干部培养的实战模式

干部，企业的中坚力量，干部培养，历来是培训体系建设最重要的一环。

干部培养是一项系统性工程，既需要多部门、多系统协调联动，又需要长时间不懈努力；既要尊重干部教育管理基本规律，又要善于结合这个群体的特点进行适当改革创新。

因此，有效的干部培养，首先要突出个人努力、组织培养、实战练兵三个方面的结合。即：成长为一个好干部先是以个人主观努力为前提，要有自主学习的意愿，良好的学习的方法，有自我成长的紧迫感；二是在组织层面确立学习的方向，提供学习的资源，设计学习的机制，萃取企业的知识经验，建立互动的学习平台，靠组织有计划有目的地培养；三是强调在工作中学习，在学习中工作，学以致用，通过实战，训练真本领。

其次还要管理学习的过程，进行监督，及时发现问题，及时巩固成果，及时评估和发现人才，让进步者、绩优者尽快地走向重要岗位。

我们把以上概括的干部培养要点归纳为“三结一考”的模式，三结是指：个人努力、组织培养、实战练兵三者结合；一考是指：绩优成将。

下面，就这几方面分别阐述。

一、个人努力。

个人努力是内因，也是决定性因素; 树立终身学习的理念、持之以恒提升自身才干、增强自身能力、强化自身素质等，除需要个人的自觉外，与培训管理的设计也是分不开的。

教育独特性在于，一是学习者的决心与意愿决定了学习的效果；二是人的教育极具个性，是要因材施教的。因此，通过一系列的策划，去激发受训者的学习意愿，启发学习者的思考，最终促进学习者的自我学习，让学习者掌握学习的方法。主要是用好三种措施去促成：

1、行政施压

自律的人毕竟是小数，没有鞭策难以持久。干部的培养一定得有明确的行政要求，一是要求各级领导者有培养干部的责任，二是要求干部本人要有持续学习的责任。因此出台相应的制度政策，规定相应的责任是有必要的，也是管理导向的一种体现。

2、利益引诱

趋利避害是人的本性，要在人事政策上让干部产生本领恐慌和发现职业发展机会。你必须把干部参与学习、自我学习的过程反映为某种成果，这个成果最好能够检验个人能力的进步，并且与一个人的职业发展相关，那么这种学习的利益关系就确立了。

总之，有意识地把干部学习的过程适时记录下来，保留这些行为的轨迹，让学习者时刻感受到公司在关注他们的成长，而且它还会成为企业人事决策的一部份。

3、氛围打造

人是情绪的动物，“从众”是人类固有的心理机制。氛围打造是一股巧劲，能有效地激增人的学习意愿。氛围的打造有三个途径：

二、组织培养。

就干部外部成长环境而言，组织培养是外在决定因素。进行组织培养，要注重前瞻规划设计，既要从宏观上着眼本企业的事业发展需要，进行干部和能力储备性培养，又要从微观上加强干部个体成长路径设计。要建立健全干部识别选拔、教育培训、知识萃取、经验传承等机制，大力营造科学规范、公平有序、系统完备的土壤。

组织培养就是创造一种学习成长的条件，并且让这种条件带来的能力成长与组织发展目标相一致，不然这是对组织资源的浪费。从培训需求的确定到能力提升路径的设计，上文己有阐述。

关于组织培养的重点如下：

1．  好钢花在刀刃上

干部培养工作首先体现在培训上，培训工作如果处于初期，应该按建设期的定位开展培训，锁定关键人才的培育，以项目制为手段，推动关键岗位胜任，不做不切实际好高骛远的事。

这种务实的建议不仅出于公司的资源有限，要激发组织中各成员的学习意愿，培训的质量更是关键，而只有培训资源聚焦后，此目的才能保障。要依靠好的学习质量和内部的职业竞争，来促进学习的转化，不良的培训质量只会消灭学习的动力。

企业的培训发展可划分为三个时期：建设期、成长期和成熟期。

2．  人走了，知识留下

培训机制的根本目标是建立企业内部知识传承机制。

个人学习不能等同组织学习，知识的载体是基于个人还是基于组织，其中的分野天差地别。如果说人才是带着工具的人，而每一个员工终将成为离开组织的人，那么我相信任何一家有雄心和远见的企业，都不会允许将组织运行置于人事代谢流动所引发的组织能力震荡风险之下。

用知识管理实现对组织智慧经验的萃取，把分散于个体的知识汇聚在组织平台上，通过不断的累积叠加循环优化，任时光匆匆人来人往，企业凭借知识体系的强大内生优势，渐渐远离团队动荡风险，稳步前行，持续发展。这是让人才培养的土壤“肥沃”起来的一种重要机制，关于知识萃取后文对此有专述。

知识，是属于个人的，也是属于组织的，但归根结底是属于组织的！

3．  敞开激励大门

培训运作的终极目标是消灭培训，让被动学习转化为主动学习，提高学习的自觉性。

传统的培训不能等同于学习，我们只听说过终身学习，从没听说过终身培训。学习活动的源动力来自内在的自我驱动，自觉自发是学习的自然特征，任何外部强迫而内心抗拒的培训，都终将是“船过水无痕”，当然也就谈不上可持续。为“学习”注入点激励的、鼓励性的措施，能让培训工作起到事半功倍的效果。

培训，在组织学习领域属过渡阶段，其使命不只是传播知识，而是创造学习环境，推动组织成员在内心植入学习动机，掌握恰当的学习策略和技术，在前所未有的信息爆炸时代，能够自由驾驭对自身有用的各种知识，在组织内部形成这样的文化：人人都有与他人分享的愿望，人人都有向他人学习的胸怀，人人当老师，人人当学生。这时，我们就可以说组织是学习型组织了。

所谓消灭培训，不是真的消灭了培训这件事，而是以学习的高级形式----自主学习，取代了低级形式----被迫培训。

三、实战练兵。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，要让业务实战成为干部培养的“练兵场”。做跨部门协调的能力、处理实际问题的能力、应对复杂局面的能力和面对任何挫折困难都不放弃的能力在书本上、课堂里看不到、学不到，唯有实实在在到业务实战中历炼，踏踏实实做一做业务工作，贴进客户、置身市场，才能有所体会、有所感悟、有所提升。

将培训与业务实战有机结合起来，是培训成果转化的最重要路径。

因此，要为所有的培训项目做实战反馈的设计，就成为了培训设计的关键和创新点。比如有的企业做“行动转化稽核”，每次培训课后，学员都要回答“我今天最有收获的5点是什么？”然后回答“从以上的学习收获和认知中，我计划学以致用的，而且是我一定要用好并会马上执行的是什么？”再下来就要确认由谁来负责检查你执行的成果，并列出评估与辅导结果和下一步成长的计划，如此，通过制度化的运作，将学以致用、实战练习变成一个可操作的程序。如下表：

“艰难困苦，玉汝于成”，温室里的花朵永远经不起风雨，要突出业务线锻炼和多岗轮训相结合。

业务线是联系客户最直接、最密切的地方，干部有了丰富的“前线”经历，就能更好地树立以客户服务为中心的观念，知道行业环境，关注客户的价值。要重视发挥业务线作为“练兵场”的作用，大胆使用在业务前线踏实做事、建功立业的优秀干部。

“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。多岗位锻炼是干部培养的基本规律，要强化制度安排和整体规划，通过组织调整、岗位交流、选派挂职等形式，分批次、有重点、有步骤安排干部进行多岗位锻炼，破除干部岗位舒适和依赖心理。重视结合干部专业能力、特长优势，考虑干部个人意向，注意设定“观察期”和“试错容错”机制，让人尽其才、人展其才的活力竞相迸发。

实战练兵的办法还可举些例子：

另外：实战训练要注意培训的分类。当我们说培训没有效果的时候，隐含着一种假定：培训的目标就是要升员工的业绩，而业绩的背后就是员工行为的改变。然而培训有几种类别，每种类别表现为行为改变的程度是不一样的：有些分享智慧，比如历史王朝更替与人物兴衰；有些只是传达信息，比如人工智能发展形势分析；有些讲授知识，比如云计算原理与方法；有些传授技能，比如制作PPT动画。一般来说，只有“传授技能”这类培训才能在短期内实现学员行为的转变，而其它三类培训短期内很难直观地表现为行为的转变。因此，我们在做培训之前，就要有区分，不盲目地设定培训的预期。

四、绩优成将。

没有对学习进行管理，学习氛围难以持续，学习目标难以协同，学习质量难以提升。学习的管理包括过程的监督、考核、选拔、任用、分享等。

无论是干部还是储备干部，学习进步的表现可视为其发展的潜力，对进步的、成绩突出的，可以考虑优先任用，给予它们关心关怀，建立帮扶机制，大力宣传优秀干部典型，激励干部干事创业。这就是好的学习制度----好的制度是把能力差的人淘汰；不好的制度是把能力强的人挤走！

比如学习的考核，它可以表现在结果与过程两方面。一方面要重视结果，要用绩效表现来衡量，做好绩效管理的评估工作就能与人才培养工作产生良好的互动；另一方面，学习的过程考核也需要重视，就像工业品制造，好的过程必然能产生好的结果。举个学习过程考核的例子易于理解：

“三结一考”是一种结合内外驱动因素，不脱离组织目标和实战需要的干部培养模式。成功的实践际源于对现实的评估和精心的设计，实际运用时必须把这几者有机地结合起来。

以上，仅针对一个题目展开了阐述，但建立“系统”才能生生不息！“系统”才是职场的秘密武器！我的部份课程请点击下图《HR从小白晋升为专家的90门必修课》，谢谢您的观赏！