小小善举，引来他人侧目

作者 Janegao 2021-09-01 15:57 814

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研究表明员工的幸福感与工作效率是成正比的，有幸福感的员工每天能够积极努力地去工作、去创造，为企业创造更大的价值，... 我要投稿 >

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幸福感似乎跟忙碌的职场工作不太搭，就算是欢声笑语也一般也很少出现在紧张而又严肃的工作场所或办公时间。但是我们却常常看到茶水间的愉快交谈、“办公室姐妹花”的侃侃而谈、“游戏队友”在饭后对某局游戏年年不忘，欢庆会上“主人公”潇洒的走姿和畅快的举止。因此不难发现，幸福感是一种放松状态下的感受，而是否工作场合/办公时间内也可创造这样的状态，有待我们深入探索。

幸福感是在获得满足时的愉悦和安全的情绪，可以建立在新的需求的满足基础上，也可以建立在对已满足的需求的认知的基础上，比如，一直希望升职加薪的你在某天升为主管了，你是有幸福感的；如果某天别人让你意识到你所在公司的各项保障在全国排行前10%，你感觉到自己的处境要远超过他人，处于相对比较安全的生活状态（医疗有保障、住房有保障、甚至休假有保障、家属附带医疗有保障等等）也是会有幸福感的。以此类推，幸福感的来源可以是满足员工的需求，也可以满足员工安全感。

有资源投入的企业当然可以做的非常多，基础的有福利、员工关怀、员工满意度改善、复杂的及时奖励、个人提升、晋升通道发展等，这些想来也是有着非常多的专业案例，暂不深入谈论，反而是想聊聊公司内很难坚持的管理风格、工作氛围及工作热情、非正式组织构建等。管理者往往会忽略人的多变性及复杂性，所以大家会发现基层管理者对人的关注及问题的解决最最能直接影响员工的情绪和当下问题解决，也是提升员工幸福感的起点。

首先来聊管理风格，每个管理者都有自己的风格，很难改变，但是不管是那种管理风格，管理者需要注意的是对原则性问题的正确导向、关注员工极端情绪状态。简单的逻辑是，首先在可以改变的条件下自然可以转向/偏向关注人的风格，不具备改变的条件下，就只能尽可能解决极端问题，避免因为极端问题导致员工留存不可弥补的心理芥蒂，这不仅阻碍员工幸福感的提升，而且直接降低了员工的工作热情。比较典型的案例可以拿前段时间轰动全网的”阿里女员工投诉被性侵案“，迟迟不被处理和解决的极端问题的结果是员工对公司失去了信任，撕破脸只能是迟早的事情，离幸福感则更是背道而驰。还有典型的情况也是需要特殊考虑的，员工的特殊情绪状态下，请管理者们像对待亲朋一般保留着一份善意，给他们保留一份尊严，这是在与人为善，也是在给自己留一条后路。比方说，员工可能确实有犯错的时候，不管他处理的方式是冲动还是畏惧，乘火打劫永远都非智者所为，如果你需要他来承担后果，就请安抚他、帮助他，让他理清楚当下乃至以后可以为自己的错误做出最大的弥补措施，如若其处于冲动的状态，带来的是破坏性的后果，如若其处于畏惧的状态，带来的是被降低的工作效率，真真正正的得不偿失。如果是员工经常处于喜悦的情绪状态，也请你一定侧目关注，要不就物极必反、要不就可以拿来作为案例引导其他员工奔想“欢乐海洋”。

其次，工作氛围无可厚非与管理者的习惯有着非常紧密的联系，工作氛围本身不是工作热情、工作积极性的推动因素，但单一的工作氛围一定是阻碍工作热情和工作积极性的因素，不管是重新性工作的岗位还是创造性工作的岗位，员工在接受一定的规则基础上，希望存在可以变动的空间和自由。所以，如果是单一的宽松的工作氛围，员工会极易产生惰性、停滞的状态、挑剔而产生的抱怨心态。如果是单一的严肃的工作氛围，员工易因工作节奏过快而产生过度焦虑/压力，持续正式的工作状态会降低员工的工作热情。所以管理者的善举，可以是在某种主调的工作氛围下，关注并正面应对员工的抱怨，某段集中周期的奋战后，必然需要时间精力的调节，请记住没有一个人认同老板的工作是持续的想法。同样某段休整后，必须重新让团队“沙场操练”。我们不一定能解决过多细节的员工问题，但请从工作本身出发对员工和员工的付出负责。

再者，非正式组织一直都存在，这种或那种形式，可以新建、可以解除，也可以重组，给予员工自由度的同时，也是非常可控的。大公司有自己的社区、论坛，普通公司有自己的业务社团/俱乐部，还有一些共同爱好者自发组织的，这是在工作场景外的可以调节员工不舒适的情绪、身体的绝佳场景。如果对这些非正式组织的善举可以落实，我想员工的需求满足和安全满足一定是有所不同，示例有对非正式组织投入资源（包括活动经费、物资支持、官方点赞等等）、发展其为员工需求搜索渠道之一。

以上，从员工的情绪状态和管理者的善举来探讨提升员工的幸福感。

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