案例:
我们是江西一家大型的物流集团下属公司,公司有一名入职11年的营业经理,就在今年3月份,集团领导找他谈话,想让他负责运营部门工作,而且承诺了把他的职位提升为副总经理,薪水也相应上调,不过集团目前正在做架构调整,需要等其它部门调整完毕后一同任命,然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了,表示架构调整完毕后,已经空降下来一位副总经理,即将到任,不方便再设置一名,所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了,当然不满意,经过多次内部协商以后,经理表示可以不上调职位,但之前承诺的涨薪必须兑现,不过集团领导又认为这破坏了整体的薪酬结构,双方未达成一致,现在该经理情绪很大。
信息:
(1)公司信息:江西大型物流集团的下属子公司,集团今年做完架构调整,运营部副总经理职位岗位空缺。
(2)员工信息:入职11年的营业经理。
(3)发生情况:空降新人,老经理未任职运营部副总,情绪波动大;领导认为只涨薪不调整职级破坏薪酬结构。
解释:
(1)无固定期限劳动合同:是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。《劳动法》第20条第二款规定“劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上,当事人双方同意续延劳动合同的,如果劳动者提出订立无固定期限的劳动合同,应当订立无固定期限的劳动合同”。
(2)马斯洛需求层次理论:人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种,分别是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类依次由较低层次到较高层次排列。已经满足的需求,不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求,一旦一种需求得到满足,就会有另一种需要取而代之。 一般来说,只有在较低层次的需求得到满足之后,较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。
(3)职级:指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为现一职级,实行同样的管理与报酬。是分类结构中最重要的概念。
解析:
(1)员工剖析
老经理,到了他这个级别了,领导跟他前期沟通给经理带来薪酬诱惑度只是一定的,更大程度上是运营副总经理职位本身的价值,一种能力的证明、权力象征。
(2)领导剖析
该名经理在单位工作了11年,可以签定无固定期限合同。做了这么久的经理,同事跟领导对其应当已经有了一个全面完整的了解,刨除“破坏薪酬结构”来讲,暂认为领导从薪酬能力匹配性上,是接受其涨薪的。另一方面,领导前期既然沟通了后期还招了“空降兵”,这种关键岗位的招聘是需要一定时间的,就说明可能在第一次跟经理面谈时,这边招聘就已经同步进行了,领导做了两手准备。既然同意“空降兵”入职,说明经过层层面试,最后领导见了觉得这位“空降兵”在能力上还是更能够胜任的。
(3)解决方案
A、“空降兵”暂不定岗:高级岗位入职试用期一般控制4-6个月,这个期间建议企业内部不发“任职公告”,一定要在试用期考核胜任后发布。转正后,也要有个新老交替的过程,这个职位原来是谁代岗的,先平级再跳跃。例如通常招一个部长职位,一般是让入职者先担职任一段时间副部长职位再升为正部长,不让他一口吃饱,也让他跟同事有一个逐渐磨合的过程。
B、新老同时竞聘:完善晋升、竞聘制度,让所有员工觉得有据可以,充满希望。可以给这位经理一个机会,让他跟“空降兵”一起竞聘副总经理的职位。如果经理更能胜任,就升他的职涨他的薪,相反如果比不过“空降兵”经理心里面也更服气了;对于“空降兵”,胜任了转正定岗位,不胜任转正前进行面谈,重新定义岗位。
C、涨薪保持“原岗”
调配上 首先,领导跟经理前期沟通达成意向,在架框调整前经理先担任运营部经理;同时,他又是一个11年的老员工,如果经理原来不是运营部的,调换部门也是激励员工的好方法,继续让他在运营部担任运营经理。
工作职责上 以增加其岗位工作内容饱和度,让他有自我实现感,工作量上去了,价值高了,发高薪也就受之无愧了。
薪酬上 先要完善相应薪酬制度;在此基础上,可以保持其职级不变,提高他职级的薪酬套档。
比如:
20级五个档:1档2000、2档2300、3档2600、4档2900、5档3200,
21级五个档:1档2600、2档2900、3档3200、4档3500、5档3800,
20级5档>21级1档,提高经理的薪酬套档。
D、沟通:前期要涨薪升职了领导出面,现在“打回原籍”了交给HR进行安抚工作,啧啧。前期跟领导碰好具体施行方案,用人力硬件跟领导一起分析,让领导觉得“自己占了便宜”,要知道领导都是铁公鸡,最讨厌“改革”、“涨薪”这样的字眼。最后建议还是由领导出面跟经理进行直线沟通,HR做好辅助工作。
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92楼 荨寻
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91楼 不一诺
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剖析很到位。
83楼 杜施娴
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82楼 Julia107
这些问题解决起来都很有难度,学习了 很受用。
81楼 黛巧儿
空降兵一定有空降兵的理由,之前集团领导有些承诺的操之过急,但是员工都是人,如果让两人竞岗,先不说在这个竞岗过程中是否会衍生出更多的问题,最起码对工作和两人的情绪以及竞岗完毕后的结果都会有影响。比如,结果不是领导的预期想法,或者公司员工对此事也有波动,该员工日后的工作激情等等。现在管理都是人性化了,我个人觉得承诺的领导责任应该担起来,人力部工作承上启下,出谋划策,但是要请领导协助和支持,领导和该员工都可以让一步,请示领导特殊原因特殊对待,对该员工一边安抚,一边给予特别的补偿。belyjiaohe 和 无雪的冬季说的都有道理
80楼 芯芯之我心
有可借鉴的地方,也有需要思考的地方。今后最好还是能规避这样的情况,在跟员工谈晋升加薪之前,可以不把话说得太满,这样的话,就不会给后期的工作带来影响,当然这是后话。
79楼 belyjiao
事情已经发生,竞争之类的再提出来吗······那处理方式和结果就是沟通安抚涨薪咯,职位不变,提高其工资档次来涨薪,不破会整体薪酬结构吗,增加工作内容什么的,不是想加就出来的吧,原来每个岗位都应该有各自的工作内容职责的吧····
78楼 爱奇奇
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77楼 小嫦娥
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75楼 zhangbb1972
我觉得还是一个两难的矛盾。对于空降人员来说,能够进入公司,必定已经和公司领导有了充分的沟通和交流,并达成一定条件,否则也不会就任。因此,如果按照再度考核或降级任命,也会带来新的矛盾。解铃还须系铃人,真正要解决这个难题,还是要决策人自己出面比较适合。挥泪斩马谡?突破现有薪资架构?调整岗位?职务高配?。。。。
74楼 绿竹竹
不错,谢谢分享:)
73楼 顾行
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