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这样的情况，常见于小公司、家族公司，或者公司管理体系不成熟、总经理没有管理经验的公司。
这样做的原因无非是：
1.吃过亏，出过问题
2.总经理想揽权
3.起到震慑作用，让员工不敢随便招人、报销
4.让总经理知晓，分担责任，避免秋后问题
但主要还是公司规模、管理问题。
总经理就该干总经理的事情，而不是事事亲力亲为，事事都抓在手里，要分权，以提升工作效能，同时也是让下面人成长、承担责任。
因此，该公司需要下发权限，优化流程，提高效率，可以根据岗位层级，设定审批权限，最后可以增加一个抄送总经理，看不看随他。
例如报销付款，有的公司采用的方法是，分管副总有2万以下额度报销决策权限，只用抄送总经理，有的公司都不需要抄送。
例如人员招聘，编制年前定好，新增编制需要总经理审批。编制内招聘，部门负责人提招聘需求，非管理人员由部门总监审批，抄送分管副总，管理人员招聘需总经理审批。
什么样的将军，带什么样的兵。这个企业总经理已经如此，那么下面的管理层更是这样了，而且不仅仅局限于招人、报销方面，肯定也影响到了日常工作中。
之所以这样，无非是不放心，不知道如何授权，担心出问题。
所以，整个企业的管理层都要学习如何进行授权。
世界著名的领导力及信任领域的演讲家和专家——— 斯蒂芬·M·R·柯维曾说过：“授权最简约的表达是：让别人去做原来属于自己的事情。授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么?让谁做?怎么做到最好?”
一、做什么？
（一）什么样的任务可以授权
（二）什么样的任务不宜授权
（三）检视自己行为的清单
管理者首先需要反复思考任务的目标、职责和权限，尽量明确任务的目标，让下属知道完成任务所需的资源和权限范围。
二、让谁做？
授权要因人而异，关于因人授权的原则划分，可以用一个矩阵模型来表示。以绩效为纵坐标，胜任力为横坐标，把员工分成四种类型，并因此确定是否授权。
三、怎么做到最好?
授权的几大原则
人生是海，总有波涛，需要一颗勇敢的心去乘风破浪。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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