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真正改变公司命运的是人。------拉姆·查兰
很多公司在做战略规划的时候，都会从自身竞争优势的角度去出发，规模也好，品牌也好，市场占有率也好，文化内涵也好，战略思辨均离不开这些方向。这样的做法 50 年前到现在都没有发生改变，在很多商学院里面的战略课程也都是如此统一的说辞。有些大规模的上市公司现如今就用这样的思维去构想自己的战略，必然会发现很多问题。
最为常见的问题：
有个朋友曾经问过我这样一个问题：”公司中有个关键岗位人才的个人能力较强，这个人才总以离职来威胁企业给自己涨薪。总经理担心这个人才的离职会给企业造成损失，为了留住他，多次私下为其涨薪。这引起了这个人才所在部门其他员工的不满。公司没有能力为部门的所有人大幅涨薪，于是部门的其他人逐步离职。再后来，该人才对当下薪酬依然不满意，最终也离开了。要避免这种情况再次发生，应该怎么办呢？“
我的建议是：”做好人才梯队建设，把工作重心放在标准化，批量化地‘生产’人才上，打破公司依赖少数人才的局面，增加管理效能。“
人才梯队建设，顾名思义，就是通过将企业现有的人才按一定的标准划分等级，并通过招聘或者培训的方式来补足等级中的缺口，优化不能服务于企业发展战略的员工，保障组织能力的进步。
1.系统管理原则
人才梯队建设是一项系统的工程，应当与人力资源规划，岗位管理，能力管理，招聘管理，培训管理，职业发展，绩效管理，薪酬管理，员工关系管理等模块有机结合，相互支持，系统性地发挥作用。
2.内部培养原则
人才梯队建设中待培养的后备人才应以内部现有人才为主，以外部临时招聘的人才为辅。内部人才更熟悉公司文化，更适应公司环境，如果公司内部存在工作多年，具备一定潜质的员工，应优先重点培养。
3.聚焦战略原则
公司实施人才梯队建设的目的是实现公司战略，因此人才梯队建设要聚焦战略，围绕战略，服务战略。人才梯队的结果，是按照战略所需的人才能力和人才数量等要求，保质保量地培养所需人才。
1.人力资源规划
人力资源规划来源于公司的战略规划。从战略规划到人力资源供给与需求预测，再到确定人员净需求量，从而确定人力资源规划目标，在正式实施人力资源规划后，通过评估反馈对人力资源规划进行改进。
2.人才盘点实施
人才盘点微观上包含了人才数量盘点，人才质量盘点；宏观上用来评估组织结构与人才的匹配情况，关键岗位的胜任和接班情况，关键岗位人才的晋升和发展情况，关键岗位人才的激励和开发情况以及关键岗位人才的招聘情况等。
3.职业发展和转换
职业发展可以选择的方式有很多，根据人的特性的不同，有的人追求职业上的高度，期望成为管理者；有的人追求职业上的深度，成为专家；有的人追求职业上的宽度，期望尝试不同的岗位；还有的人追求职业上的温度，只把职业看成谋生的工具，期望把重心放在自己的生活和家庭上。
4.个人发展计划
个人发展计划是一个帮助员工进行职业生涯规划的工具，是一张能够展示员工未来的职业生涯发展的地图。个人发展计划能够帮助员工发现自身的优势，兴趣，目标，待发展能力及相应的发展活动，帮助员工在合适的时间内获取合适的技能，以实现职业目标。
5.接班计划实施
接班实施计划中人才储备一共分为三个层级，第一层级为能够马上接替这个岗位的人选；第二层级为未来两年内能够接替这个岗位的人选；第三个层级为未来两年至五年内能给个接替这个岗位的人选。
6.人才培养
人才培养，即通过对接班人的识别，选拔和测评，采用导师制，轮岗或相关培训计划高效而迅速地让接班人能够胜任上一层级或更高层级的任职资格。
7.人才保留
人才保留需要公司良好的生态环境。接班人如同一枚种子，是否能够生根发芽，长成苍天大树，需要充裕的阳光，适度的雨水和精致的养料。
小顾为上海某餐饮集团公司人力资源部的招聘专员，已经做了四年的时间了，平时工作非常努力，无论是绩效考核还是工作态度评价，都位于集团同岗位人员中的数一数二的排名，每年评优评先也少不了她。
但是这个工作时间久了，她感觉自己在公司除了有还可以的薪水和一些荣誉证书以外，没有任何长远的职业发展，有时候甚至也想过离职，但是看看已经有了一定感情的工作环境和同事，又舍不得，内心非常矛盾。
此时，正值集团中西部业务拓展项目可行性研究阶段，集团聘请了行业资深人力资源顾问团队对自身人才系统进行诊断。诊断结果发现人才储备后续力量严重不足，于是开始实行人才梯队建设。
在人才盘点阶段，小顾凭借前期优秀的能力表现，即被划入了人才管理体系中，在与直属领导和顾问的三方交流下，小顾通过自我优劣分析，明确了自己的职业发展目标，希望自己能够去承接中西部业务的招聘团队管理任务。
而承接这项任务，除了小顾已经具备的招聘专项能力以外，还需要有一定的战略管理能力，较强的适应能力，渠道拓展能力，培养和协调他人能力。
为了能够快速达成培养目标，集团委派小顾去深圳某上市餐饮品牌招聘管理部进行为期三个月学习观摩，回集团后，又安排先前的直属领导将其作为副手，强化其战略管理思维，但凡有新入职的招聘人员，均安排其带训，终于在为期 6 个月的培养之后，小顾成功上任。
二十一世纪的商业竞争，是组织能力的竞争；组织能力的核心，就是组织人才梯队的建设！
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