这个案例给的好,清晰地让我们一起解剖了一个我们人人都可能遇到过或正在遭遇、或未来会遭遇的一个普遍问题。初看,我们都不觉得有什么,自己也不知道当时就怎么划拉或熬过去了,是一边发着牢骚一边应付着工作过去的吗?忘记了,很正常,我们都是好了伤疤忘了疼。其实。这个真不是个小事情,我们如果严格从管理的角度进行解剖,会发现被我们轻易忽视的一堆秘密。其实,我的这篇文章我本想用个题目就是《掩藏在寻常办公事务中的秘密》,当然,打卡的朋友们如果感兴趣,大家也可以互动交流后,顺便投个票,看看那个文题更好。我们一边学习一边共同练习提练主题的能力,一边增加一点学习的娱乐性可好?
一、案例剖析
案例剖析的目的在于原景重现,是为了剥开现象看本质。我们能达到的深度与我们剖析问题的能力密切相关。
当然,这位楼主描述特别不清晰,很多人物关系、部门关系全部模糊处理了,真当我们是他们公司的同事一样,以为她只要说一下,我们就一清二楚了。反正我真不行。至少我有以下N个疑惑:
1、楼主所在部门名称是什么?楼主提到人事部长离职,行政人事部所有工作都由我负责。什么意思? 人事部长没走之前,人事部与行政部是两个部门,各负其责。现在人事部长走了,行政人事都由楼主管理了。
2、那楼主原来是人事部呢还是行政部呢?
3、还是人事部的一个主管?还是行政部的负责人?
4、还是人事就人事部长一个人?人事部长走了,文章中再没提到过一个人事员工的事儿......
5、原来做过人事经理的现在做项目申报?什么意思?这位是在其它公司做过人事经理还是在楼主公司做过人事经理的?如果在楼主公司做过人事经理,那么这个楼主公司的管理层级是不是应该是部长、经理..... 还有项目申报,看起来楼主的公司项目申报是属于行政部的事情啊。
6、 楼主想让网管、项目申报分担一些人力资源事务。说来说去,楼主主要想调动的部分似乎都属于行政部的人员?这是为什么......
总之,这是让人可以提出无数个问题的案例。有点破案的感觉,这案例描述写得象一部悬疑破案小说的前奏,寥寥数字,可这表达暗含无穷可能性。
写文至今,从未象今天这么波澜壮阔地看到无限可能性。
二、揭示现象背后的本质
我们得看清楚案例背后发后了什么,是什么在起作用,因为没有什么所以没出什么,这样讲好吗?
1、楼主为什么愿意做?
楼主现在想分出去一部分的保险、绩效、工资、招聘工作,基本是一个公司的人力资源除了培训、规划之处的全部工作了。这量、这力度不是一般大。可楼主为什么就接了?
总经理的授权与认同
总经理有意培养楼主。所以,给予楼主的是授权。并且在职位承诺没到位的情况下,给予楼主奖金。
2、网管、项目申报人员为什么不做
楼主说想把“我想把自己手上的保险、绩效、工资、招聘工作分担出去一部分”,楼主分出的是什么?是工作内容,是事务性工作。
3、要你你怎么选择
总经理给予楼主的是权力与责任,是奖金,是未来的职业通道;楼主能给的只是工作内容。所以啊,楼主得想想自己的的问题。你只给工作内容、只给负担,谁愿意呢?
归根结底,是什么问题呢?
1、是楼主个人时间管理的问题?
2、是楼主个人工作内容重新整理的问题?
3、是楼主怎么与他人合作沟通的问题?
都是,但不是最重要的,最重要的是:
楼主作为管理者,并没有象总经理对她一样,做好授权。
三、重新进行管理者角色定位
这个是个新鲜词汇哈,我们HR作为职能管理者工作这么久以来,很少考虑过这个事情,我真想在三茅开一堂管理课程,给大家普及一下管理知识,让我们看清事情的本质更多些,更直接找到解决问题的办法。当然,大家如果有空,可以在三茅“课程”版块下搜我的《如何快速成为培训师》课程,2.9元,性价比超高,大家可以赞赏学、批判着学,总之谁学的越认真越有收获。可能讲得不完美、编排得不完善,但智慧很完美
德鲁克说,管理者是通过他人完成绩效的人。
楼主作为管理者,并没有清晰地认识自己,你不仅仅是行政部的负责人,不仅仅是总经理让你替代人事部长培养你。也许这也是楼主为什么现在并没有得到职位,但是可以得到奖金的事实。那就是总经理客观认同了楼主的工作量,但并没有认同楼主的工作能力与水平。这个也许是个关键,当然,这也不算什么,毕竟人都是在事中迷。
我们常说的一个词就是管理就是管人理事,毛主席也说过一句话:“我其实就干了两件事情,一是用好人,二是出主意”。所以管人理事不简单。
四、如何管理人理事
1、建立系统全面思维
目前楼主完全没有表现出来行政、人事一盘棋思想。只是自己实在忙不过来了,才想着把一部分工作分出去。表现出较差的系统性思考与全面解决问题的态度。真以为是自己太忙,怎么把手里工作分出呢?完全不对,是系统、全面思维没到位。
2、搞清楚公司老板的意图
是有意培养你?还是让你能够从行政部去到人事部承担起人事部长的职责?还是如果可行,行政、人事合并形成新的综合部?
这三个问题的回答很关键,每一个问题对应一个完全不同的解决方案。
如果楼主连老板意图都没有搞清楚,那怎么去向未来?
3、岗位分析与工作内容、职责的重新划分
对全部工作职责、工作内容与人员重新做一个全面分析与组合。把对某些人的工作内容的分配变成一种接近科学分析后的重新组合。从个人向成员分配工作,改变成组织行为、管理者行为。
五、充分授权赢得大家共同成长进步
作为管理者,老板可以对你进行分权、授权。你为什么可以进行授权。授权就是要将你的一部分权力、职责与工作内容一起分配给下属成员。比如,招聘工作,你完成可以全部分配给某位成员,让成员能够有招聘的工作内容还以招聘的权力。如果你只想着把招聘的事务性工作分配给成员就不对了。
所谓授权就是管理者,随着将一部分工作内容委派给下属时,而将部分职权给下属。
授权的本质,管理者不去做别人能做的事,而是做自己必须做的事情。
你把事务性工作分配给别的坏处就是,对方没有成就感,只会觉得厌烦。
管理者授权的好处:
1)让下属看到上级对他的信任并赢得下属的尊重;
2)有利于发挥下属的聪明才智,是对下属的一种培养;
总经理对楼主进行培养,楼主为什么不能将这种上级对下级的培养传递下去?是不够信任下属,只让下属做事务性工作,决策性工作自己全部把握?是嫌培养下属费时费力?还是不知道如何培养下属?无论怎么样,尝试象总经理信任你一样信任你的下属。
3)减轻管理者负担。
这个结果毋庸置疑,这个是我们楼主渴望的结果。而这个结果就是管理者授权的优点之一。
所以说,追根朔源后,我们会发现,如果我们做对了,想要的结果与目标自然就会实现。当然,要想做好管理好,游刃有余的法宝就是学会授权。授权可以有两种方式,前面的文章里已经演绎得非常充分了,简单点说,就是要学会制度授权、工作授权。好啦,很久没打过广告了,如果朋友们喜欢打卡牛人们的分享,请别忘记订阅。
最近,我的电脑以及浏览器有点问题,所以什么图片、表格之类的就不能配了,为了规避行文太长让大家感到枯燥的缺点,基本上都是干脆利落式。感谢大家交流学习
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23楼 激动的枇杷17022419
有种乱放炮的感觉,问题分析的深度还不够,对于如何授权没有进一步的呈现,总体感觉逻辑性也比较差。
灿之
@激动的枇杷17022419:嗯,感觉问了一堆没用的,那都不是重点~
22楼 hklte_hr
谢谢分享!
21楼 luguang2004
赞
20楼 3wsok
学习了,谢谢分享!
19楼 硬壳的妈
剖析得很好,耳目一新,谢谢分享
18楼 304170442
学习了,谢谢分享!
17楼 徐宁神采奕奕
今时此刻,感谢累计了6666位朋友订阅了我的打卡文章,开心!
枫叶经霜
@徐宁神采奕奕:继续努力,后面加多一位数。
16楼 落雪无痕93
学习
15楼 重庆刘sir
谢谢分享!
14楼 quanquan1
授权很重要,能够巧妙运用手里的资源更重要,学习了!
13楼 周利文
学习了
12楼 Gracie
工作总要现有定位,再去协调工作内容,没有定位的管理者,如何有权进行任务分配,别人肯定不愿接受,还有建议实际了解他们的工作内容,再进行分析,协调。
11楼 472259036
学习了!
10楼 喜欢我的自然黑
没有那么多问题的,我不知道你怎么会有那么多疑问,我只想说一点,老板有意想要培养楼主,但是公司其他人知道吗?说白了楼主就是一个只有老板清楚其职位的管理者,但并不是其他同事严重的管理者,那么,一个没有权利的管理者,凭什么要把你自己做不来的事情分配给我做呢,我替你分担了对我有什么好处吗?楼主也说了,自己有意分担工作的是网络部和之前的人事但是现在搞项目了,那就说明他们现在不属于行政部或人事部了(很明显这个公司人事行政不分家的),那么,从其他员工个人角度讲,肯定不会分担。除非大家知道你有权利
9楼 独辟蹊径是我的个性
前因分析很好, 学习啦
8楼 季根发
指导的到位!学习了
徐宁神采奕奕
@季根发:今天的文,我写得有些高冷,感谢同行能够理解我的意图哈
7楼 刘伯涵
#赞赏# 徐老师,你教我授权,我给你带盐,嘿嘿
6楼 叮当逸云
#赞赏# 期待你的培训课
5楼 小于荷
谢谢分享,徐老师,怎么才能加你为好友啊,您的QQ是多少,有事请教啊
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