推荐 工厂作业轮班制设计与推行

可事实上，在员工生产作业轮班制度的设计上，不容忽视的现象是：

①、不分良莠，照搬照抄同行工厂的轮班制度，看起来为个人省事，可殊不知害得企业增加不应该支付的成本与精力。

②、有些HR总监/经理很不负责任地把任务要么推给其他部门做，要么交给下属，其理由冠冕堂皇，美名其曰信任他人、充分授权。然而，如此做的背后，或因自己技能生疏，或因心里不屑于做这样的“小儿科”；再者，他人、下属的境界和视野不能达到总监的高度，导致结果总会存在这样那样的问题，如果总监或经理自身能力达不到，则同样发现不了问题，从而也增加了企业无谓的成本与损耗。

③、很多企业老板或者总经理说了怎么轮班，就怎么轮班，作为HR总监或经理就蔫住，提不出任何有效的完善建议或者措施，得过且过。

④、在改变轮班制的推行上，很多工厂的做法不是简单地以行政手段来强行、粗暴改变，就是威逼利诱迫使员工就范，或者使员工在受骗上当中接受等。

究竟该怎么设计一份科学合理的生产作业轮班制并能推行成功呢？

一、掌握轮班方法，是设计推行作业轮班制的必备基础。

众所周知，工厂轮班方法很多，有两班两倒、三班两倒、三班三倒、四班三倒、五班三倒、交叉上班等等，但大致归纳有三类：两班制、三班制、四班制。不同轮班制，有各自的特点和优劣，而能否掌握，是HR人能否把作业轮班制设计得科学合理的基础。

1.两班制：以前，制造业是把每个工作日分成早、中两个班组进行生产活动，每班工作时间为8小时。现在有不少的制造工厂每班作业为12小时，有两班两倒、三班两倒、四班两倒等轮班方法。如某工厂两班两倒：第一天A班员工早晨上班，午餐下班；B班员工午餐后上班，晚餐下班；A班员工晚餐后上班到翌日0点下班；第二天B班员工早晨上班，如此周而复始。

2.三班制：每个工作日分早中晚三班进行生产活动，每班工作固定工作时数。在时间安排上，可以时间均分如：24小时=8小时/班×3班次；也可考虑员工疲劳度来安排如：24小时=早班10小时+中班8小时+晚班6小时。根据公休日、公假日是否生产，可以分为间断性三班制和连续性三班制。

①间断性三班制是每个工作日上班，公休日、公假日休息，公休日后轮换班次。适合工艺过程可以间断性生产的工厂，其倒班又分成正倒班和反倒班。所谓正倒班，是指在轮换班次时，班组按早中晚的顺序倒班，即早班倒中班，中班倒夜班，夜班倒早班。所谓反倒班，是指班次轮换时，早班倒夜班，中班倒早班，夜班倒中班。如表1：

表1：正反倒班示意表

一般情况下，在间断性三班制的工厂都采取正倒班方式，因公休日前的最后一班员工，就是公休日后上第一班的员工，这样避免了因公休日中断了前后联系，杜绝岗位工作无法交接的现象。

②连续性三班制：有些工厂因行业或生产的特殊性，在一年中，每天全部安排三班连续作业，公休日、公假日也不能间断，倒班一般采取反倒班，休息采取轮休。轮休时须做到“四保”：第一、保证生产不间断，并有利于加强生产中各项组织和管理工作；第二、保证员工按国家规定的公休日数休息；第三、保证节约合理地使用人力，不造成人员浪费；第四、保障照顾员工生活习惯，切实保证员工身心健康。员工轮休主要有三种方式：

第一、三班轮休制：在三个固定班组里配置每个轮班替休人员，比如员工每工作5天休息1天，替休人员则按照5：1的比例来配置，也就是说5个员工能够完成的工作需要配置6人，然后再安排员工轮休。这时候，不能采用正倒班，因为倒班时，必须有一个班要连续工作16小时，不利于员工身心健康。采用反倒班，能解决员工连班问题，但有2个班在倒班时只像个几小时，休息也不充分。

第二、三班半轮休制，在固定轮班内不配置替休人员，而是另外陪半个班的人员进行替换轮休。因三个轮班多配备了半个班的员工，如果员工每工作5天休息1天，则也采取5：1的比例配置，每天有半个班的员工轮休。

第三、四班三倒制，即按照岗位生产要求，员工分成四个轮班组，采取正倒班方式，每个员工按照早中晚班的排班顺序，轮流各上两个倒班。员工工作6天后，轮休2天（见表2）。还可以上班3天休息1天，或上班9天休息3天等，从循环期上看，可分为4天、8天、12天等形式。

表2：四班三倒轮班表

这种倒班有“四好”：第一、人歇设备转，提高了设备利用率，并在原有设备条件下增加了产量；第二、缩短员工工作时间，从而增加了员工业务学习和生活的时间，利于员工全面发展；第三、减少员工连续上夜班的天数，加长了倒班之间的时间间隔，有利于员工休息和生活；第四、便于公司组织员工技能培训，从而有利于提高工作效率和产品质量。不利之处在于，增加用工量，现今招工难，若企业没有较好的支撑系统，则难以招到相应人数。

3.四班制：每个工作日分四个班组进行生产活动，有四八交叉作业和6小时工作制等形式。这里仅说前者，在工作日内按四个班组进行生产，每班工作8小时，上下班有2小时交叉。在交叉时间内，接班员工做好生产准备，了解本班的生产任务；交班员工向接班员工说明生产进度、设备运转等情况。如此一来，则加强了各个生产轮班之间的协作，缩短生产设备、交接班时间，有利于提高劳动效率。见表3：

表3：四班8小时交叉作业时间表

实施四八交叉作业须注意：第一、工厂应建立轮班生产指挥系统，相关职能部门须有各班的值班人员，便于及时处理轮班生产中的问题，加强对轮班工作的组织领导；第二、各个轮班的人员，在数量和质量上要合理配置，使各班组之间力量上保持平衡与稳定，有利于加强岗位之间在工作上的联系；第三、连续上夜班的周期不宜太长，同时要切实解决倒班员工在生活上的实际困难；第四、建立严格的岗位责任制，划清各个轮班班组的责任，各个班组完成的生产任务，应当分别验收、记录和考核，并建立严格的交接班制度，强化各班组之间的协作。

二、实事求是取舍，是科学合理设计作业轮班制的必须关键。

掌握了轮班制的设计方法，还不能设计出一份符合自己工厂所需的轮班工作制，需要根据自己工厂实际情况，结合“七须”，实事求是地衡量、论证和取舍：

1.须从生产具体情况出发，便于充分利用工时和节省人力成本。HR尽可能地与生产、设备、质量等部门多次肺腑交流，充分掌握生产工艺工序的特点、产品特点和设备特点，使轮班方法与之匹配。比如，是采取三班三倒还是采用四班三倒？是7天倒一次还是15天倒一次？是三个班次平均都工作8小时，还是早班时间长一些，夜班时间短一点？等等，都须结合生产特点与要求。

2.须盘点人数与能力，做到合理平衡各个轮班人员的配置。在数量配置上，各班人员数量保持大体相等，避免相差过多。在业务素质、技术力量的配置上，达到基本平衡，防止把骨干力量都集中在一个轮班内。各班人员配置后，须尽量保持相对稳定，不要频繁调整，有利于加强班组管理和员工之间的联系。在人数与能力配置上，还需要考虑性别比例、新老员工配比、习惯性格差异等因素。

3.须考虑所采取的轮班制对人员数量的需求及渠道来源如何解，工资成本的变化，员工对现有轮班制的意见与新轮班制的期待，非轮班员工与轮班员工的工作对接，法定节假日上班人员的安排，宿舍后勤、考勤系统、工资核算系统等相应配套工作等因素。其中，调整轮班制势必影响到员工收入的变化，需要反反复复多次测算，至少要拿出5套以上方案进行测算。同时，员工意愿是重中之重，必须尊重他们的意愿。现在制造业，85后和90后员工已然成为主流，他们与前几代人的观念不同，他们工作不仅仅是为了生活，更看重生活的品质。换句话说，轮班制设计得再好，得不到他们的认同，仍将是一张废纸。

4.须适当组织各个轮班的相关岗位员工交叉上班，以保持上下两个轮班工作的相互衔接。笔者曾为某半导体工厂设计交叉上班时，将学习时间也纳入工作时间，确保了员工每年能在交叉交接班时人均学习48小时的目标，同时也激发了员工上进求发展的动力。

5.须考虑夜班对员工生物钟的影响。比如解决夜班疲劳，员工生理心理不适应和工作效率下降上，可以采取适当增加夜班前后的休息时间、缩短上夜班的次数、改变上下班的时间，适当后移或前推，也可以在工作时间段内设计休息时间，进行工间操等活动，使员工生物钟逐步适应轮班要求。经过多次观察，笔者发现某半导体工厂的夜班人员在每个晚上的3点至5点最容易打瞌睡，于是设计工厂提供咖啡、饼干等饮料食品供员工在此时间段内开展分工序组成的茶话活动，效果不错。

6.须建立和健全交接班制度，保持各班组工作的连续性，这样做，不但将设备维护和质量管理落到实处，还使产品作业保持了可追溯性。当发生问题的时候，能够迅速查到根由，为客户提供有效的解决措施。

7.须将多班制中各种演变的优点，能取长补短地糅合、嫁接于符合工厂实际所需的轮班制中。能否科学合理地融合，考验HR人的功力。

三、谨慎缜密实施，是推行作业轮班制的必定举措。

轮班制变革涉及面广，影响深远，与员工利益休戚相关，与企业发展紧密相连，更因其彻底颠覆了以往的工作制度，则从一开始就备受全体员工关注。如何成功推行变革，是HR必须面对的课题，结合笔者在某晶圆生产工厂将“两班倒”转变为“三班半轮休制”的事实来说明如何成功推行：

某生产工厂员工流失率连续3年高达30%，工厂上下一致认为员工离职主要是因工资不够高，加薪就能留住员工吸引外部。可老板心里想：这几年，为员工加薪的幅度差不多要赶上员工流失率了，就安排HR拿出切实可行的措施。

1.充分造势。HR经过科学调研和深思熟虑后，提出“两班倒”改为“三班半轮休制”。方案提出时，充分利用工厂管理层关注员工流失率高的事件，进行以“是加薪，还是改变两班倒”为主题的辩论，把握好关键点：第一、在辩论声音上，赞成三班倒的人数比赞成加薪的人数多；第二、让赞成三班倒的人去员工中间演讲，吸引员工注意，而把赞成加薪的人控制在管理层辩论之内；第三、发动员工骨干到赞成三班倒的队伍，从而影响大多数；第四、在向员工演讲、宣传三班倒的好处的时候，采取忆苦思甜、欲擒故纵的办法。

2.打动心灵。改变轮班制，首先是利益的变动。利益分配不好，再好的变革目标也不能实现，以八个事实数据打动工厂管理层和员工：第一、按照保持两班倒并每月加薪100～1000元、三班倒不加薪、三班倒并加薪100～1000元等7个维度进行测算对比，精确到每个岗位增加多少人，工资总额和设备增加进行说明。第二、对同行业、工厂所在周边企业的薪酬福利、加班时间等进行调研，并与工厂同级别人员的应发工资、实发工资进行对比分析；第三、对近三年工厂各车间、各岗位的离职情况进行全方位统计分析；第四，分车间、分岗位序列对在职员工进行全方位统计分析；第五、未来长期收入，比如增强学习带来能力提升的潜在收入计算；第六、员工身心健康与生病档案的计算对比，使其明白过去虽然工资高，但存在自己账户的并不多；第七、产品质量及设备维修等损失数据，使其明白损失数据大于自己收入数据；第八、管理人员比例的增加及管理者在人员管理、质量管理上耗费的多余成本对比。在无可争议的数据、事实面前，工厂上下无一人反对，借机抛出“两班倒并平均加薪300元”和“三班倒并平均加薪100元”2个方案让工厂员工选择。经过民主投票，97.6%的员工选择后者。

3.循序渐进。第一、根据三班倒编制人数，工厂行政部立即招聘，并发动员工推荐，推荐成功的给予奖励300～1500元不等；第二、以工厂行政部主导对新入职员工进行系统培训，取得上岗资格；第三、工厂总经理主导，组织三班倒员工的统筹平衡和优化工作；第四、集团总部与工厂相关部门做好考勤系统、生产日报表、仓库报表等系统的调整和交割工作，以免造成数据混乱；第五、工厂行政部制订三班倒换班、请假、例外出勤等操作流程；第六，工厂行政部做好宿舍、后勤的调整和准备工作；第七、物控部做好仓库领发料变更流程、相关报表、人员值班等工作；第八、根据进度安排，生产部对各车间对三班倒进行试排班，做好人员班次的调整。第九，集团总部HR负责三班倒实施后工资结构、考核办法的调整；第十，正式实施三班倒时，工厂总经理召开全体员工大会，对三班半休制制实施进行动员。实施后，很多员工给内刊投稿，表达他们的喜悦：健身娱乐比以前更充裕了，学习劲头足了；年底发现，产品质量提升了10%，无一起质量投诉，员工流失率下降20%左右。

四、严密跟进提升，是设计并推行作业轮班制成功的必得保障。

实施新轮班制后，看到员工满意、工厂开心时，不能认为变革推行结束，还需及时跟进，对新情况新问题新现象进行研究，不断完善新轮班制。比如上面案例推行三班半轮休制后，考虑如何将人工排班与计算机排班对接，提升排班效率；检查各车间各工序的排班，是否做到合理科学，防止私心掺入；根据实施效果分析三班半轮休制是否还有更好的方式；将三班半轮休制的员工状态与两班倒的员工状态进行对比，让员工切身感受到变革带来的好处，强化认同感；对实施后员工身心状态、作业情况进行深入调查，掌握变化轨迹，及时预测并拿出有效方法；配套相关后续活动如学习活动、健身活动等及班车次数调整、宿舍人员调整、食堂就餐时间供应调整等。在严密跟进中，要以发展的眼光看待各类新情况新问题新现象，哪怕是一个细节看起来微不足道，也不能掉以轻心，更不能被习惯性所蒙蔽或想当然。