工作建议。本案中的人力资源部在事件中的作用被弱化，从集团领导承诺升职到最后员工不满整个过程是个不短的时间，HR部门在事态发展过程中，集团领导没有交办给HR部门，HR部门就没有主动参与。对于HR部门来说，我们没有决策权和决定权，但是我们有建议的权利和提醒的义务，适当对领导的人事工作安排进行中肯的建议，也是履行HR部门职责，部门如果没有主动参与管理的意识和一定的敏感先觉性，遇事不主动发声，时间长了，就难免被公司某些领导弱化和边缘化，工作就会处于被动，出现无奈成为专门收拾残局的情况。

D 【总结】

公司制度重在落实，任何人都不能凌驾于制度之上。从案例中的公司来看，是一家大型物流集团，从当事经理工作11年来推测，该公司至少已成立11年以上，作为一个集团企业，各项基本管理制度和工作流程，应该都基本齐全（从该公司已有薪酬管理体制来看，员工的晋升提拔加薪都有相应管理制度），关键问题在于制度有了，却没有落实和执行，公司高层带头漠视制度，用自己承诺代替公司制度和工作流程，还无法兑现，破坏公司公信力和自身的领导威望，整件事情，最后伤害到的是公司和领导自己，公司管理制度制定建立和调整运行，涉及很多部门、人力和时间付出，如果得不到落实和执行，再全面和完善的制度只能是空、虚和假，没有任何实际意义。制度的实行和落实，公司高层要以身作则、做出表率，遵守公司的规则制度，是高层员工的基本素质体现。

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   答：给人一空头支票？企业不是在找乐子吗！其实是在自寻没趣！也正应了现下非常流行的一句话——“no zuo,no die”。

   作为一名入职11年的营业经理，被公司的集团领导预先告知“公司想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副总经理，薪水也相应上调”，可见此人能力及忠诚度都还是相当不错的，而且很快的，他就顺利的承担了运营经理的职责。然而，岁月是把杀猪刀，这把刀子还没来得及磨，甚至还没出鞘，就这么短的时间，企业又变卦了，喏，既不给位子，还不给票子，给的是个竹篮子——打水一场空。让人空喜一场的感觉，莫过于一张中了5万大奖的号码在手，但是忘买了；让人歇斯底里的感觉，莫过于一张中了50万大奖的彩票在手，但是弄丢了；让人撕心裂肺的感觉，莫过于一张中了500万大奖的彩票在手，但是过期了...

   作为人事部门负责人，我现在应该采取什么样的措施，来安抚这位经理？

   对于这个课题，我是没有压力的，因为我不是这家公司的人事部门负责人！我猜想应该有下列几个措施能一定程度上安抚这位心灵受过创伤的经理！

   1、“加票子”弥补心伤：大家先看好了，经过多次内部协商以后，经理表示可以不上调职位，说明该经理心理上已经接受了“没有位子”的事实，多么难得啊（换做是我的话，我宁愿不要加票子，我也要那个副总经理的名头啊O(∩_∩)O~勿喷）。顺着该经理的思路，还是想在薪酬上获得一定的补偿，但毕竟公司的薪酬有制度在那，这经理又没升职，想加工资那也确实很难实现。这个我考虑采取个折中的办法，也就是说把他“改调网络部经理”后的薪酬在原薪酬及承诺薪酬标准间取个平均值，哪怕是比原薪酬高出一点也好，高出的这个值可以考虑在年终绩效里予以补偿，做到这样一点，最起码能给该经理心理上一丝安慰。

   2、继续画大饼，“未来蓝图”  打动：我总感觉，人家都在这公司干了11年了，都是知根知底的，画大饼有用没？但我这不是为了打卡凑字数么，还是放里面吧，指不定还真就有效了...

   3、与之共鸣，以毒攻毒：请这个经理吃顿饭，弄几杯浇愁酒，“莫说您啊，我这个人事经理也是当的不爽，工资不高，奖金也不多，比你们搞运营的经理工资低了去了，但受的委屈也多啊，天天被老板批评，说是工作做不好，人才招不进，庸才弄不走，你看看，我这地方委屈的。您就说您呐，公司给您都承诺了，居然还变卦了，换做是我，我想跑路的心都有的。不过话说回来，您都干了11年了，公司的前景您也是知道的，这次嘛，集团公司也是处于变革阶段，空降了一个副总并不代表您没那能力，您现在就来个缓兵之计，先把这网络部经理干好也不错啊，金子总是要发光的，某个副总经理的位置还是您的。如果您就这样一蹶不振或者是一气之下离职，岂不是被人笑话死啊？换做是我，我还是要多想想的，也不至于一时冲动，一着不慎全盘皆输啊”。

   4、正确面对现实：告诉该经理，要尊重现实，集团公司虽然口头承诺了要加薪升职，但后来还是选择了空降兵，公司为什么冒着成为“骗子”的危险而选择了空降兵呢？说明公司还是有自己的想法和原因的，也正说明了该经理的能力可能还是达不上“副总经理”的位置。

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　　我想请问：作为人事部门负责人，我现在应该采取什么样的措施，来安抚这位经理？

准备一： 心里准备，在交谈过程中，其实越谈会气氛越紧张，所以除了心里准备以外，地点的选取也是很关键的，不能在办公室谈这个事情了，换个地方谈；

准备二： 问题准备，不管我们是不是准备执行，但是这个问题都要问清楚：

准备三：  与集团领导沟通下，因为产生了此类事故，造成了现在这样的局面，现在能救火，以后呢？会不会出现类似情况？那么出现这样的情况，沟通交流下想法、心得、体会，这样的话，能够获取更多的足够的交谈细节与关键词的引用；

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案例：

      我们是江西一家大型的物流集团下属公司，公司有一名入职11年的营业经理，就在今年3月份，集团领导找他谈话，想让他负责运营部门工作，而且承诺了把他的职位提升为副总经理，薪水也相应上调，不过集团目前正在做架构调整，需要等其它部门调整完毕后一同任命，然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了，表示架构调整完毕后，已经空降下来一位副总经理，即将到任，不方便再设置一名，所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了，当然不满意，经过多次内部协商以后，经理表示可以不上调职位，但之前承诺的涨薪必须兑现，不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构，双方未达成一致，现在该经理情绪很大。
信息：

（1）公司信息：江西大型物流集团的下属子公司，集团今年做完架构调整，运营部副总经理职位岗位空缺。

（2）员工信息：入职11年的营业经理。

（3）发生情况：空降新人，老经理未任职运营部副总，情绪波动大；领导认为只涨薪不调整职级破坏薪酬结构。

解释：

（1）无固定期限劳动合同：是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。《劳动法》第20条第二款规定“劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上，当事人双方同意续延劳动合同的，如果劳动者提出订立无固定期限的劳动合同，应当订立无固定期限的劳动合同”。

（2）马斯洛需求层次理论：人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类依次由较低层次到较高层次排列。已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。

（3）职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为现一职级，实行同样的管理与报酬。是分类结构中最重要的概念。

解析：

（1）员工剖析

      老经理，到了他这个级别了，领导跟他前期沟通给经理带来薪酬诱惑度只是一定的，更大程度上是运营副总经理职位本身的价值，一种能力的证明、权力象征。 

（2）领导剖析

      该名经理在单位工作了11年，可以签定无固定期限合同。做了这么久的经理，同事跟领导对其应当已经有了一个全面完整的了解，刨除“破坏薪酬结构”来讲，暂认为领导从薪酬能力匹配性上，是接受其涨薪的。另一方面，领导前期既然沟通了后期还招了“空降兵”，这种关键岗位的招聘是需要一定时间的，就说明可能在第一次跟经理面谈时，这边招聘就已经同步进行了，领导做了两手准备。既然同意“空降兵”入职，说明经过层层面试，最后领导见了觉得这位“空降兵”在能力上还是更能够胜任的。

（3）解决方案

      A、“空降兵”暂不定岗：高级岗位入职试用期一般控制4-6个月，这个期间建议企业内部不发“任职公告”，一定要在试用期考核胜任后发布。转正后，也要有个新老交替的过程，这个职位原来是谁代岗的，先平级再跳跃。例如通常招一个部长职位，一般是让入职者先担职任一段时间副部长职位再升为正部长，不让他一口吃饱，也让他跟同事有一个逐渐磨合的过程。

      B、新老同时竞聘：完善晋升、竞聘制度，让所有员工觉得有据可以，充满希望。可以给这位经理一个机会，让他跟“空降兵”一起竞聘副总经理的职位。如果经理更能胜任，就升他的职涨他的薪，相反如果比不过“空降兵”经理心里面也更服气了；对于“空降兵”，胜任了转正定岗位，不胜任转正前进行面谈，重新定义岗位。

      C、涨薪保持“原岗”

调配上 首先，领导跟经理前期沟通达成意向，在架框调整前经理先担任运营部经理；同时，他又是一个11年的老员工，如果经理原来不是运营部的，调换部门也是激励员工的好方法，继续让他在运营部担任运营经理。

工作职责上 以增加其岗位工作内容饱和度，让他有自我实现感，工作量上去了，价值高了，发高薪也就受之无愧了。

薪酬上 先要完善相应薪酬制度；在此基础上，可以保持其职级不变，提高他职级的薪酬套档。

比如：

20级五个档：1档2000、2档2300、3档2600、4档2900、5档3200，

21级五个档：1档2600、2档2900、3档3200、4档3500、5档3800，

20级5档>21级1档，提高经理的薪酬套档。

      D、沟通：前期要涨薪升职了领导出面，现在“打回原籍”了交给HR进行安抚工作，啧啧。前期跟领导碰好具体施行方案，用人力硬件跟领导一起分析，让领导觉得“自己占了便宜”，要知道领导都是铁公鸡，最讨厌“改革”、“涨薪”这样的字眼。最后建议还是由领导出面跟经理进行直线沟通，HR做好辅助工作。

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        此件事自始至终，人事部门都没有参与也不知情，可不得不来处理善后事宜，象这样帮别人“擦屁股”的事，人事部门应当会遇到不少，也有一定的处理心得，虽然此事看起来比较棘手，但也是可以圆满处理的，以下是我的思路，供交流和参考啊：

1、解其想法稳住其阵脚。

       11年营业经理，三四个月运营经理，而且有打算“提为副总”，应当是集团下属某公司的骨干了，按照正规计算，应当是签订了无固定期限劳动合同的，为此，我认为，人事负责人找其谈话，可以从以下几个方面着手。

（1）说明了解其想法是目的。为避免其想得过多，或存在其他想法，可以直接向其表明“此次来，就是想了解基真实想法”，以便向公司领导汇报，商量出一个比较好的处理方法来。

（2）表扬其多年做出的贡献。11年多以来，为公司的发展做出了很大贡献，公司才有了较大发展，公司领导对其能力、业绩也有充分肯定。

（3） 转岗锻炼是有意培养他。可以与他交流，一般来说，副总都需要主管好几个部门的工作，对这些部门工作的业务、流程甚至人员也应当要有一定熟悉才有利于工作，所以，公司领导有意利用这次架构调整的时机将你转岗到运营，进而到网络部，就是想从不同方面来锻炼你、提升你，为今后提升打下较为坚实的基础，否则，如果没有这些扎实的基础，提上去后，容易不太适应，更不容易做出令自己都满意的成绩来。甚至可以举一些公司提干中的例子。

（4）了解他所有最真实想法。包括11年多以来自我评价、领导说升职调薪、到运营到网络部、空降副总等这些情景中的想法，甚至其家庭、子女父母等情况都可以了解一些，当然可以聊其职业规划、公司忠诚度、对公司未来发展的想法等，尽量将他的各方面想法都了解到，必要时可以记录一下。不管是升职加薪或者暂时不升职不加薪，集团根据实际情况做出了一定的变化，一定是有某种合理的安排，虽然不是太明白其中过程，但一定是有道理的，希望其理解。最终，都可以明确告诉他，人事部门是十分重视这件事的，一定要尽量处理好，给公司和你本人都有一个比较好的结果。

（5）尽好职业经理人的本职。我会向公司领导如实反映这些情况和你的想法，包括公司人才规划的整体设想等，但是，不管结果怎样，希望你本着自己的职业道德和职责要求，做好目前承担的所有工作，而且希望能够不去想过多其他自己无法左右的事情，甚至将工作做得比原来更加出色，让同事和公司领导都不得不佩服，我认为这是很重要的，而且对自己今后的发展和提升才真正是最有用的。

（6）会尽快将公司意见答复他。人事部门会将此事当成当前头等大事来处理，而且会尽量站在他的角度去思考和争取，不管什么结果，会第一时间将领导的意见和公司的决定回复给他，而且可以宽慰的告诉他：应当是比较乐观的结果。

2、向集团领导反映有关情况。

        我认为，公司领导可能知道一些情况，但由于是集团公司亲自找这位经理沟通的，公司不太方便直接做出决定，“解铃还需系铃人”，所以，可以邀请公司领导一起找到该集团领导反映情况，并说明自己的想法。

（1）先说这事处理起来有一些难度。一是事先有口头承诺，二是公司根据实际情况中途有所变化。放在谁都比较难过，如果不处理好，该经理在其他同事面前可能难抬起头，会影响今后工作积极性。虽然进行了交流和劝导，但还没有从根本上解决。

（2）表示会按照集团决定严格执行。包括空降副总，一定会安排公司其他人员密切配合其工作，二是仍然会将那位经理安排到网络部任经理。

（3）希望能够一定程度满足其要求。虽然这位经理不再要求升职为副总，但其要求加薪也有一定道理，毕竟有所“承诺”，但人事部门和公司认为，可以适当考虑加点，当然如果能够满足承诺值50%是比较好的，另外，我们也在考虑，虽然加了薪，但在网络部经理绩效考核上要与他商量适当提高考核标准，而且明确“加薪只能加在考核工资上面”，说明是“为了更好的锻炼和提升他的能力”，这样，可以稳定他的工作和激发他更好的工作，另外，对公司稳定和决策权威性也是比较好的维护。

（4）集团领导出面给予适当的关怀。可以劝劝集团领导，抽出时间来关怀这位经理，哪怕是一次普遍的谈话和聊天都可以，只要是表达集团对人才的重视和对他本人成长的关怀就足够了。

3、及时将集团领导意见回复给他。

        主要包括三个方面的内容，一是将集团公司的考虑和担心告诉他，比如“担心他还没有在多个部门担任负责人的经验，可能基本不够扎实，难以服众等，不升职而加薪又会打破公司规定这根红线”；二是将加薪用上绩效考核，进而想提升和锻炼其能力的想法告诉他，同时给予其打气、鼓劲；三是劝导他公司在发展中，上升空间和机会比较多，空降人员能够否定也是一个未知数，但只要自己扎实工作、做出成绩、不断成长成熟自己，集团领导一定会心中有数的。

4、请他出去聚餐和喝茶以放松心情。

        利用周末时间，约他一起聚餐、聊天等，表达出他全部的想法，进而基本认同集团的决定，可以谈人生、谈曲线救国，快速的升职不一定稳定，稳扎稳打、一步一个脚印的慢慢提升在群众基础和能力积累上是最稳固的，同时可以聊家人、事业、郁闷、不乐等，总之，达到放松心情就好。当然，这样的消费花销不会多，可以自掏腰包也可以报销，就看公司了。

       其实，从这件事可以看出该集团存在一定的人事管理缺陷，也就是：集团领导插手下属公司过多工作，以至引起这样的棘手事件。要么是集团领导带头破坏了已有的人事制度，要么是下属公司没有积极配合好集团工作。总之，应当是“不越级指挥和命令”，职能部门的事，领导不能“越豠代庖”，否则，事后的处理会相对比较难处理。

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