工作太忙，如何把工作分摊给其他同事？

    白姐生病进了医院，同事前来探视。

　 “真不好意思，给大家添麻烦了。”她略带歉意地说。

　　一男同事接话道：“还好啦，大伙儿分摊了你的工作，我负责上网，李小姐打电话聊天，艾小姐负责和总经理打情骂俏……”

     分配工作，自然由上级出面为妥，平级之间没资格谈分配，否则很容易被认为有意推卸工作，不出意外将遭到明里暗里的抵制。

     每个岗位都有岗位说明书，工作环境、工作内容、工作权限、上下级关系等都一目了然。即使没有形成文字，也有约定成俗的规则。试想下，如果所有人都把简单的事务工作安排给别人，岂不是天下大乱？因此，分摊这种思想不可取。

     换位思考，你愿意别人把一些无意义的工作分摊给你？我们可以换一种思维，如何让别人支持自己的工作，可能更符合实际。

    工作量大，说明你在走上坡路。运营里普遍有这样的思维：只有在你做的足够优秀时，才会安排更多的资源，否则只会进一步限制。如果在得到类此的机会，却无法保持一贯的优势，情况会怎样？

    当然，工作量大，是个实际问题。如何解决简单讲也只有两种途径：从自身出发，找出解决问题的关键；寻求外界的帮助。 如果有人主动分担部分工作，自然求之不得。但如果为了将工作分摊出去，病急乱投医，只会引火上身。

    人资行政与网管，人资与项目申报，到底有多少相关性？几个不相关的岗位，谈何分摊与协作？毕竟每个人都要体现自身价值，承担这种事务性工作，意义有多大？

    对于别人工作的评价，尽量客观。在你眼里，网管他只干自己电脑方面的工作，项目申报曾做过人资经理，天天很闲却总说自己忙……似乎最忙的只有自己。这个思想很可怕，每个岗位的性质不同，网管一般随叫随到，注重效率；项目申报偏重人脉积累，关系维护花费的时间不是每个人都能看得到。

    从思维上厘清哪些该做，哪些不该做之后，我们再探讨，当工作量超过我们负荷时，该如何做。

    1、更高效地组织自己的工作

     工作量大到力不从心，似乎到了瓶颈。就如一个装石块的瓶子，即使放不进一块很小的石头，能不能放进沙子；当放不进沙子时，能不能倒进去一杯水？

     很多时候，甚至整个职业生涯，我们都没有机会挑战自己的极限。当工作量超出平时，是否需要进行时间管理，按照工作轻重缓急排序，将重大又紧急的放在首位？

    对于一些工作，是否可以计划管理？如公章、招聘等工作内容。像我们单位，原来仓库有2人，还经常因为休息等原因忙的排不开班。后来实施预算管理，凡事先报计划，最后将采购、领料等合理安排在有限的几天。刚开始大家很不适应，当适应后反映比以前更高效了。从单位角度讲，我们也节省了人力成本，完全双赢。

    2、与上级沟通，学会工作计划与总结

    很多时候，我们都在盲目地忙，却没有多少成果展示。要知道，领导要的永远是结果，苦劳和功劳无法相提并论。

     当工作繁忙时，我们必须及时与领导沟通。沟通时，不要只是诉苦，用大量形容词，如特别忙，实在撑不下去了之类，却没有具体的数据。这就像我们在饭店催菜时，服务员只会说马上、快了之类的敷衍用语，如果能明确到几分钟，食客的情绪应该会稳定很多。

     因此，在沟通之前，先学会列工作计划，写工作总结。让领导看到你的工作强度和效率，特别是哪些工作安排之间存在时间冲突。

     与领导沟通，我们可以得到领导的指导，更合理的安排工作，更有效的时间管理，也可以对一些工作进行取舍。

    3、找同事协作

    找同事协作无非两种：一种是关系到位了，自愿友情客串，一种是工作内容有关联性，恰好满足他想转型的心。

    如果与同事关系一般，甚至一天说不了三句话，即使他真的很闲，为什么一定要帮你分摊工作？

     现在因工作量大，领导特意安排了专项奖金，为什么不拿出来，将哪些关系一般的同事催化一下，或许对于分摊的工作就没有那么排斥了。

    如果将薪酬工作分摊给招聘专员，可能很容易，因为那是他一直想要了解的模块。如果将薪酬分摊给网管，这增加的工作量，对他而言，有什么意义？

    很长一段时间，人资一直想将考勤工作转给行政，但均未成功。为什么，这么一项毫无挑战性的事务性工作，谁有兴趣接手。

     如果网管有一点点转人资的意向，你将一些中等难度的工作分摊给他，引起他的兴趣，估计比简单的事务性工作要好很多。

    4、多从自身找原因

    很多时候，我们习惯将解决问题的关键点放到别人身上，于是会产生抱怨、无能为力等无力感，为何不从自身出发，寻求解决问题的途径？

   做好时间管理，提高工作效率，选准工作侧重点……都是解决问题的办法。如何让领导支持，同事接受，不仅是领导同事的问题，更与自身有关，这些也是可以努力的方向。

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　　一、知己知彼
　　1、自身心态和工作进行梳理。
　　描述一：虽然领导和同事们都对我工作很认可。但是领导暂时又不打算给我调薪和扶正，而是给我发奖金。
　　描述二：自己手里的工作：保险、绩效、工资、招聘工作等。
　　分析：描述中可以看出作者在意调薪和title，人都是趋利，咱们自己是这样，其他同事也是一样。变化会让人有不适感，脱离舒适区。在这个情况下，欲培养总经理会协助你，你自己会在其位谋其职让自己更快重建自己的舒适区。而同理，你其他的两个同事需要转变，一方面需要你协助，调到他的积极性，另一方面就只能靠他们自己了。
　　一般正常岗位调整晋升，都是有一定的观察期（三个月试用期）。你在原来的岗位可以把所负责的事做的漂亮，不代表你晋升管理岗位，能做的一样漂亮。作为一个管理岗需要把握全局，团队管理，人员工作分配也很重要。如果希望你能从原有的岗位中抽离出来，就需要把其他岗位上工作进行重新分配。
　　2、了解这两个的入职档案和负责的具体工作。
　　情况一：有个网管他只干自己电脑方面的工作，我想让他有时接管公章及档案管理工作，但他不想干，反感情绪表现的也很明显。
　　情况二：还有一个之前干过人事经理的，现在负责项目申报，天天很闲却总说自己忙。
　　一看这描述，就知道作者和这两名同事的关系目前还处于不够了解的状态。每个人都会有选择舒适区的权利，工资没涨为什么活要增多呢？所以你要了解他们的过往经验，做相应的指导。
　　让他们把自己负责的工作进行梳理，邮件发给你。可以分为日常性工作和临时性工作，这样你就可以根据日常性工作的量，进行调整分配。
　　二、见缝插针
　　建议方法一：建立工作的关联性，让大家觉得自己更重要。
　　部门的工作选择性征求他们的建议，让他们觉得自己的重要性，慢慢引导其关注到您想要引导的工作；
　　网管是需要负责新人电脑的配置，老人电脑的维修，公司网络安全等等，那他有想过怎么提高他自身的工作效率吗？对于电脑这种固定资产，是需要做档案登记的，而电脑的使用者则是人，如果他知道什么时候有新人入职，他知道这个新人的相关信息，他就能知道电脑的配置对于这位新人是否合适，工作性质不同电脑遇到的问题也不一样，需要的系统和网络也不一样，他对这个有了一定的了解，对他本身的工作是有利的。
　　项目申报，我不知道这个所指的项目申报是指类似于公司高新技术啊，ISO9000、ISO27000等认证，还是公司业务相关的产权项目或授权项目的申请。项目申报是需要有材料的积累，而这些材料大多来自各个部门配合，他忙的原因是需要和很多同事都建立好对接关系，便于他获取材料。如果你希望他接手你的某个工作，一方面你要想你的这个工作的工作量和工作周期是否有冲突，一方面考虑这个工作是否有助于他目前的工作，有时候可能没有十分明显的利处，但是你可以建立这两个的关系。
　　建议方法二：让大家获得更多利益。
　　为了让他们能在原来的基础上做的更好，你可否给他们适当申请一些补助奖金，让两个人更有动力；
　　申请奖金是最实际的行动。你是他们的领导，属下过的好不好，你是有一部分责任的。既然你们领导愿意培养你，愿意给你适当的奖金，你也需要通过数据和材料去说服他，如果你能把部门工作做到某一个程度，他可以给你下面两名同事一定的奖金。
　　建议方法三：树立威信的同时，需要学会尊重。
　　恩威并施，才能更好的让员工自发的积极地进行工作。
　　你本来是同事，一下子晋升了领导，大家也是需要一段时间过渡的。在这个时候，你需要证明给他们看，你是有能力的，让他们信服。让他们知道你的他们的领导，也是他们的朋友帮手。每个人能处于他当时的位置，绝对是有他的特别之处。你自己的特别之处，你的优势是什么，你一定要知道。你也会有做的不好的地方，适当的自嘲可以促进你和其他人的关系。想要恩威并施，首先还是需要你和他们两人建立一个良好的关系。这个良好的关系也是很微妙的，你不需要求着他们，只需要尊重他们就可以。做得好要表演，做的不好也是要指出，并让其改善的。最重要的给予信任，让其自我管理。
　　建议方法四：增加编制。
　　本来是你们部门有4个编制的，把所有工作都列出来，在每个人都很充实饱满的工作下，是否考虑增加一个编制。
　　因为增加编制这事是需要总经理确认的，说服总经理也是需要根据你的调查整理，确实需要一个人，他才会批示。至于怎么你整理材料，证明你们部门的工作确实需要4个人来完成，就需要你去知己知彼。个人感觉最好不要在你刚晋升的时候申请，可以先做其他的准备，实在有这个需求时再申请。因为领导为什么没有新招一名有经验的人事，原因之一有可能就是为了节省一个人的费用。
　　三、相信自己
　　一个管理者，既需要有一定的工作能力，更需要人际关系处理的能力。你们总经理能选中你，证明你是具有这两个能力的。加油，理顺了就好了。

　　
　　介绍个人经验：
　　2013年3月我还在做销售做的很起劲，被主管人事的vp叫过来聊天，后又被总经理叫过去聊天，让我回人事部做负责人，把人事部做起来。当时在销售挣得比转人事负责人多，出于个人发展和老公的期望（男人总是不希望女士太多的应酬），选择了回归人事。
　　我们总经理比较有想法，还分配了另一名好朋友和我一起来的人事，刚转过来，第一个月基本上就是在整理烂摊子，树立规范，一点一点把招聘、培训、员工关系等规范起来，把行政的工作整理出来分给了行政部。随着公司的发展、公司的上市，人事部队伍扩大模块增多，工作会越来越多，但是自身的成长也是越来越快。
　　说明一下，总经理并非凭空把我调到人事当负责人，是因为我参与了两场校招，一次是跟随技术VP和行政总监，一次是独立带着一名技术同事，一名行政同事进行校招，并完成招聘任务。还有我在行政人事做了6个月后，因为个人原因以及公司需要转了销售，在销售做了5个月业绩很可观，第四个月能完成当月销售任务。同一时间，人事经理因为和总经理有纠纷离职了，就有了后面的事了。

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   方法得当，事半功倍，否则，事倍功半，特别是如楼主一样“名没正、言没顺”的“代理”都算不上的，要将自己承担的工作分摊到其他同事身上，绝不是轻易能搞定的事，以下做法可以一试，供楼主参考：

    与总经理深谈一次

    可以找一个总经理相对有时间的机会，周末、下班后都行，有两个问题可以请示，一是自己的能力、业绩还需要从哪些方面提升，借以表达为什么没有“扶正和调薪”的提问，因为发了“奖金”说明还是一定程度上是认可的，这样的主动请教，应当不会被拒绝，说不定会得到一些真传。不管结果是肯定、否定、先扬后抑、先抑后扬还是“好好努力、我知道怎么处理”等官方语言，都可以到此为止，不要再去纠缠，否则，只能适得其反。

    另外一个问题是“自己目前身上的繁重工作”，点到为止，其他同事的工作去显得不够饱和，希望分一些出去，部门各项工作才能齐头并进。同样，不必说透，不管得到什么回复，都先按照领导意见办，回去认真努力工作就行。

    一般来讲，这两个问题，总经理都不会给楼主明确的答复，极可能是“我考虑一下”，更多更详细的就不会在这次交流中讲出来。其实，楼主也不必灰心，能够把自己的想法给老总讲出来，就是一种“胜利”，总会让他想一下。

    胜任部长一职

    楼主应当从与总经理的这次交谈中仔细揣摩他对自己能力、业绩的看法，甚至从一个眼神、动作、表情中都会流露出来。

    显然，非常满意或满意都是不可能的，同样，极不满意或不满意也不存在，从“发奖金”来看，最大可能是处于“有一些满意也有一些不满意”的程度，不好说是五五开还是四六开。到底是能力、为人处事存在问题，还是沟通协调、魄力不好，只有楼主自己最清楚。

    总之，楼主都可以从交谈中、敏锐的感觉中体察到老总希望自己改善的地方，那就在实际工作中好好的扬长避短，力争在较短的时间内提高自己的综合能力，争取早些时间胜任部长这一职位。

    处好同事关系

    目前来讲，楼主能力达到并被提为部长、或者总经理出面协调，只有这两条渠道，就可以名正言顺将自己的工作适当分摊到其他部门同事身上，否则，只有靠自己的其他能赖了。

    臭味相投。经常与同事进行工作心得交流、拉家常、吃喝等，就容易相互走近和改善关系，吃人家嘴短、拿人家手软嘛，到时提出来帮他一把，怎么好讲出拒绝呢。

    先帮助他。虽然自己很忙，但如果发挥雷锋挤海绵一样的精神，一定还是可以挤出点时间的，特别是当看到同事正在忙某工作时，自己就当休整一下，也可以过去帮他一把啊。工作上找不到机会，生活上、搬东西上、坐车刷卡等方面，只要用心，总能找到机会的。先助人N次，然后再求助于他，也是容易得到帮助的。

    分享经验。大家在一家公司和一个部门工作，是一种前世修来的缘纷，因为楼主的工作较多，积累的心得体会也不会少，可以将遇到的一些新鲜事拿出来与大家分享，特别是某些工作处理很费周折时的过程，既表达自己的辛苦，也让同事获得一些感受，逐渐的，大家感觉与楼主相处能够有一些分享，相互的关系自然就会得到融洽。关系好了，其他事情就方便处理得多。

    准备好刺刀见血

    职场如战场，管理就是无情的，对别人的宽容就是对自己的残忍。在各种讲理、借力的方法用尽之后，楼主仍不堪重负时，真可以有以下两种做法：

    一是提出加薪。因为事多且无法分摊出去，要求加薪，否则，就在一个月后离职，当然，最好“找好新马”后再这样做。

    二是撂挑子。这么多事，自己实在无法忙过来，可以把一些领导急的事故意放着不干，而去做其他例行的事，让领导感受到自己的存在。

    看到没有，以上两种做法，表面上看，楼主的情绪得到了较全面的释放，但如果站在老总角度，一定会有：这家伙原来如此，原来还没有看出来也，幸亏没有重用他。然后就会采取，随你去吧，懒得理你。说不定还会抓住把柄按制度处理楼主。

    如果站在部门其他同事看，是非常高兴的，因为楼主这样一闹，公司肯定不会重用，他们的机会就出现了。

    即使楼主一气之下，抓住公司不完全按时劳动法规的做法，提出仲裁，获得一定的补偿，但这种两败俱伤的事，你以为公司不会在行业里败坏名声吗？

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 好久没有聊关于职场类的话题了，那么今天喝口茶，和大家聊一聊题主说的这话题吧。

先说一下，今天周末，抽奖又来了。我祈祷我能中大奖。。。文末的福利继续。以后每周五见！另，本宫今天心情好，在今天在下面与我互动的小伙伴中抽取一位赠送我过年从斯里兰卡带回来的红茶一小盒，另外送上我写的祝福卡片一张。。。。

    言归正传，咱们的题主出现的问题有两个：1、不明确自己的岗位，但是感觉到领导对自己的鼓励与好感；2、想命令诸侯但不知道能不能挟天子以令，且众诸侯也对此不置可否，而自己也似乎并无这方面的思路问题。我还是按我的解决思路写啊。

第一步：正确对自己进行定位与诊断

有没有想过，天子想让你做大诸侯，可是没有完全让你做，什么原因？为何没有直接认命你为大诸侯？原因有可能是你现在还未到这个阶段，领导看好你是因为他有战略眼光，可是你是不是还欠缺哪里？把人事部长的胜任力模型拿出来，自己好好做测评！看看到底缺在哪儿。比如你现在的协调能力？连去协调诸侯们做事都做不到位。

正确的找到自己的原因再去进行添补与增益是首要的。管理层是公司基层员工与大领导之间的一个纽带。管理者需要具备的是领导技能以及职场眼光，两者需要的技能与人格特质不同，所以主管业绩良好并不一定意味着可以进入企业管理层，想要进管理层必须要有领导技能、沟通技巧、协调能力。

第二步：刻意去修炼自己的相关能力

 看过一篇文章，说的是人力资源管理高层管理者需要具备的几种胜任力

1、疏通矛盾，沟通协调

好多人都说，为毛领导天天在打电话、和别的总监谈谈心就拿那么多钱？我想说，当你做人力资源总监的时候，战略思维有了，下面人去干，你50%的时间是要去沟通、疏通、协调。基本上如此，若你一直在做具体事件，对不起，你还是在做HRM。因为HRD必须能够处理组织中的各种矛盾，疏导相悖的观点，以最大化的满足各方的需求

。 “矛盾疏导者”成了当今HR管理者的必备核心竞争力，非黑即白的思维方式已经无法让你在HR的世界中飞起来了。

样本问题：

1）、有效管理战略决策和运营细节之间的紧张关系；

2）、有效管理内部注重员工和外部注重客户与投资者之间的紧张关系；

3）、有效管理费时收集信息和及时作出决策之间的紧张关系；

4）、有效管理全球策略和当地业务需求之间的紧张关系；

5）、有效管理变化（灵活性、适应性）和稳定的需求（标准化）之间的紧张关系。

2、战略定位者

这是考察HR管理者评估内、外部企业环境的能力，战略定位者是人力资源胜任力模型的“元老”板块。作为连接“人”与“业务”的重要胜任力，战略定位者这一板块要求HR管理者不光要有商业远见，更要能结合组织实际，转化远见为洞识，切实帮助组织完成战略的布局和决策的制定。

3、可信赖的行动派

此项强调HR管理者的信誉以及行动力。无论是日常事务的执行，还是在组织改革的推动，HR都需要建立自身信誉，积极高效，以充足的正能量的来影响他人。

4、文化和变革倡导者

在企业内创造一种积极应对变化的氛围，从组织结构上确保变革的可行性。能够学习如何分析并塑造一种文化；能够发动变革；管理变革的过程；并能够持续变革。

需要的知识知识技能：能认识到文化的价值，并能够用商业化语言表达；能够为文化变革规划蓝图；有规划地发起变革。

5、人力资本管理者

识别并发展适合组织目前及未来业务需求的人才。这一模块有四个分项。把对人才的把握，与对工作职能的了解相结合，真正为每一个员工找到最能够发挥其效能的职位，是HR管理者在人才资本管理上的重要能力。

6、合规管控者

全球各地，各行业都越来越注重合规。合规经理独立发展成一项新模块。随着全球化进程，HR管理者们需要适应越来越多的如来自国际的，来自国家的，来自组织的法规。因此HR管理者们需要对合规有更深刻的理解，肩负起合规管控的职能，来保障组织运营的稳定性和可持续性。

7、数据的设计和解读者

数据分析正在成为潮流，因此“数据的设计和解读者”发展成独立的模块，包含了识别HR有关的数据，管理、处理数据以及为决策解读和运用数据。数据为HR决策提供了理论上的坚实依据。在大数据背景下，商业活动对大数据的依赖日趋明显。HR管理者对数据的运用和理解能力，成为利益相关者们对HR核心竞争力的期待之一。

    有的文章还有多两条胜任力。当然，这几条肯定是比较重要的几条。有小伙伴问我，为何要说这些。我想说的是，你对自己诊断的时候要对照自己哪里做的不到位，与胜任力差多少。不然如何做大诸侯？仅仅靠领导对你的“看好”？那只是代表你的潜力，你自己需要挖掘自己的潜力。

第三步   展现自己的实力，拿军功，获皇帝奖励

这句话很简单，就是你要让小诸侯听你的，你自己要修炼内功以后再去拿军功，展现实力。“我让你们看看我如何”。这个前提是“领导确实对你有认可，对你有信心“否则就会变成”枪打出头鸟。

第四步   搞好诸侯国关系

 在率领大小诸侯国和你一起干账的时候，你肯定要搞好诸侯国的关系呀。做领导胜任力模型之一就是极强的协调与疏通能力。

       题主现在因为那些小诸侯不肯合作，什么事情都自己在做，又名不正言不顺，心生委屈。这是肯定呀。如果我是你，我会考虑一边默默的与各诸侯打好关系，发奖金一起吃喝，和团队一起唱K。再和大家说，其实你也没升职，只是领导看你太辛苦就发了奖金。暗示大家都可以这样拿到奖金。同时默默的学习诸侯们的优势。把内功赶紧的修炼好。这甚至需要短时间内学习起来的，加班加点也要干啊。“天将降大任与斯人也，必先苦其心智、劳其筋骨、饿其体肤，所以动心忍性，增益其所不能”。这时候的你要想拿下各诸侯必须先修好内功再拉好关系。

         HR又要骂我了，说你说了半天，怎么没说到底怎么分配工作。我想说，你自己不先把自己搞成牛逼的人，在没有TITLE的情况下，谁特么听你的呀？  如果你牛逼了，没有职称，自己牛而且与诸侯关系又好。再搞点技巧，分配个工作还不是分分钟？

有个案例:

     安全保卫专家提出过一个理论，在你被人挟持或者被人威胁的时候，想要寻求帮助，你不能大喊“谁来救救我”中国人的从众心理会让大家都不来帮你。你应该喊“那个穿毛衣的姐姐，我看到你了！请你救我，我会感谢你！”“前面的眼镜男，我看清楚你了，帮我打119，我会感谢你” 这给对方的暗示是什么？A、我看到你了，你要不做可能会接受谴责；B、你救我，我记得你，我会给你好处！基于以上的原因，大多数人会帮助你。当然你要做个守信的人，必须感谢人家。

题主的情况也是一样的。题主你你需要做的是：

1、明确人，也明确要求，更明确此事是他不得不做的。根据员工的岗位职责，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的员工哪怕微小的传达一下领导地命令。将所要办理的事情明确清晰地传达给你要寻求帮助的具体人员，告诉他们这是一件什么事情，需要办到什么程度，截止的日期是什么，让员工清楚每一个环节。尤其是截止时间，因为一旦员工不明确截止时间，他就不知道该如何安排工作的进度，也就会影响工作完

成的效果，影响员工的工作效率。

2、做好控制。命令发出之后，就等于你的行事例上多了一件事情，你需要根据自己的命令确定任务的验收时间，做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成情况，发布命令是有学问的。

3、埋好伏笔

在你要做这件事情之前，做好铺垫，埋好伏笔。找准你想要寻求的对象，先了解他的工作情况，甚至可以引导领导做一次工作实务情况调研。以周报的形式进行调研。这个建议可以提吧。那么谁多谁少一眼就知道。再你还不能名正言顺对他发号使令的时候，你只能在沟通的时候软硬兼施，也有可能要威逼利诱，当然最好的当然是一呼百应。这就要看你的功力了，从题主的情况看，我认为可能是一个不太善于沟通与协调的，那就只能拿出硬实力来了。要么“以德服人”，要么“以技服人”，否则你什么都服不了人，你软硬兼施，威逼利诱也都不会，那真的就没办法把工作任务分配的更佳了。

      最后要总结一下，分配工作任务最好的情况当然是“名正言顺”“科学合理”。如果做不到，那就要让人“心甘情愿“。把自己塑造成“品牌形象”，软硬实力兼备。如果这样你还是做不到，那就只能“威逼利诱、软硬兼施” 挟天子以令诸侯的首要是你自己是个诸侯。

      好了，福利大放松。点链接抽奖，还有可能得斯里兰卡红茶，BOBO从斯里兰卡带来的，把你中的什么奖在下面跟了，我看你们中奖的大小，最大的那个送我的签名卡片和斯里兰卡红茶一包，我请客。哈哈。。

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题主的问题跟这道小学生的题一样，答案已经很明显，之所以不解，不是因为问题有多难，而是我们被自己的经验所束缚。

留点时间给各位思考，我们先来谈一下，在公司里你为什么能给别人分配工作，别人又为什么要服从你的工作安排？

这主要是来自四种权力：法定权、奖罚权、专家权、感召权（人格魅力）。

1、法定权：公司正式赋予你的岗位权力。如果正式任命你为HRD，这时你就有管理HR部门的权力。

三国的刘备生了个“扶不起的阿斗”刘禅，诸葛亮第四次北伐魏国时即将获胜，可是后主刘禅却下诏将其召回，诸葛亮接受命令而退兵，为什么大神级的诸葛亮要听从刘禅的，因为刘禅是公司的CEO，他的话公司的人都要听，名正而言顺。

那么题主现阶段还没有正式被任命，所以无法使用这种权力来分配同事工作。

2、奖罚权：你听话我有奖赏给你，你不配合我能罚你。如果员工没按考勤制度执行，就会被考勤管理员罚款。

三国董卓入主朝政祸害宫庭，但满朝大臣多数惟命是从，这是因为听话的加官晋爵违者五马分尸，多数只能屈于强权。

但题主现在无权给配合工作的同事给加工资，所以这个权力也没有。

3、专家权：专家能力很强，用专业技能即可碾压对手。就像公司花钱请咨询公司过来，老板为什么让大家配合他们的工作，因为他们是管理专家。

三国诸葛亮不是刘备的拜把兄弟，也不是创始人，为什么关羽，张飞一开始不服但后来都愿听他安排，因为诸葛亮表现出来指挥作战的专业能力让关张二人深深折服。

可是从题目中看出题主只是刚被领导培养，之前并无丰富管理经验，专业方面可能也并不能让同事信服，所以专家权也没有。

4、感召权：一个人非常有人格魅力令大家都愿意听他的，就像马云不懂编程却想做一个阿里巴巴网站，但还有另有17人死心塌地跟他一起组成阿里的18罗汉创业团队。

三国刘备不是最有权最有钱最会功夫的，但是关羽跟张飞却一生跟随他一块创业。

题主说领导跟同事认可他的工作，但他安排工作时，大家明显都很抗拒，说明题主不具让同事主动为你做事的魅力，还没有完全认可他这个人。

法定权、奖罚权、专家权、感召权这四种权力是从弱到强。我们要少用“法定权”和“奖罚权”，因为这两种权力是外界赋予，难以让别人自己信服你。而后两者的权力是源于自身。

我们可以发现，一个没能力的领导者，常常喜欢在下属面前摆出一副官威，随意斥责下属，有时还会威胁下属说：你再这样给我辞职滚蛋之类的话。这是因为“专家权”和“感召权”的权力较弱或没有时，管理者则需要加强“法定权”和“奖罚权”来巩固他的领导地位，而一个出色的领导者在管理过程则会重视加强“专家权”、“感召权”的修炼。

那题主的问题应该怎么办，其实他自己是知道方法的，因为答案早已藏题目中——领导用什么方法安排给题主一些新工作，结果题主接受了。那么题主也可以用同样的方法，去给安排给同事新的工作。

领导如何给题主安排工作，题主为什么会同意，我们来看来题主的领导怎么做的：

“有意培养我”——承诺：会培养你

 “给我发奖金”——激励：给钱

“没有指派新的部长过来”和“不打算给我调薪和扶正”——考察：给发挥空间，先不扶正，观其能力。这样的好处是，在考察期员工不断拿出成绩证明自己，可以看出真正实力，如果不行，权力也可以很容易收回来，只要将工作重新安排给别人不再给其发奖金而岗位照旧即可——收放自如。

我们善于找问题，而忘了自己原来学过的。

只要想想，若你领导无意培养你，不给你发奖金，直接要你原岗位接手新工作，你干吗？我们一直说要有“同理心”“换位思考”，“知道”跟“做到”相差“翻一个筋斗云”的距离。

但我们刚说了，题主什么权力都有没有，怎么办？

学三国时曹操挟天子以令诸侯，题主自然是不可去挟他领导，但可以“借势”，先将部门人员工作安排写成方案呈报，领导审批通过后，在开部门会议时请领导过来，让领导跟大家把新的工作安排宣布下。把自己的想法通过领导的口说出来，这样就名正言顺了。

如果借不到势呢？领导不同意你的方案？领导还是说：“找好侧重点，先干最重要的。”

那这个领导应该是对孔子的“识人学”有所研究，孔子说过“烦使之而观其能”，意思是说让他处理烦难的事情来观察其才能。

唱吧CEO陈华也曾说过：招来的新人，直接安排最难的工作，这样新人就被逼到了一个墙角，所有的事情都不懂，超出了他的能力范围，他就得想办法去学。这时候你会发现，新人的学习和成长速度相当快。如果你老让他干边角料的活儿，他永远都差那么一点点。

这时候领导的意图可能是想通过大量的工作，看考察你的能力和逼你成长。

至于接不接招，则要题主自己决定了。

那如果是题主觉得自己的专业能力不够怎么办？没关系，觉得订阅“MARK同学郭志宏”就好了，因为接下来的日子我会在三茅专栏里跟大家聊下HR整个的系统知识，包括工作分析，岗位评价，胜任素质模型，招聘方法，薪酬福利，培训体系，绩效管理，企业文化，人力规划等等，从基础概念到流程、方案，这样系统的连载文章。有助于我们建立HR知识体系，而不是零散的学习。

 免费试看冼律师《离职情形概述》再决定，看看冼律师是不是只讲干货：https://www.hrloo.com/course/course_main?id=924

 对了，一开始那道小学数字怎么算，算数肯定是简单的，只是被经验所限制了。其实每两项的单独数字的和,等于第三项,例如：88看成8+8,63看成6+3,8+8+6+3=25；25看成2+5,9当然就是9,2+5+9=16；以此类推,13看成1+3,49看成4+9.A=1+3+4+9=17。

有意思吗？要一起来学习吗？那记得订阅。HR系列连载：【MARK三国】桃园结义谋天下，工作分析为基础（1）https://www.hrloo.com/rz/14147646.html

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       世界上总有人觉得自己是最累的、最忙的，别人都是闲死的，四海八荒就他最忙！

     前两天一个部门经理拿公司座机打电话找我，关于一个员工每天旷工半个小时的事情，之前我就告诉过她处理办法啊，让她写个情况说明，三分钟就可以写完，签字确认就好，她死活不肯按照我说的方法处理，非要写个调休单，没有加班哪里来的调休。她电话里面跟我纠结为什么不可以写调休？我说按照公司制度不可以调休，你写情况说明就好。她暴怒：我没有空写什么情况说明，我天天忙得不得了，那么忙我哪里有空写，巴拉巴拉，跟我纠结了快半个小时。我好不容易把她的电话挂掉，一分钟后她电话又响起来了，固执己见，不好意思，再见！

     这就是所谓的很忙！

     后来她下面的主管来找我解决这个，我拿出一张空白的纸张，亲自给他写了情况说明，费时一分钟，他回去后打印出来再签字，前后不过半个小时就送过来了。（其中还包括十多分钟他等总监签字的时间）

     每一份工作都是辛苦的，每一份工作都是繁忙的！除非你是这个公司老板的关系户（嘿嘿嘿）。

     言归正传，我们来说说打卡的这件事情：

一、勇于承担工作

    楼主说总经理预备培养自己，所以人事行政工作都交予楼主负责，这是机遇也是挑战，当然也可能是大饼，我们姑且不论大饼的事情，既然承担了更多的工作，出头的机会也就越大。

    很显然我的意思是：工作既然是你的，就要你来做，而不是分出去。分出去考验的就不是你的能力了，那领导要培养谁？考核谁？

    例如：年前我紧急缺薪资主管，年终工资，年终奖，年终评优数据都落在薪资模块身上，有一个人想来我这边工作，但是她现在不想来，想等过年后事情不多了再过来，我表示呵呵。我最忙的时候你不来，轻松了我需要你干吗？

二、如何处理大量的工作？

    曾经有一段时间，我手上也是堆积了一堆的工作，两个人的工作量，我一个人承担了90%。虽然我没有因此升职加薪，但是我学会了好多东西，也懂得了更好的协调安排工作。（那个时候真傻啊，以为做的多领导会主动给我加薪升职，结果呵呵）

     简单分享一下我的经验啊（可能别人有更好的方法）：

1、整理手上的工作内容

以下是我当时的工作内容：

2、精通各项工作的流程，制定时间节点

    因为很多工作一开始不熟悉，让我一天的工作显得很忙碌，基本上没有空闲的时间，同事喝上午茶我在工作，同事喝下午茶，我还在工作，同事做工间操，我还在工作。

   每个工作做个半熟是不行的，我现在觉得忙是因为我不够得心应手，我必须把手上所有的事情做到精通，一个问题不懂，百度谷歌请教朋友；一个流程用着不顺手，更新！一个表格填写复杂又没有什么卵用，改！

    同时还要给每个工作规定一个时间节点：

     按照时间节点做事情，就不会出现遗忘或者疏漏的地方，也更方便协调安排时间。

3、标准化操作

    各种差异化比较大的东西，统一调整为标准流程，按照标准化操作，保证用最短的时间完成事项。

    标准化让我自己的工作变简捷，让其他人的工作也更加方便，例如审核薪资的时候，分公司人资专员水平良莠不齐，有的人会用公式，有的人不会。我统一制作标准工资表格式，设定好公式，她们只要填写原始数据就可以得出工资，她们省事，我审核也更方便，以前需要花费我10天的时间，现在只需要3天左右。

三、长个小心眼

    有的时候领导看似在培养你，把一堆工作交给你，其实不一定是培养你做领导，只是觉得你任劳任怨而已。例如，曾经的我。

     你现在觉得领导是培养你，所以你肆无忌惮的想把工作分给别人，碍于没有人接手而已。如果你的工作谁都可以替代，为什么领导要让你上位？

    我职场经验其实很浅，但是我悟出来，在私企如果想升职，一定要做到无人可以取代你才好。就是让领导知道：你可以不升职我，我分分钟就可以跳槽，烂摊子你自己收拾吧！

四、权利与游戏

    知道你为什么工作分担不出去吗？因为你没有相应的权利！你跟他们只是同级，你比他们多的只不过是工作内容。

   人是趋利避害的，你既没有权利要求他们分担工作，他们何须理会你，分担你的就加重他的工作。除非你是他心尖上的人，让他心甘情愿的为你工作，而你好像不行。

     人也是重感情的，你平时帮助同事，在你忙的时候同事也会帮助你。例如我举例子的工作内容：不忙的时候我会帮同事处理一些事情，在我忙不过来的时候，他们会帮我拨打邀约电话，会帮我筛选简历，会帮我接待面试者。

     一不小心就写多了，简言之：机遇也是挑战，敢于承担才会获得相应的机会；但是不能蛮干，要找到方法；留个小心眼，人不为己天诛地灭。

    各位，拜了个拜！

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      这个案例挺有意思的！我也经历过类似情况的。

       不过，我没有你好彩哦，我是刚入职的，部门有5个人，原来的人事经理没走，都是他培养的手下，他只不过是换了一个部门而已，去做运营了。

      我相信一句话：“要想乘凉，必须要栽树！”但话好说，做起来就难了，还有一句话：“不想人走茶凉，就必须培养为你烧水的人”。

       刚入职时，4个同事不是说不听你的，他们是在等，在等！等你何时离开而已，这一点，我是非常明白的，在这种情况下，有以下几种处理方法：

       1、与他们4个谈话

       2、与他们4个共同开会

       3、重用其中1个，让其他3个吃醋

       4、与他们原来上司处理好关系，让他们4个臣服

       5、向我的上司求救

       6、处理1人，以儆效尤

       7、立威风，用专业来服人

       8、采用打小报告的方式，与4位共同为敌

    ……

      我相信，读者朋友，还能想出来好多。

      以上方法，我一个也没有用，因为我知道，这些方法是负面的，虽然不能说是没有用。有的朋友一看就知道了我在想什么，没错，“我是来工作的，职埸上，是积累人脉的地方！”

      我不能让这4位成为我的朋友，但总要成为同事吧，史老师对“同事”也有一种个人理解，即：同一个方向一起做事。

      是人，都一定有软肋的！我发现，小王非常好学，而且参加了电大的学习；阿堂是厂长介绍过来的，非常后生，不过，人很机灵；阿玉智力一般，但很努力；小美，从车间里QC岗位调到人事部不久。

      分析了以上情况后，我发现一切都变得豁然开朗起来了，事实上，世界上真得没有困难，只不过人被自己吓怕了，困难也就接踵而至了，不是吗？

       我也喜欢学习，大家也喜欢学习，那就用“学习”来作为团队的精神吧，于是，考勤系统如何使用，我向阿玉学习，阿玉也认真地教着我；阿堂负责职员的招聘，我向他请教招聘的方法，与他一起去深圳人才大市埸招聘，模具部主管曾说：“你是我见过的唯一一个经理，能背着海报，与部门同事一起做事的。”小美对QC工作非常熟悉，调到人事部后工资还没以前多，还是在工人食堂就餐，我就安排他负责注塑部、喷涂部的考勤，她熟悉这两个部门的文员，很快成绩就显著提高，她也顺利地晋升为“人事助理”一职，转正为“职员”，工资也长了1100元，她很开心，也维护着部门的声誉。

      当然，随着时间的推移，我的工资也增加了，4位同事的工资都也增加了！当时，前台文员小瑛也是我代管的，她除了接电话外，就是静坐着，与她聊天时，发现，她对人事部的工作非常渴望，我给她说：“你做的工作，就是人事工作啊，可以对重要电话进行记录，这样对于转接的分机即使断线了，还可跟踪；对于来访客人，做好登记……”第二天，我发现，公司的前台堆放的文件不见了，前台搽得很干净，而且在她的面前，摆放着一本书《人力资源管理教程》，我看在眼里，喜在心里，每个人都是想求“变”的，变则通，通则达。

      我尝试着安排小瑛一些简单的工作，如：办公室人员的考勤工作，因为不需要排班次，比车间的相对简单些。小瑛很聪颖的女孩，思路清晰，一教就会，不需要你重复第二遍，有一件事，让我至今不能忘：她把阿玉、阿堂和我教给她的东西，加以整理，加工成为PPT，而且分门别类，除了方便她的工作外，还作了延伸，提出了一个个问题，一年后，她也晋升为了人事部主管，现在，小瑛在一家外企工作，早已是人力资源总监了，阿堂现在在东莞一家公司担会人力资源副总裁职务；小美、阿玉还在原来公司工作，也做到了经理、高级经理职务。

      我们每年会聚聚，回忆起原来的时光，都是会心的哈哈一笑：同事之间，哪里有仇恨呢，作为团队的LEADER，就要行走在终生学习的路上，每一个同事身上的闪光点、优势都是自己学习的榜样哦。

      讲完我的故事，就要与案例中的主人公进行沟通一下，给出以下建议：

      1、先不要急于扶正

      作为团队LEADER，一定要有“爱心”，另外，要有大局意识，公司总经理不从外边招一个部长过来，说明两点：一是想给老人机会；二是还没有找到合适人选。

      目前，千万不要太在意TITLE，在与部门同事之间的沟通上，要以“善”为主，比原来还要亲和。

      2、放低姿态、从头开始

      你需要谦逊，放低姿态，真正有知识的领导，都是低头的、微笑的，从每天的电视镜头里，不难发现的。

      3、需要有职埸性格

      在职埸上，最难的是职埸性格的培养。职埸上，可以委曲求全，也可大刀阔斧，然而，有一点是必须要注意的，那就是“人心”，老板是最在乎！你生活中，可以撒娇，但职埸上就不一定行，自己的风格，要明确地展现在下属面前。

       4、提高工作质量

      老板要的是工作质量，一点也不假，但他可能更重要的是要看你能否具备领导团队的能力！这一点，千万不要用“专业”来迷惑自己。

       5、建设团队的优势

       建设一个团队，谈何容易？尤其是在人员动荡中时，人心的动荡才是最应注意的！建设一个团队，一定要有一个团队“渴求”，共同需要什么？这种渴求，就是团队精神，而且要体现在每个人的工作中。

       做好了以上，是不是就万事大吉了，当然不是，但一定能对解决主人公的困惑，起到重大的作用，这一点，是无疑的。

       最后，要说几句，我们作为HR是不容易的，学习的方式有很多，每一个HR不一定都坚持去学习理论知识，可以去学习别人直接经验，尤其是有理论体系的实践经验，如果大家读完后，对史老师有兴趣的话，欢迎加个关注，呵呵。如果觉得需要打赏，也欢迎哦。

【作者简介】  

史为建，深圳易得咨询总经理、首席顾问，拥有25年人力资源管理领域丰富经验，国内知名权威薪酬绩效管理实战专家。曾任职500强企业新美亚通讯人力资源部经理、广东信邦集团人力资源总监、香港中南创发集团人力资源副总裁。2014年度被评为广东“最具影响力HR经理人”。 我在三茅人力资源网开设了专栏 https://www.hrloo.com/home/2862434-1欢迎大家关注。

刚来三茅，欢迎交流！文字以外，我还上传了一些视频课程，供大家探讨，感兴趣的请点此收看：https://www.hrloo.com/home/2862434-1?tab=2

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    这个案例给的好，清晰地让我们一起解剖了一个我们人人都可能遇到过或正在遭遇、或未来会遭遇的一个普遍问题。初看，我们都不觉得有什么，自己也不知道当时就怎么划拉或熬过去了，是一边发着牢骚一边应付着工作过去的吗？忘记了，很正常，我们都是好了伤疤忘了疼。其实。这个真不是个小事情，我们如果严格从管理的角度进行解剖，会发现被我们轻易忽视的一堆秘密。其实，我的这篇文章我本想用个题目就是《掩藏在寻常办公事务中的秘密》，当然，打卡的朋友们如果感兴趣，大家也可以互动交流后，顺便投个票，看看那个文题更好。我们一边学习一边共同练习提练主题的能力，一边增加一点学习的娱乐性可好？

    一、案例剖析

    案例剖析的目的在于原景重现，是为了剥开现象看本质。我们能达到的深度与我们剖析问题的能力密切相关。

    当然，这位楼主描述特别不清晰，很多人物关系、部门关系全部模糊处理了，真当我们是他们公司的同事一样，以为她只要说一下，我们就一清二楚了。反正我真不行。至少我有以下N个疑惑：

    1、楼主所在部门名称是什么？楼主提到人事部长离职，行政人事部所有工作都由我负责。什么意思？ 人事部长没走之前，人事部与行政部是两个部门，各负其责。现在人事部长走了，行政人事都由楼主管理了。

    2、那楼主原来是人事部呢还是行政部呢？

    3、还是人事部的一个主管？还是行政部的负责人？

    4、还是人事就人事部长一个人？人事部长走了，文章中再没提到过一个人事员工的事儿......

    5、原来做过人事经理的现在做项目申报？什么意思？这位是在其它公司做过人事经理还是在楼主公司做过人事经理的？如果在楼主公司做过人事经理，那么这个楼主公司的管理层级是不是应该是部长、经理..... 还有项目申报，看起来楼主的公司项目申报是属于行政部的事情啊。

   6、 楼主想让网管、项目申报分担一些人力资源事务。说来说去，楼主主要想调动的部分似乎都属于行政部的人员？这是为什么......

   总之，这是让人可以提出无数个问题的案例。有点破案的感觉，这案例描述写得象一部悬疑破案小说的前奏，寥寥数字，可这表达暗含无穷可能性。

   写文至今，从未象今天这么波澜壮阔地看到无限可能性。

   二、揭示现象背后的本质

   我们得看清楚案例背后发后了什么，是什么在起作用，因为没有什么所以没出什么，这样讲好吗？

   1、楼主为什么愿意做？

   楼主现在想分出去一部分的保险、绩效、工资、招聘工作，基本是一个公司的人力资源除了培训、规划之处的全部工作了。这量、这力度不是一般大。可楼主为什么就接了？

   总经理的授权与认同

   总经理有意培养楼主。所以，给予楼主的是授权。并且在职位承诺没到位的情况下，给予楼主奖金。

   2、网管、项目申报人员为什么不做

   楼主说想把“我想把自己手上的保险、绩效、工资、招聘工作分担出去一部分”，楼主分出的是什么？是工作内容，是事务性工作。

   3、要你你怎么选择

   总经理给予楼主的是权力与责任，是奖金，是未来的职业通道；楼主能给的只是工作内容。所以啊，楼主得想想自己的的问题。你只给工作内容、只给负担，谁愿意呢？

   归根结底，是什么问题呢？

   1、是楼主个人时间管理的问题？

   2、是楼主个人工作内容重新整理的问题？

   3、是楼主怎么与他人合作沟通的问题？

   都是，但不是最重要的，最重要的是：

   楼主作为管理者，并没有象总经理对她一样，做好授权。

   三、重新进行管理者角色定位

   这个是个新鲜词汇哈，我们HR作为职能管理者工作这么久以来，很少考虑过这个事情，我真想在三茅开一堂管理课程，给大家普及一下管理知识，让我们看清事情的本质更多些，更直接找到解决问题的办法。当然，大家如果有空，可以在三茅“课程”版块下搜我的《如何快速成为培训师》课程，2.9元，性价比超高，大家可以赞赏学、批判着学，总之谁学的越认真越有收获。可能讲得不完美、编排得不完善，但智慧很完美

   德鲁克说，管理者是通过他人完成绩效的人。

   楼主作为管理者，并没有清晰地认识自己，你不仅仅是行政部的负责人，不仅仅是总经理让你替代人事部长培养你。也许这也是楼主为什么现在并没有得到职位，但是可以得到奖金的事实。那就是总经理客观认同了楼主的工作量，但并没有认同楼主的工作能力与水平。这个也许是个关键，当然，这也不算什么，毕竟人都是在事中迷。

  我们常说的一个词就是管理就是管人理事，毛主席也说过一句话：“我其实就干了两件事情，一是用好人，二是出主意”。所以管人理事不简单。

  四、如何管理人理事

  1、建立系统全面思维

  目前楼主完全没有表现出来行政、人事一盘棋思想。只是自己实在忙不过来了，才想着把一部分工作分出去。表现出较差的系统性思考与全面解决问题的态度。真以为是自己太忙，怎么把手里工作分出呢？完全不对，是系统、全面思维没到位。

  2、搞清楚公司老板的意图

  是有意培养你？还是让你能够从行政部去到人事部承担起人事部长的职责？还是如果可行，行政、人事合并形成新的综合部？

  这三个问题的回答很关键，每一个问题对应一个完全不同的解决方案。

  如果楼主连老板意图都没有搞清楚，那怎么去向未来？

  3、岗位分析与工作内容、职责的重新划分

  对全部工作职责、工作内容与人员重新做一个全面分析与组合。把对某些人的工作内容的分配变成一种接近科学分析后的重新组合。从个人向成员分配工作，改变成组织行为、管理者行为。

   五、充分授权赢得大家共同成长进步

   作为管理者，老板可以对你进行分权、授权。你为什么可以进行授权。授权就是要将你的一部分权力、职责与工作内容一起分配给下属成员。比如，招聘工作，你完成可以全部分配给某位成员，让成员能够有招聘的工作内容还以招聘的权力。如果你只想着把招聘的事务性工作分配给成员就不对了。

    所谓授权就是管理者，随着将一部分工作内容委派给下属时，而将部分职权给下属。

   授权的本质，管理者不去做别人能做的事，而是做自己必须做的事情。

   你把事务性工作分配给别的坏处就是，对方没有成就感，只会觉得厌烦。

   管理者授权的好处：

   1）让下属看到上级对他的信任并赢得下属的尊重；

   2）有利于发挥下属的聪明才智，是对下属的一种培养；

   总经理对楼主进行培养，楼主为什么不能将这种上级对下级的培养传递下去？是不够信任下属，只让下属做事务性工作，决策性工作自己全部把握？是嫌培养下属费时费力？还是不知道如何培养下属？无论怎么样，尝试象总经理信任你一样信任你的下属。

   3）减轻管理者负担。

   这个结果毋庸置疑，这个是我们楼主渴望的结果。而这个结果就是管理者授权的优点之一。

   所以说，追根朔源后，我们会发现，如果我们做对了，想要的结果与目标自然就会实现。当然，要想做好管理好，游刃有余的法宝就是学会授权。授权可以有两种方式，前面的文章里已经演绎得非常充分了，简单点说，就是要学会制度授权、工作授权。好啦，很久没打过广告了，如果朋友们喜欢打卡牛人们的分享，请别忘记订阅。

   最近，我的电脑以及浏览器有点问题，所以什么图片、表格之类的就不能配了，为了规避行文太长让大家感到枯燥的缺点，基本上都是干脆利落式。感谢大家交流学习
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      首先撒花祝贺，人事部长离职后，你是钦点内定的“继任者”，那么成为一个部门的负责人指日可待。

      其次抚额，面对机遇的时候，你看到了机会，同时也承担了危机，来自各方面的压力和考验等你冲关破阵，最终实至名归。

      最后想说一句：所谓名不正言不顺，你现在想重新分配工作，以什么身份，用什么方式，正确打开姿势你了解了吗？

     天时地利皆占据

     比起其他上位者或空降兵而言，你有相当多的便利条件，从总经理的有意培养，无冕之王的位置及未扶正之时的奖金。这些都是你的天时地利，你目前手里握着大小王也就是高层领导的信任和支持。这时候你会有疑惑了，为什么这么依赖我，不直接任命调薪扶正呢？

    因为总经理有意培养你，同时也要看看你是不是能从一个战斗型选手成功转型为管理型选手。而这个转变的过程，即是考察也是考验，靠的只能是自己，也就是靠你的表现来交出答卷。

   在主管领导看好并支持你的前提下，你要有一个全局思维，将自己置身于这个岗位上设想如何开展工作，如何行使职责，需要突破哪些障碍，获得哪些支持，更核心的是你不是一个人在战斗，你要带领一个团队工作，这个是角色的转换也是工作模式的提升。

   不建议将视线或思维局限在一件件具体的事情上，而是系统的全面的考虑人事部的全盘工作，同时梳理出重点和关键点，结合公司的需求，领导的要求，制定相应的工作计划和核心任务，这样，你心中有丘壑，跟总经理沟通才有说服力和影响力，同时也更有精准性。 这时候，你要有意识的去提升自己的管理技能，全方面的沟通技巧，还有汇报、说服、赢得支持的能力，这样你会离胜任经理岗位越来越近。

    最关键的一点是放平心态，宠辱不惊，向着自己的既定目标前进，身负重任而不显露于形，争取支持而不恃宠生骄，谦虚低调做人，稳打稳扎做事。

   人和需用心缔造

    中层一般承载的是承上启下，上传下达，所谓栋梁之材，所谓中坚力量就是部门经理了，而一木难成林，一枝独秀不是春，既然是一个部门的负责人，就要能凝聚力量，聚合部门所有人的力量，有能力影响更多的人向着部门的目标努力，同时符合公司的要求，这样才是一个达标的部门负责人。

   而你现在看到的是：

   1、网管只干自己电脑方面的工作，想让他有时接管公章及档案管理工作，但他不想干，反感情绪表现明显。

   换位思考一下，且不说网管自己的职责就是电脑方面的工作，公章管理是相当严格且涉及机密，很多企业会设专人管理公章，设想一下，极端情况下一个人拿着一张伪造的公司欠条来盖章，接着凭这个欠条来要求公司支付时，你或他谁能担负这个责任呢？

   档案管理也是一样的，涉及公司或员工的很多信息，有些信息是不宜也不可以让更多人知道的，如果有人复印或拿来做其他工作的话，管理责任又是谁的呢？这么说来，网管的反感情绪是很正常的，换你你也会避之不及。

   任何事情尤其是可能造成风险的事情都要有据可依，有法可循的，权责清晰，职责明确是基本底线，如果一件事情人人管，就相当于没人管，在你们的互相推诿中，意外的风险和失误可能就发生了。

   而准备上位的你，估计是最不想这些事情发生的吧。

   2、负责项目申报的曾干过人事经理的同事，天天很闲却总说自己很忙。

   项目申报是一个长线工作，  你看到的“闲”可能只是表象，亦或是你需要对项目申报工作进行一个系统的了解，对同事的工作进行深入的观察和沟通。而作为曾经是人力经理的他，一定也在观察你的能力和份量，看看采取何种态度来面对可能上位的你。

  作为一个部门管理人员，用否定和怀疑的态度来猜测员工的工作显的有点无凭无据，没有调查了解就没有发言权，成为管理者第一件要做的事情就是放下猜测，放下偏好和个人喜好，尽量客观和依据事实进行员工管理和开展工作。

  想要知道他说忙的真实性，去沟通和谈就可以了，甚至可能的话，你可以给他一些帮助和助力，这样你会更能取得他的信任和支持。

  群众基础是一个人上位的必需条件，高层再认可你，如果你没有支持率，甚到在民意调查中反对声音颇高的话，可能对你的晋升也会起到不好的作用。

  请花些心思在员工身上，谦逊有礼，主动协作，去了解他们，去帮助他们，思想站在高一层的位置去体察和推动，身体站在他们的旁边同心合作，而不是站在他们的对立面或者壁上观，指指点点去要求，更不能像个孩子一样，我很忙，你们要帮我，拜托，要升官加薪的可是你，跟他们没一毛钱关系的。

     借势用力占先机

     天时地利人和都有了，接下来，就要一个名正言顺的机会了。而这个当然不是你去跟同事说了，“我该如何跟同事去谈重新分配工作的事情？”这个是需要你借助高层的力量来完成的动作。

     培养也好，奖金也罢，估计是总经理和你在私下里达成的默契，其他员工是不知情的，而且，人嘛，总是嫉妒身边的人的，需要给他们一个机会明确清晰你目前的位置和权力，而这个不是由你自己说出来的，得由官方宣布才有信服力，最好的情况就是在部门会议时由总经理亲自向你部门员工宣布，明确你的职责和权力，同时在公司级会议上向全公司的人宣布你的代理管理位置，这样，你才名正言顺的去行使部门经理的管理职责和对外沟通协调职责，不然的话，部门内问题好解决，部门间的沟通成本也会让你应接不暇。

    而如何让总经理去宣布，是你当前需要花费脑筋做到的事情了，可以在梳理好部门工作，重点工作的基础上，将自己的设想充分与高层沟通得到认可后，以便于开展工作的理由请高层出面宣布，都是老江湖，当他宣布的时候，也就是你成功迈上第一个台阶的时刻。

     当公司人员都接受你是部门经理这个即定事实的时候，只要你继续保持良好的工作习惯，并且没有明显的工作疏漏，内外沟通到位，那么扶正指日可待。

     理清权责待时日

     部门职责梳理、工作流程明确、人员分工划分，要基于部门整体工作的确定，领导也有明确的提示，找好侧重点先干重要的，那么，采取各种方法，看看现有人员的岗位分工，工作饱和度，个人特长，进行重新的分配，让其有发挥价值和成长的空间，也给他们希望和目标，同时按你的设想和科学的分配将工作顺理成章的进行分工和布置。

     而新的分工必须是在公开的宣布之后，不能提前，而且为确保顺利分配，一定要分别谈话，个别击破，抓住需求，满足期待，设置目标。

      成长学习共提升，营造共羸新团队

      所有的成长都是基于环境的创造和为他人的奉献，你如果基于我把自己不想干的活甩出去的思路，招来的必然是反击和对抗，而如果你想的是营造良好的环境，打造成长的团队，并且真诚的为每位员工搭建发展之路，同时满足公司和领导的要求，这样，一个新团队也就初步建立了，你要做的是，让自己匹配领头羊的位置，用自己的成长带领大家的成长，用整体思维和大局观来开创新的局面，而分配工作只是其中一小步，万里长征第一步，升职了只是路的开始，漫漫征途等你去渡。

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讲真，我觉得你有点儿膨胀。

没有指派新的部长就是有意培养你？部门事务全部由你负责就是对你的工作很认可？有意培养为什么不光明正大给名分？工作认可为什么不名正言顺调薪水？呃，对了，领导和同事们还“都”认可，认可你忙的不可交还是认可你无人相帮？

古人云：人贵在有自知之明，你以为的你以为的就是你以为的？

站在领导的位置上思考是好事儿，如果站在领导的位置上发号施令，你就图样图森破了。

一、找准自己的位置。

有意培养也好，故作姿态也罢，既然想好好表现，就努力工作，但你的努力不意味着所有人都要像你一样努力。在其位，谋其政，网管和项目申报岗位各有各的工作内容、直接上级和汇报对象，帮你是情谊，不帮是本分，别把自己弄得苦大愁深。

雨儿是人资部经理，总助觉得自己一人之下万人之上，直接发号施令让人资部的其他人帮忙。雨儿便一脸严肃的问她的招聘主管，最近助理岗有没有人选，没有的话抓紧；问她的薪酬主管，你的宽带薪酬方案做的怎么样了？拿来我审。总助一脸的菜色，气呼呼的把工作拿了回去。雨儿一脸傲娇：用我的人，就算是老板也要问问我手头的工作怎么样？有没有时间啊？！

老板用人尚且如此，何况你一个没名没分的？

1、让别人做事，是帮忙，可不是我看着别人闲，把工作分配出去；

2、即使分配，要走正规的渠道，由对方的直接上级谈话、告知；

3、别人闲与不闲，只是你所看到的表面，每一份工作都有其相应的价值，老板不会养一个闲人，更不会养一个闲的岗位，你看着闲，有可能是一叶障目，更可能是站的高度不够。

给予自己充分的认识，给予他人充分的尊重，是行走职场的基本素质，也是赢得职场尊重的基本礼仪。

二、不抱怨，不主观。

“自己选择的路，跪着也要走完”，这句话深以为然，无论是生活、工作、婚姻，不要去无谓的抱怨，也不要主观臆测，当初的决定，没有人逼着你做，既然接受，就咬着牙去完成。

如果工作量很大，就坦诚的和领导沟通，毕竟一个人的精力是有限的，即使勉强完成，质量也会大打折扣。但切记：就事论事，不要夹杂个人的情感。

如果我是你，我会给这样给领导沟通：

1、经常性的汇总汇报自己工作计划和工作进程；

2、汇报工作中遇到的问题和解决办法（含人员配置）；

3、给领导做个选择题（外部招聘or内部消化），并表明自己更侧重于内部消化，建议领导约谈网管及项目申报的直接上级，加量加薪，由领导最终定夺；在领导定夺的过程中，需要帮忙，要客气的请他人帮忙，并表示感谢（请吃个饭、送个小礼物等等）。

长存感恩之心，从细枝末节做起。

三、扫好门前雪，再言瓦上霜

想必领导是听了你的抱怨的，所以让你有所侧重。事情总分轻重缓急，尤其是做人力资源的，把自己的工作分类，按重要程度排序，会让你有的放矢。

其实人资部的工作，看似忙碌，很多都是一个阶段的事情，比如社保、考勤、薪酬，都会集中在月初，那么月中和月末，就可以安排其他。

我的助理会每周汇总各专员的工作给我，填写过程中，员工清楚的知道自己工作的完成情况，遇到的困难，急需解决的问题，而我也清楚她们的工作做到了哪里？

流程，是人类最伟大的发明，我一直这样认为。凡事有步骤、有条理的去做，就会理出头绪，有条不紊。

总结：

先做人后做事，找准自己的位置，摆正自己的姿态，有理有据，不卑不亢，才能在在纷繁的事务中镇定自若，胸有成竹。

   你知道在门店需要哪些培训吗？    你知道如何从无到有建立培训体系吗？    你知道培训的发展方向吗？

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    从案例上看该公司有人事部，那应该是有团队的，“同事们”对你的工作很认可，这个“同事们”应该就是你们人事部的同事吧，还是说其他部门的同事。好了，现在要分摊一些工作出去，但举的例子找分摊的人是网管、项目申报人等，这是因为人事部只有你自己一个人的原因吗？但也无从纠结了。

   一休最感兴趣的是案例中的两句话：“总经理有意培养我”、“领导让我找好侧重点先干最重要的”。从这两句话理解，一是你领导有意向要培养你；二是你已经告诉领导你忙不过来但领导并没有安排其他人替你分担工作而是要你找好侧重点。

   按照我的理解，领导是有意锻炼你的工作统筹能力，一旦你的工作统筹能力提升了，自然就具备了人事部经理的胜任条件。这是多么好的一个锻炼机会啊！而你却觉得力不从心，还是想着怎么跟同事谈重新分配工作的事情。一休仿佛看到了些什么……

   其实，累死人的不是工作，而是自己的心。

    如果你能端正心态，就不会觉得力不从心，而是重新收拾心情，勇于去面对挑战。一休一直很重视心态调整问题，如果一个人的心态出现了问题，工作肯定会受到影响，要不是质量，要不是情绪，要不就是进度。

   迎难而进，统筹好工作顺序，重点突破、逐个解决，从而让领导看到你的进步，这是多么重要的一个环节呀！有些机会人生只有一次，错过了，可能再也不会有第二次，且行且珍惜，正如旅行不是为了目的地，而在于过程。

   说到这里，一休要说的本来已经说完了，但似乎与今天打卡的话题没半点关系。既然如此，那顺带说一说如何谈分配工作这事吧。一休的统筹能力也极其有限，经常被领导批评，没法子经常求救于团队，久而久之也对分配工作这事有一些认识。一休觉得谈工作分配，得区分具体情况来谈，初略归整一下，或许可以分为以下几种情况：

    1.岗位职责所在。这种情形无需多说，以岗位说明书为蓝本，通过内部分工文件予以明确，最无争议，没有难处。

   2.工作所需调整。这种情形往往由于岗位之间阶段性工作不平衡所致，必须重在于沟通，从团队的高度去阐述需要调整的理由，并因此增进岗位之间的合作和关系融洽。

    3.培养所需调整。针对某个员工的培养，一般都会扬长避短，但如果该是想培养该员工成为一个专业的管理者，则必须“补其短”。这种情况我一般不会跟员工直接说明，而是直接安排，一方面观察其担当精神，一方面考察其适应新工作的能力。

    4.临时工作安排。针对长处，有目的安排。

    5.试探性调整。这是人才筛选的方式之一，试探性安排分配一些工作，考察员工是否具备潜力。

    大家看完这五点，立即会反驳一休：你这是领导在安排分工，不是跟同事谈分配工作啊！也是，一休好像说离题了。从大家反驳的角度一休也在思考：别人为什么要替你分担工作呢？又不给加工资，这不是吃力不讨好吗？除非，让我帮忙分担工作的是我的好朋友，或者平时对我特别好，我乐意。记得哈！我乐意！

    同事乐意不乐意分担你的工作，那就看你平时怎么跟同事相处，你怎么对待别人，别人应该也会怎么样对你。

    除此之外，一休没有去跟同事谈分配工作的任何技巧。谢谢！

    用心写好每篇文章，你的收获，便是乐事！

（卧石看云，如此惬意）

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