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信息化建设中的四个转变，即传统的事后管理向预防管理转变，定性管理向定量管理转变，分散管理向集中管理转变，职能管理向流程管理转变。
为什么与人或财务相关的事项，不管招聘岗位层级高低，报销付款的金额大小一律要总经理签批。因为总经理没有任何抓手，只能事事亲力亲为了。
以人为例，如果年底或年初没有结合今年的发展规划确定人员编制，定岗定员定编就是一句空话。每次进人的依据是什么？请神容易送神难，每个人是不是必须总经理把关？
我们经常会遇到销售部中途申请招聘，按他们的逻辑，招聘一个人一月完成十万的任务，一年至少100万，因此销售人员多多益善。这人改不改进？
我们再说资金或费用。很多中小企业没有预算，因此对资金或费用的管控完全没有预算内或预算外一说。有的企业甚至没有月度资金计划表，各种突发事件层出不穷，财务该怎么应对？这时候除了总经理亲自上阵，还有什么解决办法？
我们经常说流程优化，到底是系统改造法还是全新设计法，却没有人结合组织的具体情况和外部环境进一步探讨。
一般企业更适合短期的系统改造法，而且最好用流程图的形式展现出来。
人力资源管理流程的优化方式有水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化三种。
水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作;或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点。
垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报。
工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。
想把总经理从大量琐碎的审批工作中解脱出来，我们可采用垂直工作整合法，即适当地给予员工决策权以及必要的信息，减少不必要的监督和控制。
以福利费为例，按以前的流程，大部分企业都是层层签批，最终还得总经理拍板。一年各种节算下来，福利费的发放不会低于五次，都需要走同样的流程。我们可以在年初的时候列出全年的福利费标准，总经理审批后执行就可以了。如果有临时福利，再单独申请就行了。
在福利费报销环境，人资可以建立福利费台账，只有经过人资审核的福利费财务才会走福利费科目，月底人资台账和财务的福利费发生额一致，说明福利费正常执行，否则就有问题了。
我们自己也说了，现在的这些流程也不是无中生有，是因为之前不规范吃过亏才不断“完善”的结果。因此想让总经理放权，我们就要做好四个转变，才能解决其后顾之忧，实现真正的流程优化。
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1楼 宁静做自己
无论公司大小，流程都是体现公司管理文化的一个缩影。管理者经历有限，需要分级授权，即使出了问题，也应该由不同职能的管理者审批，做到职权的相互制衡。总经理审批的是大额资金、非日常性费用。
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无论公司大小，流程都是体现公司管理文化的一个缩影。管理者经历有限，需要分级授权，即使出了问题，也应该由不同职能的管理者审批，做到职权的相互制衡。总经理审批的是大额资金、非日常性费用。