【企业文化】这点小事为什么还要总经理签批？

        在当前快速发展的商业环境中，效率是企业竞争力的核心要素之一。总经理作为公司的最高决策者，其时间和精力应主要用于战略规划和重大决策，而非陷入日常琐事的审批中。此外，由于总经理对部分申请事项并不了解，这也增加了决策的风险和不确定性。

       另一方面，现行的这些流程也在过去不规范操作导致的问题基础上，通过不断“完善”而形成的。这种完善虽然在一定程度上规避了风险，但同时也带来了流程繁琐、效率低下的问题。

针对上述问题，我们提出以下优化策略：

一、明确审批权限与责任：根据事项的性质和金额大小，合理划分审批权限。对于日常性、金额较小的报销和付款，可以下放至部门经理或财务主管进行审批，减轻总经理的负担。对于重大事项或金额较大的申请，则仍需总经理审批，确保决策的准确性。

二、引入电子化审批系统：利用现代信息技术，建立电子化审批系统，实现流程的自动化和智能化。员工可以通过系统提交申请，系统自动根据预设规则进行流转和审批，减少人工干预，提高审批效率。

三、加强流程培训与沟通：定期对员工进行流程培训，确保员工了解并遵守流程规定。同时，加强部门间的沟通与合作，确保流程衔接顺畅，减少不必要的延误和误解。

四、建立流程优化机制：成立专门的流程优化小组，定期对现有流程进行审查和评估，及时发现并解决问题。同时，鼓励员工提出改进建议，集思广益，不断完善流程。

        优化流程是提升工作效率的重要途径。通过明确审批权限、引入电子化审批系统、加强流程培训与沟通以及建立流程优化机制等措施，我们可以有效解决当前公司流程中存在的问题，提升工作效率，为公司的发展注入新的活力。

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有网友问刘不是：

公司诸多流程被员工诟病，认为效率低下，特别是与人或财务相关的事项，不管招聘岗位层级高低，报销付款的金额大小一律要CEO签批。

这不仅影响工作效率，也让CEO陷入了大量琐碎的审批工作中，而且，CEO对这些申请事项其实并不了解。

不过，从另一面说，现在的这些流程也不是无中生有，是因为之前不规范吃过亏才不断“完善”的结果。

我想问问刘老师，对企业的流程优化有什么心得建议？

CEO想集权，可管理层却把CEO当猴耍

只能说案例中的CEO精力可是够旺盛的，面对企业内部流程繁琐、效率低下，且涉及大量日常审批工作，能够持续坚持，说明这个CEO“疑心病”很重，总在“莫须有”幻想“有人要害朕”。

这个CEO什么都事无巨细，过度集权，凡是涉及人或财务的情，都要亲自审批，自己搞得身心俱疲，为了不被员工PUA，资源被管理层当成猴子耍，水至清则无鱼，这个CEO要酿一桶自己喝的“矿泉水”。

一、过度集权疑为“一朝被蛇咬”

这个公司的管理现在不分级，是因为以前吃过亏，现在的繁杂的流程也不是无中生有，是因为之前不规范吃过亏才不断“完善”的结果，关键是这个CEO要么没有亡羊补牢，要么因噎废食，从案例中的情况来看，这个CEO因噎废食的可能性更大一些。

这种过度集权的导致的后果就是公司的决策机制过于集中，导致所有重要事务都需要CEO亲自签批，这不仅增加了CEO的工作负荷，还限制了组织内部的自主性和灵活性，尤其对于一些常规性、低风险的人事和财务操作，CEO也都要逐一过目，将耗费大量时间，自己变成了审核员。

如同案例中所言，这是历史教训驱动的过度控制，CEO拿着一张旧船票，还在登上昨天的破船。这些繁杂的流程往往源自于过去的经验教训总结，为了避免重蹈覆辙，在经历过不规范操作带来的损失后，矫枉过正，未能科学合理地进行风险管理与权限分配。

二、解放CEO，就要重塑信任和授权

刘不是在这里提一点特别的建议，那就是重塑信任和授权之前，必须明确惩罚机制，碰到这种精力比较旺盛，甚至事无巨细的CEO，务必把公司红线先列出来，人力资源的红线，财务管理的红线，需要明确标红出来，广而告之，谁碰触，谁就要触霉头。

构建信任与授权机制，如果公司上下没有建立起充分的信任机制，或是对中层管理人员的能力有所怀疑，就可能导致高层不愿意下放权力，结果就是管理人员把自己的工作还给了CEO。那么公司就应建立清晰的岗位职责描述和权限矩阵，明确每个层级的决策范围。对于不同层级的管理者，设定与其职责相匹配自主决策权。

建立良好的容错文化，营造一个允许适度试错的企业环境，让员工敢于承担并从错误中学习成长。只要是在规定的权限范围内，即使出现失误，也应理解、宽容，并帮助分析原因，提出改进措施，而不是简单归咎、收回授权或挥舞大棒进行制裁。

三、管理授权“三个宝”

要想解放CEO就是做好授权管理工作，首先一个工具就是岗位分析或者叫工作分析，把各级管理人员的责权利分清楚，当然了配套工作分析表还要有工作流程，明确各级管理人员做什么、怎么做？如果这些管理人员能力不够，就需要进行专业技能提升。

第二个工具，就是利用好信息化这个工具，三茅HR管理软件也罢，钉钉也罢，或者企业开发的APP也罢，目的就是通过大数据实现透明沟通与信息共享，CEO应当与下属保持开放、透明的沟通，分享公司的战略方向、目标以及业务情况，确保团队成员了解全局，从而做出更为准确和高效的决策。同时，鼓励跨部门协作和信息流通，增强团队间的信任。

第三个工具，就是激励与奖励机制，设立合理的激励政策，表彰那些在获得授权后有效行使职权并取得正向成果的员工，以正面案例宣贯企业文化中的信任与授权意识，实践证明逐步分阶段进行授权，从小事做起，逐渐扩大授权范围，形成良性循环。

总之

CEO一定要把自己的主要精力放在经营管理的核心和关键环节，从日常琐碎中把自己解放出来，重塑信任和授权是一个长期且需要耐心的过程，CEO需通过实际行动表明对下属的信任，并通过持续完善管理体系来保证授权的有效性和安全性。

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我相信每个公司都存在着流程优化的问题，如何合理地搭建企业流程，建立高效的审批流，最关键的还是组织结构的梳理和调整，并懂得放权，否则只会增加老板的工作量，增加审批时间，降低工作效率！

组织结构一般分为：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

1. 职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。3.部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。4.职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

根据层次结构，我们衍生出来了管理幅度和管理层次两个概念，管理幅度指一个人或组织直接管理的下属人员或机构的数目。管理层次指组织纵向划分的管理层级的数目。管理层次越多，信息沟通就越困难，越容易受干扰。管理层次越少，就会使管理幅度超出合理的限度，领导者不胜负荷。如何搭建流程体系就需要结合企业的管理层次！

对于案例中的问题，结合老师的经验我给出以下建议：

• 调整组织结构，优化管理层次。大事小事都由我们的总经理来审批，总经理之下建议可以增加副总进行分管或者总监岗位进行分管，毕竟不用事事都到总经理，总经理把控战略方向即可，小的事情由分管副总或者总监决定即可。
• 懂得授权和放权。既然设定了部门负责人或者是分管副总，就要懂得授权和放权，让管理者承担其职位该承担的责任，否则事实都是总经理拿主意，总经理无法抽身思考公司未来发展。比如招聘主管以下的岗位，分管副总或者部门负责人审批即可。对于金额5000以下的报销，财务总监和部门负责人同意即可。
• 设定监督管理机制。既然因为不规范吃过亏，才不断增加审核流程，导致流程臃肿。可以设置监督机制，对于审批流，可以定期抽查，并根据实际情况对制度优化，流程是结合制度设定的，毕竟企业的制度不是一成不变的，新的制度的出现肯定是某个特定背景的产物，运行两到三年，就要结合实际修订和完善，设定体系部门，对公司现有制度进行监督管理，并不断优化。

    以上是我个人的想法和建议，仅代表个人，希望能对你有所帮助，欢迎关注交流

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信息化建设中的四个转变，即传统的事后管理向预防管理转变，定性管理向定量管理转变，分散管理向集中管理转变，职能管理向流程管理转变。

为什么与人或财务相关的事项，不管招聘岗位层级高低，报销付款的金额大小一律要总经理签批。因为总经理没有任何抓手，只能事事亲力亲为了。

以人为例，如果年底或年初没有结合今年的发展规划确定人员编制，定岗定员定编就是一句空话。每次进人的依据是什么？请神容易送神难，每个人是不是必须总经理把关？

我们经常会遇到销售部中途申请招聘，按他们的逻辑，招聘一个人一月完成十万的任务，一年至少100万，因此销售人员多多益善。这人改不改进？

我们再说资金或费用。很多中小企业没有预算，因此对资金或费用的管控完全没有预算内或预算外一说。有的企业甚至没有月度资金计划表，各种突发事件层出不穷，财务该怎么应对？这时候除了总经理亲自上阵，还有什么解决办法？

我们经常说流程优化，到底是系统改造法还是全新设计法，却没有人结合组织的具体情况和外部环境进一步探讨。

一般企业更适合短期的系统改造法，而且最好用流程图的形式展现出来。

人力资源管理流程的优化方式有水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化三种。

水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作;或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点。

垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报。

工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。

想把总经理从大量琐碎的审批工作中解脱出来，我们可采用垂直工作整合法，即适当地给予员工决策权以及必要的信息，减少不必要的监督和控制。

以福利费为例，按以前的流程，大部分企业都是层层签批，最终还得总经理拍板。一年各种节算下来，福利费的发放不会低于五次，都需要走同样的流程。我们可以在年初的时候列出全年的福利费标准，总经理审批后执行就可以了。如果有临时福利，再单独申请就行了。

在福利费报销环境，人资可以建立福利费台账，只有经过人资审核的福利费财务才会走福利费科目，月底人资台账和财务的福利费发生额一致，说明福利费正常执行，否则就有问题了。

我们自己也说了，现在的这些流程也不是无中生有，是因为之前不规范吃过亏才不断“完善”的结果。因此想让总经理放权，我们就要做好四个转变，才能解决其后顾之忧，实现真正的流程优化。

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这样的情况，常见于小公司、家族公司，或者公司管理体系不成熟、总经理没有管理经验的公司。

这样做的原因无非是：

1.吃过亏，出过问题

2.总经理想揽权

3.起到震慑作用，让员工不敢随便招人、报销

4.让总经理知晓，分担责任，避免秋后问题

但主要还是公司规模、管理问题。

总经理就该干总经理的事情，而不是事事亲力亲为，事事都抓在手里，要分权，以提升工作效能，同时也是让下面人成长、承担责任。

因此，该公司需要下发权限，优化流程，提高效率，可以根据岗位层级，设定审批权限，最后可以增加一个抄送总经理，看不看随他。

例如报销付款，有的公司采用的方法是，分管副总有2万以下额度报销决策权限，只用抄送总经理，有的公司都不需要抄送。

例如人员招聘，编制年前定好，新增编制需要总经理审批。编制内招聘，部门负责人提招聘需求，非管理人员由部门总监审批，抄送分管副总，管理人员招聘需总经理审批。

什么样的将军，带什么样的兵。这个企业总经理已经如此，那么下面的管理层更是这样了，而且不仅仅局限于招人、报销方面，肯定也影响到了日常工作中。

之所以这样，无非是不放心，不知道如何授权，担心出问题。

所以，整个企业的管理层都要学习如何进行授权。

世界著名的领导力及信任领域的演讲家和专家——— 斯蒂芬·M·R·柯维曾说过：“授权最简约的表达是：让别人去做原来属于自己的事情。授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么?让谁做?怎么做到最好?”

一、做什么？

（一）什么样的任务可以授权

1. 员工易上手的任务
2. 领导者很熟悉的任务
3. 目标较为明确的任务
4. 自己不擅长，而其他人擅长的工作，如果下属在处理某项业务时花费的时间，财力成本比你低，你可以考虑交由他去完成。例如你对法律和会计并不熟悉，将此类专业事宜交给更合适的人去做，会获得更好的效果。

（二）什么样的任务不宜授权

1. 时间紧迫的任务
2. 没有人选的任务
3. 风险太大的任务
4. 有关公司机密、涉及公司重大决策的任务

（三）检视自己行为的清单

管理者首先需要反复思考任务的目标、职责和权限，尽量明确任务的目标，让下属知道完成任务所需的资源和权限范围。

1. 厘清任务内容和预期结果
2. 拟定一个明确的时间表
3. 可以提供的资源支持
4. 管理者和被授权者在任务中的权责界限

二、让谁做？

授权要因人而异，关于因人授权的原则划分，可以用一个矩阵模型来表示。以绩效为纵坐标，胜任力为横坐标，把员工分成四种类型，并因此确定是否授权。

1. 对于绩效高且岗位胜任力强的员工，我们要完全授权。
2. 对于绩效高但胜任力弱的员工，我们要指导授权。在授权某些权责的同时，也要做好指导，以免发生错误。
3. 对于绩效绩效低但胜任力高的员工，我们要选择授权。对于员工的优势部分，我们可以授权。但是员工的劣势部分，我们不授权。
4. 对于绩效低且胜任力低的员工，我们不授权。

三、怎么做到最好?

授权的几大原则

1. 正确授权的前提是知人善任，看一个人的关键是看他对待工作的态度。
2. 授权常犯的错误：意图含糊不清，重点没强调，反馈没说明，期限没规定。
3. 建立快速的反馈机制，明确要求被授权者，在任务的关键结果点进行及时反馈。管理者应该掌控项目进度，并根据进度及时听取被授权者的反馈，帮助解决具体问题。
4. 授权要避免逆授权，不放心下属的工作，授权既要放手，更要放心。当你放开手，远离他的时候，你会发现下属有许多想法和你是不一样的，甚至和你的想法相背道而驰。这个时候你要能够保持冷静，懂得向下妥协，支持他们按照自己的想法去做。
5. 授权要允许失败，关键是要员工正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己。
6. 授权的基础是信任，高明的管理者应该“离事远点，离人近点”，当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合。
7. 建立合理的奖惩制度，目标的达成与否，要与绩效、奖金进行一定的挂钩，做的好要奖励，做的不要也要承担一些责任，但是要把控好度，不要打击员工的积极性。
8. 无论结果好坏，授权者都要和被授权者一起共同为结果承担责任，特别是最终的整体责任需要管理者自己承担，而不能把员工推在最前面。
9. 不要急于求成，在早期阶段，可能不如你自己亲力亲为来的顺利，但有时你必须走得慢才能走得快。

人生是海，总有波涛，需要一颗勇敢的心去乘风破浪。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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我完整的看了背景，其实你在多思考一点点

这个事情你自己就能想开了。

一旦开悟，则颇有建树。

我替你思考，你来体验下：

①首先你提出来了是什么？

公司流程多，员工执行烦

个个都要领导批，大家认为效率低

②其次你提出来了有什么？

人事财务相关，付款报销凭单

基本关于人和钱，事事都经老板盘

③最后你提出来了为什么？

因为之前吃过亏，所以现在老板追

以上的分析，没错吧

若再往下推演，就差一点了

若不想让老板追，你就让他别悲催。

这是什么意思？简要的说就是：

以前吃过的亏，损失的钱

其实没有人能够帮老板挡，并保证他的安全

他自己又不放心，只能盯各个细节了。

这时可能有人会觉得：

①老板不会管理

②老板不信任别人

③老板搞得乌烟瘴气等等

其实这种想法只对了一半

还有另一半就是：要想解决这个问题应该怎么办?

最好的方式就是同理心换位，直面问题核心，而不是只炮轰一个人。

不管是对老板还是对员工，原理都一样！

例如：我也是老板

我也不喜欢下班了，空调还在开着

我也不喜欢上完厕所，水管还在流着

我也不喜欢员工家里用的都是公司的卫生纸

但是这种情况，但凡不予管控，那就天天发生.....

你说，作为管理者，应该怎么办？

员工怨声载道，你不愿意看到

老板事事都控，你也不愿意看到

但是你有办法么？

措施，大概是这样的：

①找到大家的吐槽流程

就是哪些地方你认为不行

例：报销流程老板都批，批的很慢

②分析背后原因

是什么原因导致的这种情况

例：以前有人假报销，或者多报销

或者提交报销就给批，没有考虑现金流

③建立安全措施

安全措施，等于问题的对策

你的让问题能控制，上层能放心

例：假报销和多报销，建立内控机制

报销动态期限，有现金流管控措施

如果老板对考勤请假也不放心

你可以有月度考勤异常报表

这样给老板一个制度，或者一个方式

你就有资本给老板说，这事我替你管好，

而不是你不应该管这么细。

作为管理顾问，我曾得出一个很重要的结论

大公司的流程是满足运营效率，

小公司的流程是满足个人意志。

在中小企业，

千万别把老板的个人意志放到一边，

而去给老板谈，你这不专业，不规范。

这无异于找死。

关于我

企业管理顾问/500强首席人才官

战略型HR私教导师

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流程复杂一点，比简单要好

站在员工角度，巴不得任何大情小事都简单，但站在公司和领导角度，是需要综合考虑的，特别是成本控制以及可能出现的漏洞。角度不同，立场不同，自然观点有别，但流程制订/修改的权限在公司和领导，所以，员工的诟病只能保留着。对此，我的看法有以下几点：

1，理解员工

员工的立场/意识也就那样，完全要求与公司保持一致是不现实的。

员工递一个离职单/申请报销等，巴不得立即马上有结果，而不是左等右等，毕竟员工递这些上去，是基本已经“等不急”才这样干的，哪管你那些“需要提前N久提交”或者“这样那样流程制度”啊。

但是，如果给员工讲明清楚，需要这个那个环节，也是制度规定的，任何人也没有权限走捷径，否则，饭碗不保，员工也会理解的。

员工因此抱怨/诟病几句，也算正常，甚至说一些粗话/脏话，也没必要与员工对着干，即使针对HR或管理人员，也可以一笑置之，何必与员工计较呢，做管理嘛，不受一点点气/肚量不大一点，是做不了管理的。

2，更理解公司

在不少单位，特别是涉及“进一个员工/离职一个人员”或者“报销/支付相关费用”等，也就是凡是与“人/财”有关的事项，不管大小，硬要老总审批才行。

毕竟正如本案所讲“之前吃过亏才不断完善”的一样：也想员工自觉遵守，甚至有一些职业道德或良知，但总有一些员工会钻空子/占小便宜。这也是逼着公司和领导完善/细化相关制度，将原来相对简化的流程变得更复杂一些。

这样做，一是可以增加审核的环节或人员，尽量减少钻空子的机会；二是延长审批时间，时间长一点，发现漏洞的可能就会大一些；三是增加承担责任的人员，让相关人员承担起应有的审核责任，而不是将责任全都归于老总。

但凡成立越久的公司，多数事项/工作的流程/制度等都相对越来越复杂和完善，而不是越来越简化，除非动用了AI或网络管理，能够真正授权简化流程的，毕竟是少数事项，而且是不太重要的，或者确实经过反复验证可以放心授权的。

3，老总日理万机，是正常的

身为老总或老板，想做到“甩手”程度，是非常不容易的，既要培养真正信得过的“人”，还要理清千头万绪的“事”，更要有一颗“包容”的心。

如果做不到，只好“亲自为之”，即使是小公司，也只好日理万机，无法清闲下来；如果做得到，即使是大公司，也可以放心睡大觉、成天游山玩水，顶多在重要的大事情时才出面处理。

环看周围的公司，有几个老总是“甩手”的，多数还是“不放心下属”，所以，本案说的“小事还要总经理签批”就太正常不过了。

4，能影响多少效率啊

就签一下名，能影响他多少效率或时间啊，有时候还可以让“秘书”先过目，老总不在时，秘书请示清楚了，也可以盖老总的私章，或者老总口头同意也算数，签批，并不一定那么死板，就看老总自己的决定了，在我看来，签批这些东东，根本不影响老总处理公司重要事项。

签得快，员工当然高兴，签慢了，对员工有啥影响，心情/感受/拿钱慢了？还是其他，让员工多等一等，也是可以培养员工耐心，还可以让管理人员“从中”发现有没有问题，一旦签了，再反悔就麻烦多了，所以，老总签批，复杂点/流程长一点/签慢一点，于公司来说，好处更多。

其实，多数时候：慢，就是快！毕竟慢更不容易出错……

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     【摘要：本文提供了优化企业流程的系统化思维及步骤。】

      在题主所在公司的管理中，流程改进是一项至关重要的任务。然而，许多公司在尝试优化流程时，常常陷入零碎、片面的改变，缺乏整体和长远的视角。这种碎片化的改进方式往往难以取得显著成效，甚至可能引发新的问题。因此，流程改进需要有系统化思维，从全局和整体的角度出发，对流程进行全面、深入的分析和优化。

        一、全面梳理与诊断：奠定优化基础

       系统化思维的第一步是贵司流程优化负责人/团队对题主所在公司现有流程进行全面梳理和诊断。这意味着要深入了解公司各个环节的运作情况，识别出流程中的瓶颈、浪费和潜在风险。通过收集员工反馈、分析业务数据以及借鉴行业最佳实践，公司可以形成对现有流程的全面认识，为后续的优化工作奠定坚实基础。

      在这一阶段，贵司流程优化负责人/团队需要注重细节和数据的准确性。只有真实、全面地了解现有流程的状况，才能找到改进的方向和重点。同时，也要保持开放和包容的态度，鼓励员工提出自己的见解和建议，共同参与到流程改进的过程中来。

      二、合理授权与监督：激发组织活力

     在全面梳理和诊断的基础上，题主所在公司需要对流程中的决策点进行合理授权。通过下放审批权限、可以激发组织的活力和创造力，提高决策效率。然而，授权并不意味着放任自流。为了确保流程的稳定运行和持续改进，题主所在公司在合理授权的同时还需要建立完善的监督机制，对授权后的流程进行定期评估和调整。

      在授权过程中，公司需要注重平衡和控制。既要给予相应级别管理者以足够的自主权和决策权，又要确保这些权力在合理的范围内行使。同时，也要加强对管理者的培训和指导，提升他们的专业素养和责任意识，确保他们能够胜任新的角色和任务。

         三、信息化建设与智能工具：提升流程效率

        随着信息技术的发展，在题主所在公司有相关预算安排的前提下，题主所在公司可以通过引入流程管理系统、办公自动化系统等智能工具来提升流程效率。这些系统不仅可以实现流程的在线化、自动化和智能化，还可以提供丰富的数据分析和可视化功能，帮助公司更好地监控和优化流程。

       在信息化建设过程中，题主所在公司需要注重管理系统的易用性和灵活性。只有让员工真正掌握和使用这些在线管理工具，才能充分发挥它们的作用。同时，公司也要保持对新技术和新方法的关注和学习，不断引入新的流程优化思路和技术手段，推动流程的持续改进和创新。

       四、持续改进与迭代：确保流程持续优化

       流程改进不是一蹴而就的过程。随着市场环境的变化和业务需求的变化，题主所在公司需要定期对流程进行评估和调整。

       题主所在公司可以通过收集员工反馈、分析业务数据以及借鉴行业最佳实践等方式，公司可以及时发现流程中存在的问题和不足，并进行相应的改进和优化。这种持续改进和迭代的方式可以确保流程始终保持最佳状态，为公司的发展提供有力支持。

      在持续改进过程中，公司需要注重员工的参与和反馈。只有让员工真正参与到流程改进的过程中来，才能确保他们的意见和建议得到充分考虑和采纳。同时，公司也要建立有效的激励机制，鼓励员工积极提出改进建议并付诸实践。

       五、培训与沟通：提升员工认知与参与度

        在流程优化的过程中，培训与沟通同样不可忽视。

        题主所在公司在流程优化过程中及流程优化之后，需要加强对员工的培训和教育，让他们深入理解流程优化的意义和目的，掌握新流程的操作方法和注意事项。

      同时，题主所在公司也要建立有效的沟通机制，鼓励员工提出改进建议和问题反馈，确保他们的声音能够被及时听到和处理。这样可以提升员工对新流程的接受度和执行效果，减少流程优化过程中的阻力和摩擦。

       Tips：综上所述，流程改进需要有系统化思维。通过全面梳理与诊断、合理授权与监督、信息化建设与智能工具以、持续改进与迭代及培训与沟通等步骤的实施，题主所在公司可以逐步建立起高效、灵活且持续优化的管理流程。

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论管理“一支笔”的重要性，不是审而是信

——优化流程，不是减掉终审，而顶高更多则是信

学习思维：

作为职场人，我们应该知道：

无论企业大小，历史长短，无论行业业务，不管公企私企，只要有人，就必然需要有组织，不然就是散沙一堆。而有组织，就必然需要管理。

这是管理需求的本因。

因此，从层级管理的特性，再来看企业管理一支笔的重要性。

本文内容：

一、管理是为目标，而目标的代表只能有一人。

大家都知道，管理，本是一门最没有学问的学问。

为什么说管理其实没有学问？

这是因为管理的本身其实很简单。始终让组织里的人围绕组织目标去做就好了。就这一句简单的空话就说完了。

无论管任何事，任何人，任何物，其管理的本身都这样，都可以用上述这句话就说完了。太简单，所以没有学问。

但为什么又说管理还是学问？

这是因为人、物、时间、空间等环境要素会不断变化，造成在管理上又从来都不一样，真正能复制的管理基本没有。所以，又说管理是学科，是科学，是艺术。

所以，在职场又将管理简单的概括为管人理事。因为本质上，无论是人、物、时间、空间都是一种因素，而目标会因达成因素的不一样，从而使目标实现的过程或者结果不一样。

所以，组织目标下，各因素需要管理，要通过管理，让一切因素向目标进行蜕化。

而一个组织，自然只能有一个代表者，不然就不是一个组织，也谈不上目标了。

所以，管理的行为最终都是向组织目标负责，也就代表着要向组织代表进行汇报。而组织代表，则成了管理者的最终代表。

不然，所有的一切，关我何事？为什么要管呢？

因此，作为组织的管理者代表，他们的工作其实是企业战略方向与管理下属，而不是具体的工作执行。而各层级下属，才是企业具体业务的管理者与执行者。

当然，管方向的也可能是老板，而总经理作为代表以战略去实现。

因此，总经理这个惯常的管理者代表，要管谁？自然只是他的副总了。而副总才是各项具体业务的推动者。

那么，老板或者总经理，对副总的管理该如何落地？

除了组织赋予的责权利，唯有信任。——能判断、评估并相信下属。不然，对企业组织及业务的管理，怎能落地？

这就是为什么有人说，三国真正最懂管理的，其实是刘备，而不是诸葛亮，或者其他霸主。

就是居于刘备最相信下属。而因为他的“信”字，才能聚八方才，行四方事，成蜀汉业。

而在刘备死后，诸葛亮事必躬亲，最后劳累而死？

为什么？

就是因为他不够信任下属，不够信任下属的能力，逢事必躬亲。就算有上天的本事，可以做不那么多啊。

当然，其中其实也有诸葛亮太过着急，想要最大程度最快的完成大业。因此凡事亲自上手。忘了磨刀不误砍柴功这个基本的道理。

二、为什么在信任下，还要一支笔管理？

有人说，人是最不可信任的。能信任的只有制度的约束和利益的激励。

这种说法，其实也是对的。

毕竟人性本私。没有制度的约束和利益的激励，对于大多数人来说，信任其实就不再是信任，而是放纵。因为人性，经不住考验。

因此，再信任下属，我们也必须要有制度来约束、流程来规范，再加上共同利益的形成，才能真正的形成信任管理。

而当信任管理不了协同时，一定是其中某个因素，已经失去了信任的基础——在内因或者外因下的失衡。

但我们只看组织内正常的管理情况下，只有相信自己的上下游，相信自己中后场，才说得上真正的效率。否则再好的制度与流程，其实也没有效率可言。

因此，我们才说管理的最高境界是信任。主要有以下几个原因：

1、信任可以提高员工的积极性和工作满意度。当员工感到被信任时，他们会更愿意投入工作，更愿意接受挑战，也更有可能表现出更高的工作积极性和满意度。

2、信任可以增强员工的归属感和忠诚度。当员工感到被信任时，他们会感到自己是组织的一部分，会更有归属感和忠诚度。这有助于减少员工流失率，提高组织的稳定性。

3、信任可以促进员工的自我发展和成长。当员工感到被信任时，他们会更愿意接受挑战和承担责任，更有可能寻求自我发展和成长的机会。这有助于提高员工的技能和能力，从而促进组织的整体发展。

4、信任可以提高组织的效率和绩效。当员工感到被信任时，他们会更愿意合作和协调，更有可能达成组织的目标和任务。这可以提高组织的效率和绩效，从而为组织带来更多的利益和成功。

但，我们也应该明白工作的尽头不只是成功，还可能是失败。而做事的后果，可能不只是成功后的荣耀，还有可能是失败后的责难。

因此，信任其实有两部分，一部分是放手，还有一部分提担责。

而这恰恰是职场很多领导者做得最不好的。不愿意担责，可以说管理信任。但当不成功有责任时，又百搬推责，找替罪羊。

所以，一个好的领导，一个好的管理者，从不拒绝自己的责任。

这也是为什么有事故在追责的时候，总会有如领导责任等，让有些人不理解的责任分担在出现的原因

而信任和承担的形式，就是署名。以签字的形式，表达你的相信，表达你的参与。

所以，很多总经理在签字的时候，之所以，不看文件、票据具体内容，而是直接签字。是因为他相信他的人已经审过了。

虽然，也有相信错了，让自己担责的时候。但这不是我们要放弃相信，只能做监察审核的理由。

否则，层层监察，还如何做事，如何谈效益，谈成本。要知道，管理越细致，成本自然会越高。

当然，一支笔管理，在企业里，应该随企业的规模进行不同业务，不同层级的分权授权，才能形成真正的信任管理。

因此，一支笔管理，其实是原则。而不是真正的无论事务大小，都只能是最顶端的管理者那支笔落地才作数。其正式委托、授权也同样作数。

小结：

企业管理效率的提升，不仅在于中间管理层级的缩减。更在于管理的协调。而协调的前提就是信任。

只是这份信任应该如何塑造。则会因人因事因时等其他因素会发生一定的变化。

因此，管理既简单，也复杂。是虚幻，是客观，也是科学和艺术。

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