人力资源就应该关注人均效率并以此为已任

遥想当年，我们人力资源的地位曾经还是相高的。回想起来，不叫这么洋气的名字—人力资源的时候，就是叫人劳科、劳资科的时候最高，其次就是叫人事科的时候。但是，我们地位现在下降的速度减缓了，不是因为又受到了重视，而是我们基本已接近价值的洼地，用玩笑话讲，我们就在底部哈 。

一、人力资源地位降低的原因在哪里？

书上讲，企业竞争是多层次的，表层是产品的竞争，中层是品牌的竞争，核心层则是企业文化、领导者意识的竞争，这一切的载体都是人。人力资源部门处于战略执行甚至战略决策的核心位置，非常重要。要不就是，企业的主体资源是人力资源,所以在企业的生产和经营活动中人力资源处于主体地位,并对企业起强大的动力作用。

不排除很多年轻的朋友们，都是被书本动听的语言，以及杜拉拉升职记给吸引过来的。

人力资源部门的日子其实并不好过，平时不被重视，领导层有棘手的问题时往往临危受命却劳而无功，无奈！究其原因应该很多方面，从组织模式上说HR部门只是参谋部，给领导出谋划策是份内工作，但却没有决策权；企业是以盈利为目的，但HR部门不能直接与盈利挂钩。总得来说，就是HR们干了无数的各种大事、小事、要事、急事、要命的事，可结果没能体现太多的价值。

二、传统思路提升人才效率（能）的囧境

一想到人均效率，我们就想到一个计算公式，营业收入/年平均总人数或营业收入/年末总人数。所以一想到提高效率，我们就想到，至少两个办法，要么增大分子，提高公司营业收入；要么减小分母，就是减少总人数。

可转眼一想，营业收入是由营销部负责的，我们插不上手。减少人数，问题是减少一线部门人员数量 ，这些部门没有天天要求增人就不错了。那怎么办？通过岗位四定，减少职能管理人数，可就算我们再拉得面子，每年都和自己和各个管理部门搞减员，也是有数的，何况一线部门随便增员一些人，我们对职能部门“下狠手”搞掉的那点数字也没起个啥作用，感觉思路好渺茫。也是，难怪人力资源地位日渐式微。体现不出价值。

可是我们为整个公司提供人力资源支持，招兵买马，你们的人员从哪里来？不都是我们被放无数次鸽子，依然想尽N+1种方法解决问题才搞定的吗？

为了鼓励大家多出好成绩，我们想尽办法结合内外部力量做培训，培训质量、培训人次***。

为了大家的职业生涯顺利成长，我们又是生涯规划、又是晋升通道建设、又是任职资格体系搭建。更是想着法儿地为干部职工搞好薪酬福利，不是变结构就是增减项目，订制式福利、菜单式福利项目地设计着。

题目居然说，人力资源要以提高人均效率为己任。HR和人力资源部门担得起吗？

三、 HR如何担起提高人均效率为己任的重担

“你挑着担我牵着马？”

NO，不是这样的。

人力资源管理大师尤里奇教授认为，可将人力资源管理的演变划分为四个阶段：第一个阶段的人力资源管理，即关注工作条款和法律要求的HR行政效用阶段，这个就是我们打卡文中常常要解决和处理的一些具体的工作事务；第二个阶段则是专注于某一技能的HR专长，比如COE，这个部分就是我们常常精进的六大模块的技能；第三个阶段是战略/商业伙伴，将组织的战略转变为人力资源管理部门的工作，具体点讲，就是能够将目标和战略通过人力资源管理规划、制度、方案等转化成行动方案；第四个阶段是链接利益相关者的由外而内的人力资源管理，在这个部分，现在已经提倡由价值链的概念向价值网络发展，我们要由将内部视为客户精准服务的基础上，要由外向内整合，以市场和客户为起点，反推出我们需要那些技能、能力、产品和服务，这些是由什么样的人才与组织结构才能更高质量、更高效率地提供。

1、三个层面各有作为

说到人均效率不能只有一个公式。我们要能看到，人均效率不是凭空产生的，这个“人均效率”它是由个人效率、团队或部门效率、组织效率三个层面、三个不可分割互为一体的方面共同组成的。我们人力资源在组织、团队、个人三个层面分别能承担什么角色有哪些作为，可通过下面一个简图做个了解，旨在扩展我们HR共同打开思路，谋求更多的思考和解决问题的维度和高度。

2、HR变革推动人均效率提升

以人均效率提升、组织价值驱动为己任不是一句空话，我们HR在组织机构建设与人员能力建设、配置与调控方面具有天赋的有势与职责。

研发部门创造的价值是价值的源动力，生产部门创造的价值是产品，财务部门创造的价值是金钱，市场部门创造的价值是客户，销售部门创造的价值是营业收入。那么，人力资源部门创造的价值呢？我们辅助他们解决所有问题，提供人才配给，并解决这他们这中间发生的各种各样的问题。我们的产品是人才？不，不仅仅是。我们是在为整个组织提供支持。我们创造的价值是人才，是组织，是从体到团队到组织的领导力的提升，是整个组织文化的塑造和引领。所以立足于四大机制、六大系统、四大支柱用好的同时，我们要能用好一个核心，并向文化的最高境界进阶。

3、通过改变传统的科层式推动组织效率提升。

传统的科层式组织结构，适宜稳定的环境。具有集权优势、流程严谨、责任清晰、结构稳定的优势。但是，它又有顽固的层级制度，而具备不可调和的缺点，管理成本高、协作性差、创造力缺乏、决策效率低下等。我们要向灵活性、无边界、协作性、创新性要变革要效率。

4、由强调科层与纪律转变到强调组织价值驱动

今天经济、技术与人的能力已经与从前发生了翻天覆地的变化，所以已发展使用了一百多年的科层制度做些调整甚至变革也是在所难免，因为情势、环境、条件、资源都发生了巨变。强调组织价值驱动，可以让组织更富灵活性；可以打破边界，无边界组织成为一种新可能新趋势；专业化、速度化可以提升组织应对环境、竞争的能力与效率。

四、一些走在前例的优秀企业的新形式值得我们HR关注与学习

知名大企业在这方面的探索已走在我们前列：

（一）韩都衣舍

韩都衣舍开创的小组制模式，在网络时代焕发出勃勃生机。

毕竟疯狂的双十一又要到了，我们就切入这个热点开始。

2016年“双11”，韩都衣舍以1100万+的店铺粉丝关注量领跑，稳居全平台女装类目第一；韩都衣舍客服指数天猫女装排名第一。

建立小组制总原则：

A. 员工自由组合，组成三人小组，小组负责非标准化的环节，如选款、页面制作、打折促销等。

B.  标准化环节，如客服、市场推广、物流、摄影等由公司来做。

C. 人资、财务、行政部门等由公司负责，实行倒三角的三级管理，公司各部门为小组服务。

D. 公司层面成立企划中心，统筹全局，根据历史数据参考年度的波峰波谷节奏制定目标，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，将品类目标分解到各个小组，各小组在月度、季度、年度都有细分的考核指标。

这样的机制，帮助韩都在每年3万款的情况下，售罄率能够做到95%，是非常不容易的。

小组成员构成

基本小组由三人组成，一个设计师负责设计；一个负责运营推广，在传统商业叫导购；还有一个货品专员，负责采购和供应链的组织。小组成员可自由组合，不合适的人可以退出、也可实行重组。

组长的权限：一是可以决定组员奖金分配。公司对小组进行考核，根据考核情况分配资金，而组员的资金由组长分配。二是决定业务选择，包括选什么款式；各款式多少个颜色，多少个尺码，相应的库存多少；各款式售价的确定；参加什么促销活动以及打折节奏和程度等。。

按小组进行奖励，奖金制度是非常透明和清晰。小组奖金=销售额×毛利率×提成系数，提成系统则与业绩完成率、毛利率、库存周转率等有关系。小组的奖金不是由公司来决定的，是自己干出来，各小组基本上可以算出来自己能拿多少钱。

在这个过程中，充分体现了授权是事业合伙制的核心，考核就是事业合伙制的关键。韩都衣舍目前已有300多个小组，按小组数量设置主管、经理为小组协调资源，主管、经理的奖金与小组的计算公式一样，他们也才有动力去帮助小组完成任务。，非标准化部分由小组负责，标准化部分由公司负责，标准化部分也是有竞争机制的。

在组织结构上采用倒金字塔式，整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部等全是小组的支持部门。以小组为中心，其他部门都为小组服务，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。

相应的，公司总经办设立6人的运营管理组，由CEO赵迎光亲自抓，接受小组的投诉。

（二）阿里巴巴的“大中台、小前台”

阿里巴巴 “大中台、小前台”机制的提出，某种程度上是从传统的事业部制向准事业部制的转换。就阿里巴巴而言，“前台”就是贴近最终用户/商家的业务部门，包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其它创新业务等；而“中台”则是强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持，中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。

前台和中台本质上是工作分工的问题。比如，某部门要开发一款App，是部门内部（大前台）自己组织一套技术、产品、设计、运营的团队，还是集团为其提供资源（大中台），由专门的技术团队来帮助其开发、设计产品等等。所以说，“小前台+大中台”的运营模式，就是美军的“特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”的组织结构方式，以促进管理更加扁平化。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，并引导精准打击。而精准打击的导弹往往是从航母舰群上发射而出，后方会提供强大的侦查火力后勤支援。所以如果中台没有办法承接前线的需求，前线就会不认可它服务的价值。

主要是为了解决组织膨胀、避免重复、加强集权、管理高效、资源整合、灵活敏捷、存在风险的问题。当我们开展具体的业务时，每个团队都需要有技术、产品、市场等方面的基础支持，传统互联网公司的每个业务部门都会有自己专属的业务、市场、产品等人员。随着公司的发展壮大，许多业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复（例：两个相互独立的业务部门同时开发APP，两个团队很可能在同时开发同样的功能，重复解决同样技术问题，同时写差不多的代码），信息不能共享，导致许多资源被浪费。

并且，每个业务团队的水平参差不齐，怎样使每个团队都能够在既保证质量、又保证效率的前提下完成任务。为此，我们急需一个有效的机制来将公司内部的技术、数据、产品等资源进行整合，统一为业务线提供支持和帮助。阿里巴巴近年来迅速扩张、员工众多，所以可能会存在管理不善、效率低下、各事业部各自为政等问题。为了解决以上问题，阿里提出了“大中台，小前台”机制。“小前台+大中台”的运营模式促使组织管理更加扁平化，使得管理更加高效，组织运作效率提高，业务更加敏捷灵活：其“中台”的设置就是为了提炼各个业务条线的共性需求，并将这些打造成组件化的资源包，然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用，可以使产品在更新迭代、创新拓展的过程中研发更灵活、业务更敏捷，最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。前台要做什么业务，需要什么资源可以直接同公共服务部要。搜索、共享组件、数据技术等模块不需要每次去改动底层进行研发，而是在底层不变动的情况下，在更丰富灵活的“大中台”基础上获取支持，让“小前台”更加灵活敏捷，让每一个新的前台业务创新能够真正意义上“站在阿里巴巴这个巨人的肩膀上”，而不用每次开辟一个新业务都像新建一家创业公司那么艰难。

2013年的阿里巴巴把具体业务划分为了9类，并对每一块的业务进行了很明确的细分，共下设25个事业部，分别由9名事业部总裁负责。这时的组织架构是较为传统的树状结构。2015年经过调整后阿里巴巴的组织架构不再是传统的树状结构，而变成了网状结构。同时，其不再采用具体的业务模块下分设事业部的方式，而是将之前细分的25个事业部打乱，根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”，统一为业务线提供支持和帮助。

（三）海尔“生态圈”

海尔生态圈平台上只有两类组织，即平台和小微； 只有三类人，即平台主、小微主以及小微成员。 海尔的平台型生态圈组织是开放的、无边界的，小微成员不是执行者， 而是“创客”；以其中的小微和小微主为例， 其“价值”的体现是：直接对用户全流程的最佳体验负责，直接创造用户价值，目标是在各自领域内实现“引爆引领”。

选择了这三家企业，其实是有代表性的，韩都衣舍作为成立于2008的企业，对于新创办企业是个启示，阿里巴巴作为网络企业对于电商是个启发。海尔作为传统企业的代表，基本上我们代表了我们中间至少50%的企业和HR是有启发作用的。我们在多么大、多么传统企业都可以通过管理理念转变、组织变革，大幅度提升组织效率，大幅度提升人均效益。坚持认为在方向正确的前提下，效率依旧为王。只是我们人力资源在创造价值的时候，要把注意力从人才放大至组织，可以借助的技术力量包括培训、组织结构调整、理念转变，从如何提升组织创造价值的能力为入口进行领导力、组织文化的塑造与变革。

在提升人均效率为己任创造价值彰显人力资源地位与作用的时代，我们还是要抓住根本。一是做好成本控制，一个是提升人才与组织效率，这是两个基础。我们可以采用的管理手段包括而不仅限于，薪酬调整、组织结构调整、人员招聘与配置及经营模式创新、裁员、重组、个人能力与效率提升、绩效考核与兑现、事务性工作标准化、流程再造、流程梳理、企业文化塑造与引领、质量管理、群策群力等，但我们终究还是会通过营业收入增加进行展现，因为94%的CEO会把营业收入增加作为一项经营重要指标。人力资源工作者改变观念一小步，我们的价值实现才可能迈出一大步。