研发人员的绩效考核方案该如何设定？

务虚部分
人力资源管理怎样实现企业战略落地？我推荐华为人力资源价值链的概念：即价值创造（组织体系、流程体系）、价值评价（任职资格管理、绩效管理）和价值分配（激励机制）。
也就是说，从操作来说，对研发人员一定有符合其岗位价值评价的绩效管理方法，但是真正想提高研发人员的价值创造能力，须与其他人力资源管理模块共同作用才能发生效用。
务实建议
一、组织绩效
指标内容，研发部考核指标可以界定为两个方面：一个是财务指标，一个是效率指标。财务指标，可采用产品销售额、新产品销售额。效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，可采用产品开发周期、研发费用。
指标权重，财务指标更好考核，也最有绩效牵引的作用，而效率指标，大部分情况，主要靠业务部门自提，“自己给自己下任务”，达成的难度自然不高。辅助功能的研发难度不高，投产快，与销售联动性高，建议加大财务指标的权重。
指标数量，真正做考核，指标就少、量化；如果是绩效导入阶段或者政治工程，指标，定性指标就多一些。
指标体系， BSC\MBO都可以选择。有效就好。
二、个人绩效
建议PBC个人事业承诺。核心要点就是基于部门KPI，员工制订自己的PBC，围绕业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的年度具体行动。
推荐的原因在于，此方法类似MBO，同时规定出了指标的内容、考核周期。
研发人员的考核建议强化年度考核，弱化季度考核。
三、辅导&宣讲&试运行

考核的关键：区别对待，因地制宜。
受行业因素的限制，不同行业、不同产品，其与研发人员的激励关系，也不尽相同。受文字和整个文本结构考虑，不再一一列举研发人员绩效考核中存在的诸多弊端。通过我们对上述现象的了解，如何设定研发人员的绩效考核方案，提出自己的以下建议和想法，与大家共同讨论与分享。
1、不同考核对象，不同考核标准。
对研发团队的管理者和技术带头人的考核，应和企业的中长期目标设定相辅相成，与企业战略吻合。因为他们既是企业的核心骨干，又是企业的利益共同合作者。他们所追求的，不单单是每个月可事先确定的固定工资，他们在保证生活的前提下，追求的是个人价值的提升，寻求的是能充分展示自我能力的合作平台。把他们的目标设定与企业的战略目标保持一致，以实现共同目标为考核目标，成功了，个人得到实惠，企业得到利润，实现合作双赢。
对团队内的每个单一的研发人员而言，追求的既有工作付出等价交换价值观，更有尊重多劳多得的均衡观。研发人员的考核应体现阶段性、及时性和可量化性。对团队每个单一的研发人员，以设定可量化的考核标准为宜；只要他阶段内有成就，就应该及时进行考核激励；好测量、周期短、兑现灵活及时。这种考核的主动权，主要来自于研发人员的主管，可以设定基本工资+绩效工资的考核构架。基本工资保证研发人员的日常生存和基本价值体现需求，绩效工资体现研发人员的研发成果价值。比如设置，以完成设定研发任务的考核标准；研发周期短、投入市场快的产品，可以和销售额挂钩；研发人员年度内产出的专利、论文等，体现企业软实力的，也可以作为考核的对象进行考核。
2、产品和市场不同，考核也不尽相同。
比如说，做电子产品的研发，也许一周，月余，一般研发周期短；又比如，一台大型机械设备，研发周期可能需要半年、一年，甚至数年，和细小的电子产品相比，时间周期和市场推广存在天壤之别。研发周期短的可以按月、季、半年为一考核周期，研发周期长的，从激励的角度考虑，必要时需要拆解成阶段性的考核周期，或者说阶段性考核和总项目考核相结合的考核模式。
3、研发难易程度不同，考核比重也不能相同。
做改进研发，或者是用户定制研发，基本上和创新研发相比，在时间和投入精力方面，还是有很明显的区别的。那么考核的标准和价值也不能一样。比如，机械设备，改进某个部位，也许仅仅是尺寸的改动，或者是形状的改动；而改进某项功能，或者说创新某项功能，因为没有可参考的，需要研发人员通过自己的专业知识和智慧，去进行创新。其实现的难度，和投入的工作量，就非改进性研发所能比拟的。
考核的三要素：可量化、好测量、要及时。
1、可量化
    可量化，是保证考核效果的第一要素。一般人的理解，可能会理解为把考核指标转化为数字，比如合格率、吨位、数量等。其实，界定明确的文字描述，也是可量化的一种。比如，完成时间以项目完成签字日期为准，这就是一种可量化的考核。量化考核的目的，是杜绝含糊不清，杜绝推诿扯皮；预防原本实现激励推动作用的正能量，变成相互埋怨，制约效率的负能量。
2、好测量
好测量，是保证考核效果的第二要素。再好的考核指标，如果没有科学便捷的测量手段，考核的效果都将会大打折扣，甚至是适得其反。测量方法不准确，容易制造矛盾和抱怨；测量方法不科学，容易浪费不必要的人力物力。所以说，考核测量一定要适用、适宜。不管测量的方法是否现代化，只要适用适宜，就是最好的。
3、要及时
很多企业的考核，往往因为指标的不清晰、不量化，统计测量的不科学、不及时，导致考核迟迟不能兑现，已经失去了考核激励的效果。我们试想一下，你抽奖中了一部笔记本电脑，当即领取了；你买彩票中了3000元，一年后才给你分批兑现了。这两种结果，哪一种对你的刺激更大？相信结果不言而喻！
考核也是如此，如果，你一个月的努力能在下月发工资的时候立马体现，你会在后续的工作中更佳的努力去做的更好，以便获取更多的奖励和成就感；如果，你一段时期的努力，半年、一年，甚至是二年迟迟不兑现，试想一下，你在这一轮的努力过后，激励你继续更加努力的激情和动力会留存多少呢！
激励掌握的原则，就是要体现及时性。我们都知道驯兽大师们，在动物表演一个动作后，都会给动物一个奖赏的激励；人也如此，牢牢把握人贪婪的本性，一点一点的引诱其向企业要求的目标和方向靠近，就是考核的原则和核心。当你觉得，遥不可及的时候，你的激情会随着时间而茫茫的退去；当你觉得锤手可得时，你会激情澎湃，斗志昂扬；合理的把握考核的及时性，是保证绩效考核成功的第三大要素。

 研发人员负责公司新产品的开发工作，所以其绩效考核需要关注以下四个方面：
     一、绩效考核标准从何而来？
     要做好研发人员的绩效考核工作，首先就要有一个有效的考核标准，标准从何而来？这是绩效考核的关键。研发人员的工作是为公司开发新的产品，以提高公司产品的市场占有率，从这个角度来说，研发人员的绩效考核的方向已经十分清晰了，即短期指标是新产品研发的进度，而长期指标是新产品的市场占有率。根据这两项长期和短期的考核指标，针对研发人员的绩效考核，根据项目的岗位分工的不同，既考核研发人员的部门内协作配合的默契度，同时又考核从新产品立项、评估、开发设计、方案验证、产品检验、客户评价整个流程。这意味着研发人员的考核有“三个针对”：针对职能进行考核、针对项目进行考核、针对流程进行考核。考核本身就是关注什么考核什么，考核的权重就侧重于什么，而标准就是方向，只有方向正确了考核才能不偏离既定的轨道。
    二、考核前的准备工作要做好。
    这里说的考核前的准备工作，是指考核指标确定后，推行绩效考核工作前的准备工作。一般来说，研发人员的考核前的准备工作有以下两个方面：
     1、考核指标一旦确定下来，组织一次绩效考核任务下达的会议，向研发人员传达公司的绩效考核要求。考核指标一旦确定，作为当事人，首先应该知情，要给研发人员一个心理的准备，每一个研发人员、研发岗位的绩效考核任务、权重，需要通过开会的形式向大家传达，并与研发人员签订绩效考核责任书，让他们对绩效考核的指标和要求一一确认。
     2、明确每一个考核人、被考核人的关系和权限，每个研发人员都应有一个考核人，考核人的打分占整个绩效考核权重和比例是多少从一开始就应十分明确。
    让研发人员明白考核关系，也是为了更好对研发人员进行考核，同时被考核人也有权利对考核人的打分不公进行申诉，这是被考核人的权利，这也是从另一个侧面给考核人一定压力，如果考核人打分不公是要承担一定责任的。这实际就是通过绩效考核，实现管理目标的达成，而绩效考核是一项管理工具。
     三、研发人员的绩效考核系统应遵循从上至下的设计流程。
     一般来说研发人员的绩效考核系统设计流程分为以下八个方面：
     1、公司高层拍板确定研发人员绩效考核总体思路、考核方式、考核要求。
     2、HR向研发部门经理传达公司高层对研发人员及研发部门绩效考核要求和思路。
     3、HR协助研发部门经理完成研发部门、研发人员各项绩效考核指标、考核方式、考核方案、考核内容。
     4、HR与研发部门各个相关人员进行必要沟通，了解研发人员对公司绩效考核的建议和看法，并收集整理成资料进行汇总分析。
     5、HR协助研发经理初步拟定研发人员绩效考核方案的初稿。
     6、组织研发部门各研发人员开一次研讨会，向大家发绩效考核方案的初稿，集中听取大家的意见。
     7、HR协助研发部门经理最后确定研发人员绩效考核方案的最终稿。
     8、HR协助研发部门经理完成研发人员绩效考核责任书的确认签字工作。
     四、设计好研发人员绩效激励机制。
     绩效考核如何没有跟研发人员的薪酬挂钩，只是简单的考核打分或是扣钱的话，那么这种绩效考核推行下去，效果肯定会不理想。对于研发人员的绩效激励机制，无非有两种：一种是奖金激励机制，另一种则是股权激励机制。研发部门的绩效考核本身不是目的，只是一个管理工具，最终的目的还是提高公司产品的市场占有率。所以，一般来说，研发人员都会有项目奖金，而项目奖金会根据项目的不同、周期的长短而定。有些企业，会设有研发项目基金，专门针对研发过程中的经费和研发人员的薪资激励支出，而基金的适用，会根据项目周期的长短和项目的难易程度，设定一个考核难度系数和激励措施。有些企业则对研发人员进行股权激励，以让研发人员入股的形式对其进行激励，这也是从一定程度上保留核心的研发人员不至于流失。

作为一个以生产科技型产品的企业，对于产品研发是非常重要的一个环节。要做好这一工作必须重视研发员工的稳定尤其重要。然而就企业的特殊性这销售与研发有密切的关联，一旦有新的销售订单，就势必要研发新产品，这必然与研发人员的利益息息相关。所以结合企业的实际，如何设定好研发人员的考核指标和考核维度？要怎么才能制定一个适合的绩效考核方案呢？
    一、企业如何能解决销研问题
    1、尽管企业在生产经营中有各种自身方面的原因，但只有理顺了各种关系，重点是编制合理、规范的管理制度才能更好地做好可持续。
    2、作为企业问题的主体方：销售与研发如何在各种不同营销情况下合理调配非常重要，否则造成苦乐不均怎么能充分发挥各自的积极性和主动性。 
    3、当然对于不断起伏的经营，虽然有销售方面的原因，也有企业本身的管理制度方面不足的原因，主要是薪酬绩效方面的不合理。
   二、编制合理的薪酬绩效制度
    1、要结合企业的实际来制定，并经过合理、合法的程序来考虑，否则就失去了编制、存在的意义。
    2、在编制针对研发人员薪酬绩效考核管理制度过程中，必须遵循：程序公开、符合国家的法规、结合企业的实际的原则。
    3、在具体的操作上，要做好以下步骤：人力资源的管理部门起草相关的初稿、广泛征求相关员工意见、经公司相关部门审核、经职代会讨论通过、由总经理签字并公示后执行。
    三、注重细节是促进方案实现
    1、要充分考虑到企业研发人员的工作能力、工作时间和工作效率，不然仅仅局限于表面的、肤浅的东西是不完善的、不切合实际的，也是不能直到实效的。
    2、要使薪酬绩效能够发挥作用，必要的监督、检查和考核机制不能放松，并严格按照企业制定的相关管理制度来执行，否则就是一句空话。
    3、要定期回头看，如果在衽过程中有不妥当、不完善的，一定要通过必要的程序来加以修订、完善和提高，以不断提高企业的经济效益和研发人员的积极性和创新性为保证。
    总之，对于企业中如何设定好研发人员的考核指标和考核维度和怎么才能制定一个适合的绩效考核方案的问题，还是要联系本企业的实际，以不断提高企业的经济效益、不断提高员工的积极性和创造性为前提，否则是不行的。

 研发人员的考核，一般以结果导向为原则，按照项目进行考核的，如何设置一个有效的考核方案，对于企业发展，提升员工积极性，都是必要的。
       研发人员的考核指标和考核维度可以分为以下几大类：
一、关键业绩指标
      这是研发人员的最重要的指标和考核维度，是一个人工作业绩的体现。不同的研发人员，具体的指标设置也有不同，例如，项目经理的业绩指标有新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气等，开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、试验事故率等。
二、行为方面指标
       一般来说，需要规范员工行为，就需要进行行为考核，一般会考察员工主动性、责任心、协作性等。但是，在执行的时候，很多考核者不知道怎么打分，有的凭主观印象，有的干脆都打差不多的分值，使得这一项的考核名存实亡。
       行为指标不像业绩指标，很容易量化。虽然无法量化，但我们可以细化，把行为进行细化，制定出打分的标准，就不会出现不知道怎么评价行为了，打出来的分数也是值得信任的。
      例如：要考察员工的主动性，可以分为以下几个等级：1、安排的工作都不能按时完成（0分）；2、安排的工作按时完成（1分）；3、按时完成工作，并能及时汇报（2分）；4、能及时发现并主动解决问题（3分）。可以按照这样的等级来定义行为，再根据平时的工作表现，来打分，就比较客观了，员工也能知道自己的问题，有利于提升工作效率。
三、技能指标
      这方面的指标大致包括业务知识、计划能力、判断能力、沟通能力、学习能力等，如果是领导岗位，还包括领导能力、决策能力、指导下属能力、员工管理能力等。
       确定了考核的指标和维度后，具体采用何种方案，要根据实际情况而定。
       常用的考核方法有MBO、KPI、BSC等，是用MBO、KPI还是BSC？选择的依据是什么？BSC和KPI有什么区别？只是指标分类的维度不一样，BSC从四个维度对指标进行分类，也可以说是从四个维度对指标进行梳理。而KPI分类的维度往往是按财务类指标与非财务类指标进行，一般是定量指标和定性指标。这些方法本身没有谁好谁坏，只是侧重点和考察的维度各有不同，KPI也可以分为：效益类、营运类、组织类。但是BSC在实施的过程中，对企业整个系统、管理水平要求较高。
       有很多大公司也根据自己的企业实际，设计了自己独特的考核方式，一些新的考核方法也不断呈现，在此推荐一位老师的考核方法“安氏绩效模型”，包括四个维度：财务指标、关键任务指标、执行力指标、成长/创新指标。它结合了很多考核方法的有点，非常适合制度体系、管理水平还不是很高的企业。
       确定了考核的基本框架后，就可以开展具体的考核工作。这里提醒一点，绩效考核是HR和研发一起才能完成的，作为HR，千万不要大包大揽，自己就把绩效考核做完了。因为最后是要考核研发部门的，没有部门的大力支持和认可，绩效是很难推进的。
       具体的推进工作，可以按以下步骤：
1、成立一个绩效改善小组，由公司最高管理者任组长，HR只需要挂个副职，负责辅助的工作。
2、HR协助研发部门经理完成：设定项目目标等具体指标，部门内员工的沟通；
3、HR协助研发经理将部门指标初步拟定；
4、最后确定考核指标，并由员工签字确认。
       研发工作也有其特殊性，有的项目周期长，有的项目周期短，在这个过程中，也需要适时调整一些考核策略，周期短的项目，员工能比较快的拿到项目奖金。对于周期长的项目，就不能等到项目完成才发项目奖金，可以实行过程考核或者阶段性考核，部门奖金提前发，这样就能持续激励员工。项目难度大，周期长，设定考核的难度系数，可以按照ROI的方法设定激励标准。

一、从哪里来？
业务模式决定运转模式，运作模式决定职能分配，案例中属于典型的市场导向型项目制开发模式，而且项目团队人员组合不固定性，如果用常规的绩效思路，是不容易梳理。根据企业的价值创造特点，在绩效指标形式选择：任务指标+边界指标。
二、如何分？
企业组建会向平台型转变，员工会成为创客，海尔就是一个很成功的标杆。此案例可以按项目建立项目指标，然后按职能设立职能权重指标，这样任务指标就分未团队任务+岗位任务指标，如果一个人同时参加2个以上的项目，那他的得分点就越多，如果没有项目选择他，那慢慢的，也就会被这个团队淘汰，也就起到了绩效的筛选、激励、创新目的。
边界指标：如果项目没有，那研发人员需要做些基本性工作，所以这块指标的存在，也反映出基本的岗位价值。
三、指标类别：
任务（项目）指标以结果为导向，按项目的时间、质量、成本、量产收益等指标维度设立，这里需要考虑一个中期或年度指标，这样将短期激励和中期激励联系一起，可以更好激发研发价值。至于边界指标，难以量化，可以采用定性指标。
四、注意点：
1、绩效定指标不难，关键是让员工能建立起绩效意识，所以在导入时的理念一定要让员工明白和接受。
2、绩效管理的目的是让牛人更牛，让懒人更勤，是激发个体。
3、绩效需要数据支撑，数据的收集最好借助项目管理软件手段，这样透明，绩效管理成本低。
4、研发绩效HR需要懂业务，要让研发人员参加进来。
5、借助外部智力，例如专业咨询公司，会更专业的辅导、推进，涉及到公司的机制改革，如果自己人不专业，那容易起到反效果。
6、标杆学习：国内的韩都衣舍这方面做的不错。