疫情危机下，在家办公、远程办公成为热门话题。

高维学堂是线上远程办公模式的国内先行者，自2015年创办以来，一直都采用线上办公。他们没有办公室，没有上下班的概念，没有打卡，没有KPI，同事之间一年见不上几次面。

前4年，他们保持着每年55%〜167%的业绩增长率，人效超过300万元；疫情之后，也能快速补充新业务形态，获得持续增长。

说实话，即使在同一个办公室里，就在你眼皮底下，你一样会有担心，何况还见不着管不到？

那么高维学堂究竟是如何应对“远程办公”之下的“失控”的呢？

全员远程线上办公对于一个组织来说，的确是不小的挑战，其中最核心的就是“目标管理”与“自我管理”。自我管理是基础，目标管理则贯穿始终。

高维学堂一直提倡组织和个人交易的是成果，不是“时间”，没有上下班，没有打卡，从来没有人去问一天都做了什么。时间好管理，不管是996还是朝九晚五，都有明确的标准。可是成果怎么管理呢？你认为的成果和他认为的成果不是一回事，怎么办？

所以，对组织内的目标和成果进行统一协调与管理，成为当务之急。

很多企业在使用的KPI，是以“如何考核个人”为起点。它所对应的环境，是静态稳定的，人被组织当作一种工具，要按照组织的要求来运转，目标和成果往往就是一堆冰冷的数据。这显然与高维学堂提倡全员“自我管理”的初衷背道而驰，与环境和目标动态变化的事实也不符。

高维学堂在2016年接触到OKR（objectives and key results，目标与关键结果），发现OKR诞生的初衷与目的，都与公司的需求与理念十分契合——OKR的出发点是员工发展，而不是员工评价，推动大家从“要我做”走向“我要做”，主张个人与组织的共同成长。

远程管理到底要管什么，抓什么？抓人效。

“抓人效”是远程办公的核心抓手。通过“抓人效”，高维学堂的人效从不到100万做到了超过300万。

他们萃取了远程办公“两个提高和两个降低”的核心。

而这两个核心如何能有效落地，OKR是一个很好的工具和方法。

它关注成果而非任务，它强调对齐与协同，它的结构化设计与公开透明，这些特征正好可以很好地应对这“两高两低”。

基于此，高维学堂在2016年底正式全员导入OKR，回顾起来，高维学堂导入OKR的过程有三个特别的“没有”：

接下来我们就从这三个方面逐一解读高维学堂的OKR成功之旅。

导入OKR时，高维学堂刚创立不过两年，正处在原点期阶段，这一阶段最主要的是关键商业假设的验证，认知成果重于商业成果。要尽快跑通价值假设和增长假设，警惕虚荣指标。

虚荣指标是指那些看上去有用但会对实际经营产生负作用的指标，非常浅层，比如“网站访问量”。如果达成访问量，但是100个访问只有1个点击呢？比如总营业额，这只是一个结果，如果不知道因为什么产生了这样的结果，往往因噎废食，无法科学有效地指导实际行为。

基于这些认知，创业团队真正理解并遵守了OKR“最好不要跟钱直接挂钩”的使用原则，也不考虑用财务指标作为O来牵引大家的行为。

用财务指标作为O没有对错之分，关键在于是否适合。对于尚在验证期或者原点期的企业来说，首要任务是搞清楚产品或服务对用户到底有没有价值，有多大价值，而不是盲目激进地追求财务成果。

最后他们定了第一个O“新增2万人次学友参加公开课”，而且在拆解的KR上进一步牵引大家关注用户满意度和推荐率。

为了进一步牵引大家关注用户价值，高维学堂还定了第二个O：通过深度服务，促成学习后落地率达到40%，打造50家高成长学友企业快速成长的成功案例。

第三个O和第四个O则是为了实现前两个O而做的基建工作以及赋能支持。

高维学堂全员一年基本上只有两次集体相聚的机会，如果寄希望于拉大家进会议室，面对面开几次会确定OKR，基本是不可能的。虽然线上也可以开会，小范围讨论还行，但如果是全员，可能比较低效。

前两年年底，大家聚在一起，几天时间的核心目的就是定出公司、各小组的年度OKR和一季度OKR。先由CEO团队和业务负责人商讨一轮，拟一个公司的年度OKR；然后全员分享，再由各个小组的负责人和组员据此拆解各小组的OKR，最后到个人OKR。

这样定OKR，流程上没问题，但问题在于有效性。年底一复盘，一半的O都没聚焦落实，而很多工作和成果又不能包含在O里。长此以往，OKR作用越来越弱。那问题出在哪儿呢？

出在对O的理解与研讨不够充分。公司年度的OKR，O是至关重要的，它是灯塔，应该能有效牵引大家到达目的地。公司的战略如何体现在O里，转化得还不够熟练。那么就可能干着干着，就插入其他目标，好像非得有十个二十个O才够，四五个O哪里装得下我们的雄心壮志呢？

意识到问题之后，高维学堂在OKR的制定尤其是O的制定流程上有了两个改进：一个是知识的补充，一个是形式的优化。

补充什么知识？如何定战略的知识，这是定好O的前提。

这个知识，也不是哪一本书哪一门课就能完整呈现的，需要“主题式的学习”。比如，《德鲁克的事业战略》《业务领先战略》《升级定位》，这几门是高维学堂精心研发的战略相关课程，代表的不同维度是定战略的先进方法论，既各有侧重又能互相打通。

刷了几次线下课之后，团队成员所有人做足功课，在老师的帮助下，高维学堂打通了任督二脉：抓住了一个至关重要的机会点，而且进一步明确了高维学堂的使命与责任——“把贵族化的商学教育和产品平民化，用一系列的科学创业产品助力企业加速成长”。

这个辅导可以说是里程碑式的，未来几年的战略目标都清晰起来。战略清晰了，接下来就是把它转变成组织的要事，也就是年度的四个O。

形式上如何优化？高维学堂对两个方面进行了优化。

第一个是时间和节奏的调整。以前做OKR是集中几天搞定，可想而知，后面返工的概率会很高，现在会有意识地拉长前面准备的时间，不再追求一站式的集中搞定。在哪些地方应该多花时间，哪些地方可以延长时间，都更加清晰。

第二个是流程上的迭代。

OKR要想真正有效，是需要跟考核脱钩的，至少在刚开始推行的时候。那高维学堂的绩效怎么评估和考核呢？

事实上，目前为止，高维学堂都还没有做过正儿八经的绩效考核，基本是按照德鲁克的一套知识，相信人的潜能是可以被激发的，并以此为出发点，做一些贡献价值评估和项目激励，比如专门在企业微信里开发了一个应用“贡献宝”，包括了OKR基金、棒棒糖、股权三种激励方式。

高维学堂“OKR基金” OKR基金从引入OKR之初就设立了。首先它是钱，但不是用来考核的钱。金额不多，且不能直接提现，可以用于买书、学习和年会期间用于家属旅游基金，相当于趣味化的奖金。其次，每次OKR得分排名靠前的，才获得这个OKR基金。这个基金一直运行到去年。

但是今年开始，高维学堂打算取消OKR基金，为什么呢？ 

OKR评分很难做到所有人的公平。比如，有些伙伴设置的目标挑战高一些，或者本身任务难度就大一些，那么单纯看OKR完成度来打分，显然不够合理，也违背了OKR提倡的评分不与绩效挂钩的精神，不利于目标的实现和激励大家去设定挑战性目标，更好地创造价值。

所以，在今年最新一次的OKR迭代中，高维学堂意识到这个问题，并改进了这个机制，改用各种各样有趣的荣誉激励。比如最快制定并校准公示自己OKR的“OKR快枪手”、季度复盘会上最积极反馈意见的“OKR最强大脑”、本季度要事目标达成最好的“OKR最强狙击手”等。

高维学堂“棒棒糖” 棒棒糖是高维学堂专属的、跟“项目制”匹配的一种“内部虚拟货币”形态。2020年，公司开始推行全员项目制，牵引大家把成果和贡献用项目的方式体现出来。

项目分两类：业务型项目和投资型项目。业务型的项目就直接根据成果来分钱，投资型的项目分“棒棒糖”。棒棒糖对应的也是钱，每半年提现一次。每根棒棒糖的金额根据当年的经营业绩在一定比例范围内上下浮动。

从定OKR到定好OKR之间，隔着定战略的能力；从定好OKR到落地OKR之间，则隔着更为复杂的鸿沟。

首先，要理解高维学堂为什么选择OKR来作为大家的目标管理工具，需要有其他知识的输入。比如高维学堂全员必须通读且反复学习德鲁克的《卓有成效的管理者》，因为OKR就是来源于德鲁克的目标管理，明白每个人都是自己的CEO，明白什么是贡献、什么是成果……用这些认知打底，才不会机械地认为OKR是自上而下发布的一套控制型工具。

其次，在定个人OKR的时候以及回顾的时候，如何让大家不是在纯执行，而是主动思考，敢于挑战？这也需要其他知识的输入，比如用教练式领导力的方法，从命令变成引导，从被动变为主动。包括平时的复盘，及时发现问题总结经验，都需要有效的沟通方法。

最后，如何让定出来的OKR有效落实，出成果？高维学堂结合了项目制，用项目的方式来承接重要的O或者KR，还可以把要事和关键动作项目化，明确目标成果、节奏、负责人、成本、风险以及激励。

OKR强调的是共创，共创的前提是全员对方向和目标理解一致。

这一点上，公司也是不断完善迭代。比如：在定战略的时候注意自下而上的搜集与反馈；把要事描述得更加清晰生动；把一些复杂的变动图示化，包括在企业微信里用TAPD来挂出公司的OKR，以及同步用一张要事管理表实时更新进度。

在高维学堂，每个部门会有一位OKR大使，主要负责管理本部门的OKR推进情况，组织大家定期回顾并进行记录与反馈，然后再和其他部门的OKR大使一起，定期回顾公司OKR。其他部门对OKR有疑问或者有建议，都由OKR大使做出回应和反馈。

这个大使是轮值的。轮值机制可以让全员更深地理解OKR，甚至可以更好地理解公司的业务与目标。

OKR的特点之一是“动态管理”，需要定期进行个人OKR、部门OKR、公司OKR的复盘。以前高维学堂是每2周每个部门内部进行一次复盘，公司整体每月进行一次复盘。复盘会主要是对齐认知、回顾过程、分析得失、发现问题、讨论反馈。

但这样频次的复盘有明显的不足：每次复盘更多是在同步信息，几乎没有什么反馈和讨论，同步完信息就结束。把关键的OKR 复盘会议开成了枯燥的走流程例会，肯定是哪里出问题了。

复盘之后，问题的归因，首先最重要的还是在于源头——OKR的制定。如果从公司年度OKR拆到个人OKR的过程中，目标却越来越弱化，导致个人感知不到公司OKR跟自己的关系，甚至某些部门也无法感知公司OKR跟部门之间的关系，就极有可能把OKR定成日常工作计划。

所以要改变这个问题，仅仅改变一些流程或者复盘方法是不够的，更重要的是回到起点，思考OKR有没有做到全员“目标管理”，目标也就是O是否自上而下是清晰和相对确定的。否则，一是越往下拆，越经不住考验，大家对公司的目标承接越往下，联系越弱；二是在OKR落地过程中，常常出现插队或者目标变动过于频繁的情况。

其次，如果目标制定已经找到科学的方法，能清晰反映公司的战略方向，那么在具体的复盘上，可以定期搜集大家对于复盘形式、频率和方法的反馈，及时动态迭代。

每次复盘的重点应该是关注重要KR的推进情况、遇到了哪些阻碍、需要哪些协助、接下来打算怎么做，这些都需要提前认真对照和思考，而不只是停在信息层面的同步。

OKR的落地，是一个长期持续的过程。它的诞生，解决了新型组织尤其是创新型、知识型企业如何做目标管理的难题。它的原理和方法并不复杂，但真正用好绝非易事。

虽然高维学堂推行OKR已有三四年的时间，但仍在不断完善迭代中。正处在原点期与扩张期交界处的高维学堂，组织架构也在不断调整，以适应战略机会与要事的变动。

所以部分探索型新业务OKR的动态调整，尤其是KR的调整，仍是常态，在实践中常常需要推翻重来，反复思考与研讨，才能找到最能支撑O实现的要事与路径。