【会员7月文章】2、新角色下的HR，你的胜任素质是什么？

前篇我们谈到了HR三支柱的前生今世，这篇我们谈谈，随着HR角色的变化，企业或者说企业的老板们，需要的HR应该具备哪些素质呢？HR具备哪些素质才能提升人力资源效能，成功影响业务？

最初的调研成果发现业务知识、变革管理和HR实践交付的三大素质维度最重要。但随着研究的推进，对于HR素质的要求逐渐扩展。现在已经扩展到九大素质维度，而且边界越来越宽。

这种高要求让HR大呼“受不了”，顿感无从发力。感叹操着卖粉的心，赚卖菜的钱。事实上，当我们通过HR、业务伙伴、高管、老板的期望来追溯HR应该定位的角色时，我们必然会得到一个“万花筒式”的答案。

因为，大家对于HR的期望：不一样!

但可以预见的是，对于HR的要求还会越来越高，越来越杂。基于这个考虑，我们更需要通过分析各类人群提供的信号，去寻找到HR角色变化的“底层逻辑”。

那么，在这个时代里，我们究竟需要具备哪些素质的HR呢？下面这个模型或许能给我们一些参考。我们一一来看。 

懂生意：理解业务逻辑

——能够与经营者们（老板和其他高管）就业务进行对话，能够理解财务的基本逻辑，并且对于研发、采购、生产、市场等业务领域如何形成财务贡献也有一定理解。

这个素质维度一定不是HR能力素质中的“必要条件”，但它决定了一个HR的发展上限。HR要与各个业务条线的负责人进行对话，甚至深入基层影响管理者，都必须掌握财务逻辑的语言。否则，HR很容易掉入各个业务条线和基层场景里，被人家牵着鼻子走。

我们在接触诸多HR高层时，很容易发现他们与普通HR的视野明显不同。一般HR关注的都是选、用、育、留，而HR高层的眼中有“业务”；

普通HR认为选、用、育、留就是目的，而HR高层通常认为选、用、育、留是过程，业务才是目的。

再说实际一点，选、用、育、留有点像功夫招式，练得再熟，也必须在实战中调整才能发挥作用。HR日常运行选、用、育、留就像在校场练武，舞动得虎虎生威，自己满头大汗，也可能根本没有任何价值。但是，HR一旦开始思考如何推动经营了，他们就进入了实战，每一个招式都必须最具实战价值。他们会反向审视“招式”在“实战”中的价值，让人力资源管理的标准套路变成企业经营场景中的解决方案。

如果对上段不能理解，我们可以想象一下马保国的“接化发”，以及他上拳击台被打晕的场景。

这个素质维度无法突破，原因在于一个有点讽刺的“悖论”。HR只要不到高层，就不会有推动经营的压力，他们更愿意停留在自己的舒适区里，挥舞选、用、育、留的招式，也正因为如此，他们永远无法进入高层，而当他们停留在普通HR的职级上，他们又会抱怨是因为自己无法进入高层，才无法实现对于经营的影响，于是，依然挥舞选、用、育、留的招式。

提效能：影响人力效能

——HR要能理解人力资源效能的输出逻辑，能够搭建人力资源管理体系，使得人力资源上的任何投入（编制、人工成本、时间等）都产出最大化的财务或业务结果。

当HR具备了对于业务的理解，他们就应该思考如何驱动生意，而他们手上的武器就是人力资源的各类投入。

所以，“理解业务逻辑”的素质维度相当于是打开了视野，“影响人力效能”的素质维度则是实战的行动。形象一点讲，如果把人力资源管理体系看成一辆汽车，具备这种素质的HR就是最好的技师，他们能够把这辆车校调到极致。并且，他们应该能基于这辆汽车的设计，为从起点到终点的一段旅途设计加油和行车的方案，使这辆车能够最快地到达终点，且使用最合理的油耗。

HR如果对自己选、用、育、留的招式进行一一盘点，很容易发现自己深陷其中的不少招式并不能产生实际价值。如此一来，他们就能够“除冗”和“聚焦”，专注于那些能够产生效能结果的人力资源实践。

组织构型有四个维度——商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统，但HR们多半只能在岗位系统上有所影响，其他几个维度则是老板们的地盘，因为其代表了太大的利益。于是，老板们亲自牵头做商业模式设计、业务流程再造、组织结构调整……而这些恰恰都是最能影响人力资源效能的武器。

所以，我们也常说，老板是企业里最大的人力资源管理者。

用数据：熟练运用数据

——能够收集到业务、财务、人力资源的基本数据，并建立几类数据之间的逻辑关系，呈现公司整体的人力资源系统运作状态（投入产出状态）。

HR应该清楚，在互联网时代，面临不确定的经营环境，企业的运作会更加复杂。而引领这种不确定性的关键就在于将运作变成数据，基于数据寻找规律、设置规则、监控效能。依赖人际关系去润滑组织的老派HR（old school HR）必然越来越失去地位。道理很简单，这种模式无法在超级复杂的组织中规模化地处理各项人力资源工作。

举例来说，以前要激励一个因为工作压力而士气低落的部门，可能需要HR游走于现场，听取一线员工和管理者的声音，再导入员工援助计划项目（EAP）。但当组织变得更大而有多个部门，每个部门的需求又各有不同时，HR的脚步根本无法覆盖基层（尽管走入基层的动作不能少）。

我们可能更需要依赖于数据分析来解读细分需求，当然，解决方案也会因此各不相同。HR当前的问题是过于执着于自己的专业，自然对于周围的数据无感，更何谈将若干数据联动起来进行分析。

将人力资源数据联动业务和财务数据进行分析，更多的是在人力效能领域，我们可能不应该对传统HR有如此高的要求。但即使我们将标准降低，对于人力资源领域的数据，HR的分析也乏善可陈。HR手握大量人力资源相关数据，但在队伍状态和人力资源各类职能（激励、培养、调配）运行上，连一两个有穿透力的算法都没有，这就是业界现状。

这个素质维度无法突破，原因在于普通HR自己的“心魔”。更严重的是，越是不碰数据，这个专业就越不被看作一门专业，也就越来越得不到业务部门和老板的尊重。

而且，人力资源管理专业似乎也变成了收容所，接收的从业者水平越来越差。想想，在互联网时代，如果缺失了数据能力，HR还能生存吗？

做咨询：交付解决方案

——熟练掌握各类适用工具，并基于业务运行、组织环境和人力资源管理体系设计，对这些工具进行灵活调用，快速生成在本企业内可落地的解决方案。

当HR有了经营思维，并且通过数据深入分析了企业人力资源效能生成的过程，找到了效能提升的杠杆，剩下工作就是提供解决方案了。这意味着HR不能再死守以前的套路，而应该以终为始地倒推自己需要做什么。当然，这种素质已经在“提效能”里提及了，这里更强调的是将技术方向变成解决方案的素质。

这种素质必然强调对于工具的掌握，但这仅仅是基础，某些时候对于各种环境的感知更加重要。

有时，正因为忽略了某些环境，效能的难题看似有解，实则陷阱丛丛。例如，某运输企业需要提升劳动生产率（人均产值），这意味着要压缩人员规模。以HR的专业来看，很容易想到的是对一线岗位进行缩编。但问题是，运输企业是极其流程化的，而流程经过了若干年的迭代，“水分”已经很少了。形象点说，流程链条上基本是一个萝卜一个坑，你既不能减少流程节点，也不能缩减流程节点上的编制。所以，在这样的技术方向上，缩编没有空间，由于没有考虑业务运行，这不是一个合格的解决方案。

再如，某企业的HR想要推行强力的绩效考核方案，但他们没有注意到，这个组织文化底层是平均主义。所以，一旦方案抛出，必然受到大多数人的强烈抵制，失去了改革的势能。又如，某企业强调对于人才培养采用“干中学”（learning by doing）的模式，但他们没有注意到，由于在招聘时没有强调专业对口，新人们几乎是零基础进入实战，极其容易带来客户的负面反馈。

这个素质维度无法突破，原因在于普通HR缺乏“灵性”。咨询是一个在各种复杂约束条件（环境）下求解的工种，需要特别的“灵性”。换句话说，咨询师应该是“点子大王”。从某种程度上说，这种“灵性”是与大多普通HR循规蹈矩的工作场景背道而驰的。

成长于普通HR职业生涯的新人们，如果不能跳出思维定式，必然被磨去“灵性”。

当教练：探询式影响力

——HR应该将自己的影响力通过教练式辅导的形式进行释放，他们会时刻避免自身的“先入为主”，通过交流的方式，在老板和管理者的意图里寻求共识，将自己的思路灌入共识的方案，实现自己的积极影响。（赋能）

过去，大多数HR更多的是通过“下命令、做督导”的形式来实现影响，这种方式强势而粗暴，大多数时候并不能让管理者们认同。正因为如此，老板和管理者们与HR貌合神离：前者不能借用后者的专业能力；后者不能借用前者对于业务的理解。

优质的人力资源管理解决方案必然基于业务场景和人力资源专业，此外，这类方案必须获得老板的认同，获得高管的支持，并通过管理者才能发挥作用。

所以，HR应该时刻明确自己是“副驾驶”而非“主驾驶”，并基于这个定位开展工作。进一步来看，HR必须主动和上述群体搭建沟通的桥梁。教练式技术更多的是通过“探询”的方式来实现影响，应该是新时期HR倚重的重要沟通方式。首先，面对老板和管理者们需要解决的问题，作为教练的HR并不直接抛出“自以为是”的专业答案，而是通过一个又一个有技巧的问题来探询这些“内部客户”真正的需求。其次，在对需求达成共识后，目标变得聚焦。此时，HR再用有技巧的问题探询对方的技术路线，并用专业标准来验证技术路线的可行性。

最后，在对技术路线达成共识后，HR基于共识方向给出若干专业工具，使得对方在强烈的参与感中接受自己的思路。好的教练一定不是强势的，但他们会用问题领着对方走，这有点像球场上的组织者，用传球“领着”其他队员跑位。看似所有的答案都是对方给出的，实际上，这些答案都来自教练有技术的设计，并通过“探询”的形式被挖掘出来。

这个素质维度无法突破，原因在于HR缺乏“气场”。气场太弱不是问题本身，只是问题的表现，其本质在于HR专业素养的累积不足。或者说，HR的实力没有达到和老板、管理者对话的级别。这不是通过教练技术就可以改变的，教练技术本身只能放大HR的专业影响力，而不能让专业影响力从无到有。只有当HR知道了问题的无数可能，他们才能设计“探询”的形式来挖掘出自己想要的答案，并将自己的影响力渗透其中。

上述对于HR素质的要求的确挑战了HR的能力上限。但是，正如那些在互联网时代被倒逼转型的传统企业一样，这种转型是由不得选择的，是一道必答题。因为，趋势就在那里，犹如风会起，不管你看不看得见。在达尔文的进化论中，适者生存，基因是不可改变的，而在拉马克的进化论中，基因是可获得的。前者让人绝望，后者却留下了希望。

HR的进化，究竟会遵循哪种规律？时间会给我们答案。

备注：

本月会员专享系列文章，内容主要选编自《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》穆胜著