借力打力or狐假虎威，来个三把火！

作者陈怡007 2017-03-15 13:54 75025

内容来自 2017-03-17 打卡话题

　　我们人事部部长离职后，总经理有意培养我，所以一直没有指派新的部长过来，行政人事部所有事务现在都由我负责。虽然领导和同事们都对我工的作很认可。但是领导暂时又不打算给我调薪和扶正，而是给我发奖金。
　　现在自己的工作量越来越大，我想把自己手上的保险、绩效、工资、招聘工作分担出去一部分，例如有个网管他只干自己电脑方面的工作，我想让他有时接管公章及档案管理工作，但他不想干，反感情绪表现的也很明显。还有一个之前干过人事经理的，现在负责项目申报，天天很闲却总说自己忙。现在我感觉自己有些力不从心，领导让我找好侧重点，先干最重要的。
　　可是，我该如何跟同事去谈重新分配工作的事情？望大家帮忙。

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　　一、知己知彼
　　1、自身心态和工作进行梳理。
　　描述一：虽然领导和同事们都对我工作很认可。但是领导暂时又不打算给我调薪和扶正，而是给我发奖金。
　　描述二：自己手里的工作：保险、绩效、工资、招聘工作等。
　　分析：描述中可以看出作者在意调薪和title，人都是趋利，咱们自己是这样，其他同事也是一样。变化会让人有不适感，脱离舒适区。在这个情况下，欲培养总经理会协助你，你自己会在其位谋其职让自己更快重建自己的舒适区。而同理，你其他的两个同事需要转变，一方面需要你协助，调到他的积极性，另一方面就只能靠他们自己了。
　　一般正常岗位调整晋升，都是有一定的观察期（三个月试用期）。你在原来的岗位可以把所负责的事做的漂亮，不代表你晋升管理岗位，能做的一样漂亮。作为一个管理岗需要把握全局，团队管理，人员工作分配也很重要。如果希望你能从原有的岗位中抽离出来，就需要把其他岗位上工作进行重新分配。
　　2、了解这两个的入职档案和负责的具体工作。
　　情况一：有个网管他只干自己电脑方面的工作，我想让他有时接管公章及档案管理工作，但他不想干，反感情绪表现的也很明显。
　　情况二：还有一个之前干过人事经理的，现在负责项目申报，天天很闲却总说自己忙。
　　一看这描述，就知道作者和这两名同事的关系目前还处于不够了解的状态。每个人都会有选择舒适区的权利，工资没涨为什么活要增多呢？所以你要了解他们的过往经验，做相应的指导。
　　让他们把自己负责的工作进行梳理，邮件发给你。可以分为日常性工作和临时性工作，这样你就可以根据日常性工作的量，进行调整分配。
　　二、见缝插针
　　建议方法一：建立工作的关联性，让大家觉得自己更重要。
　　部门的工作选择性征求他们的建议，让他们觉得自己的重要性，慢慢引导其关注到您想要引导的工作；
　　网管是需要负责新人电脑的配置，老人电脑的维修，公司网络安全等等，那他有想过怎么提高他自身的工作效率吗？对于电脑这种固定资产，是需要做档案登记的，而电脑的使用者则是人，如果他知道什么时候有新人入职，他知道这个新人的相关信息，他就能知道电脑的配置对于这位新人是否合适，工作性质不同电脑遇到的问题也不一样，需要的系统和网络也不一样，他对这个有了一定的了解，对他本身的工作是有利的。
　　项目申报，我不知道这个所指的项目申报是指类似于公司高新技术啊，ISO9000、ISO27000等认证，还是公司业务相关的产权项目或授权项目的申请。项目申报是需要有材料的积累，而这些材料大多来自各个部门配合，他忙的原因是需要和很多同事都建立好对接关系，便于他获取材料。如果你希望他接手你的某个工作，一方面你要想你的这个工作的工作量和工作周期是否有冲突，一方面考虑这个工作是否有助于他目前的工作，有时候可能没有十分明显的利处，但是你可以建立这两个的关系。
　　建议方法二：让大家获得更多利益。
　　为了让他们能在原来的基础上做的更好，你可否给他们适当申请一些补助奖金，让两个人更有动力；
　　申请奖金是最实际的行动。你是他们的领导，属下过的好不好，你是有一部分责任的。既然你们领导愿意培养你，愿意给你适当的奖金，你也需要通过数据和材料去说服他，如果你能把部门工作做到某一个程度，他可以给你下面两名同事一定的奖金。
　　建议方法三：树立威信的同时，需要学会尊重。
　　恩威并施，才能更好的让员工自发的积极地进行工作。
　　你本来是同事，一下子晋升了领导，大家也是需要一段时间过渡的。在这个时候，你需要证明给他们看，你是有能力的，让他们信服。让他们知道你的他们的领导，也是他们的朋友帮手。每个人能处于他当时的位置，绝对是有他的特别之处。你自己的特别之处，你的优势是什么，你一定要知道。你也会有做的不好的地方，适当的自嘲可以促进你和其他人的关系。想要恩威并施，首先还是需要你和他们两人建立一个良好的关系。这个良好的关系也是很微妙的，你不需要求着他们，只需要尊重他们就可以。做得好要表演，做的不好也是要指出，并让其改善的。最重要的给予信任，让其自我管理。
　　建议方法四：增加编制。
　　本来是你们部门有4个编制的，把所有工作都列出来，在每个人都很充实饱满的工作下，是否考虑增加一个编制。
　　因为增加编制这事是需要总经理确认的，说服总经理也是需要根据你的调查整理，确实需要一个人，他才会批示。至于怎么你整理材料，证明你们部门的工作确实需要4个人来完成，就需要你去知己知彼。个人感觉最好不要在你刚晋升的时候申请，可以先做其他的准备，实在有这个需求时再申请。因为领导为什么没有新招一名有经验的人事，原因之一有可能就是为了节省一个人的费用。
　　三、相信自己
　　一个管理者，既需要有一定的工作能力，更需要人际关系处理的能力。你们总经理能选中你，证明你是具有这两个能力的。加油，理顺了就好了。

　　
　　介绍个人经验：
　　2013年3月我还在做销售做的很起劲，被主管人事的vp叫过来聊天，后又被总经理叫过去聊天，让我回人事部做负责人，把人事部做起来。当时在销售挣得比转人事负责人多，出于个人发展和老公的期望（男人总是不希望女士太多的应酬），选择了回归人事。
　　我们总经理比较有想法，还分配了另一名好朋友和我一起来的人事，刚转过来，第一个月基本上就是在整理烂摊子，树立规范，一点一点把招聘、培训、员工关系等规范起来，把行政的工作整理出来分给了行政部。随着公司的发展、公司的上市，人事部队伍扩大模块增多，工作会越来越多，但是自身的成长也是越来越快。
　　说明一下，总经理并非凭空把我调到人事当负责人，是因为我参与了两场校招，一次是跟随技术VP和行政总监，一次是独立带着一名技术同事，一名行政同事进行校招，并完成招聘任务。还有我在行政人事做了6个月后，因为个人原因以及公司需要转了销售，在销售做了5个月业绩很可观，第四个月能完成当月销售任务。同一时间，人事经理因为和总经理有纠纷离职了，就有了后面的事了。