知识是企业宝贵的资源，需要对它进行管理。但企业在现实中却面临着知识定义不清，底数不明，框架随意等问题，不知道怎么搭建自身的知识体系，那如何搭建企业的知识体系，又要搭建怎样的知识体系。知识的底层是信息，但信息并不能称作为知识，只有我们把它们组织起来才能称其为知识。

每个人、每个企业都会根据自己的需求去进行知识的组织应用，并没有什么标准的知识结构与体系框架。但对于企业来说，其业务相对稳定，发展有方向，有基调，有需要，也有必要明确其知识结构以及围绕其知识结构做体系框架的设计、梳理与明确，让知识能够有序存储，传承下来，能够成体系，成结构，贴合大家的使用习惯去使用，应用起来，让知识在管理中实现价值的集中，在应用中实现价值的兑现。

1、知识体系是什么，有什么特点

首先知识体系是知识的聚类框架，是无数关联知识的集合，是高度有序的框架，主要包含知识的分类、属性/标签、命名、权限与流程、知识与知识的语义关联关系等要素。跟碎片化、散乱化是相对的概念。知识体系要体现出战略定方向，结构做支撑，体系做落实，以上解构，以下支撑建构，满足业务能力建设、人员成长以及业务实现的支撑。知识体系要对齐战略，给到战略支撑，助力战略实现。其具有系统性、适应性、整合性、结构性、发展性的特点，有助于全面了解，穿透业务，突出重点，体现层级，便于管理、维护与应用，是组织现状与成长所需的知识解构与建构。

适应性：是对内外部环境变化以及自身发展诉求的呼应、回应。

整合性：整合内外部知识、显隐性知识、已具备或需具有、掌握的知识。

结构性：知识是有结构的，知识结构要跟业务结构、组织结构契合，要有结构的完整、有层次感与健全。

发展性：根据环境变化以及业务发展需求动态调整企业的知识结构以及刷新组织的知识体系，体现发展的动态以及未来导向。

2、需要怎样的知识体系

如何搭建知识体系，首先要明确搭建怎样的知识体系，知识体系其实并不追求完美，也不存在完美，主要是适用、实用、并保有一定的前瞻性。能基于工作，引导工作开展。基于成长，能满足成长所需。

知识体系是知识梳理建构的结果，也是自上而下拆解解构的结果。因此在搭建知识体系的框架时，需要明确知识体系搭建的规划原理以及背后的逻辑。知识体系承接的是知识结构，知识结构要跟业务结构、组织结构、能力结构相契合，以结构承接支撑企业目标，以体系内容与应用建设满足应用，以成员对知识的应用实现能力达成，助力效益实现。

首先什么是知识结构？简单点来说就是一个知识体系，它里面包括了知识的组成构成，知识的层级关系，知识点间的前后依赖、关联关系以及相应的知识管理、应用与运营机制等。一个知识结构应该是覆盖了某个专业的知识领域中所有相关应具备所需要的知识点、知识点的关联关系以及相关的知识管理与运营机制，即使用该知识结构所需具有、具备的知识以及所要解决的问题，所要达成的目标以及能力达成，即我们应该具备解决专业领域问题的能力、表现以及相关的效益体现。

毕竟知识管理不是单纯的管理知识，而是组织成员对知识的应用，让之内化到人的行为模式里，让知识转化为能力，让能力的既定输出助力业务绩效的自然实现，以此缩短知识与绩效之间的差距，实现业务绩效和知识之间的闭环与快速迭代。其本质是通过组织成员对知识的应用实现人的能力锻炼与成长，以能力助力业务实现，其以知识为源，以业务为基，以能力为驱，以绩效为果，实现业务绩效与知识的闭环。

其中不可忽略的是其中的关键三连：变革设计、业务设计、成长设计以及承载的系统设计。这其中的关系是以能力为核心出发，以变革设计为牵引，落在业务设计与人员与组织成长上，由系统来支撑。

为何以能力为核心，从能力出发。能力：为实现特定目的或结果而拥有或交换的能力，是最稳定、最可靠的业务视角，并且其提供了连接业务和IT架构其他方面的粘合剂，有利于实现业务、知识、IT一体化。另外一点是定义明确的能力较少发生变化，（内涵和表现形式发生变化），有利于业务的连续性与稳定性发挥。

变革设计：知识管理工作是企业的变革项目，需要高层的投入以及全员的参与。将企业内外散乱的知识以企业所需所用结构聚合呈现，外为内用，内源整用，并将个体的知识经验技能按照企业所需引导转化为组织的资产，转变为组织能力，实现能力在组织层面的拥有或交换或变现。

能力设计：明确业务所需的能力要素，业务能力是指企业决定所做的事情以及做成做对某事的能力。组织对知识的应用，将知识要内化为行为，并在行为做事中将之转化为能力、相应的表现，以能力的既定表现助力业务绩效的自然实现。其中需明确企业层面要构建什么能力，这些能力可解构为哪些知识经验技能以及对应的行为模式，以及将这些知识转化为对应的能力需要怎样的知识导入与测评方式，让知识转化为能力，外化为表现。在进行知识体系设计时，需要明确知识体系所要实现的目标，以及承载的能力建设。不同的目标，不同的能力诉求有不同的知识聚合、组织与运营方式。

业务设计：构建业务知识模型，形成业务知识清单，明确每一业务活动、每一节点有价值的知识点，包含输入的知识与输出的知识要求，将之梳理具象出来并形成清单，可以考虑通过知识历程图来做知识梳理，让知识能够沿着流程管道，滋养助力业务实现，毕竟没有流程的知识是无序的，没有知识的流程是苍白的，同时以知识输出要求、复盘、AAR等机制实现业务的闭环与循环，以知识驱动业务改进与优化。

成长设计：构建角色知识模型，对员工进行能力以及知识行为画像。角色知识模型需结合角色能力模型以及角色的成长路径进行设计与构建，对不同角色的能力模型进行定义，了解其所需处理的事项、所需具备掌握的相关技能、经验与能力，为不同能力匹配对应的知识学习资源与导入测评方式。具体需掌握学习的知识可划分为应知应会、必须掌握、扩展学习。掌握的程度可采用考试、行为表现（自己做好以及带领他人做好）以及结果效益等对掌握程度进行了解，掌握程度可划分为：了解、熟悉、掌握、精通这几种。以便结合行为表现和掌握情况做针对性的辅导，提高知识学习与应用的针对性。如此通过成长设计让知识能快速获取，结构满足，能学以致用，能梯队成长。让干过有经验、能干、能教导别人干，潜力人群的骨干精英群体越来越多，壮大起来。实现人尽其才，尽享其用。成长设计可以结合岗位胜任模型、岗位知识地图模板、学习地图设计模板、员工画像等进行梳理与组织聚现。

系统设计：知识工作是活动，活动以及相关价值可通过系统来承载和支撑实现。

3、如何搭建对应的知识体系

一般来说，业务是公司统一的业务语言，一般而言会优先遵循业务这一主线，会将业务设计所形成的业务知识清单作为知识体系的主线以做知识的连接、触达、嵌入与融合，而成长设计更多是做岗位知识地图、学习地图、员工画像的应用设计，以岗位角色聚合知识以及结构呈现做组织应用。而能力设计就在于起到方向的指引以及以能力的具备以及对应的业务绩效表现作为知识与绩效的闭环。

因此知识体系的搭建通常会以业务视角出发，这里可能就会有人会认为像制度、标准、法规、经验教训、案例等这些，其明显是跟业务是不同的视角与维度，这主要是因为颗粒度、视角以及用途不同造成的，写的人有其自身的结构以及当时的管理应用诉求的考虑，以及知识信息自身的组合性造成的。像有些汇报有单项的汇报也会有综合的汇报，而里面是有部分内容是重合的，而这又是难以避免的。此时需要考虑的就是其公共属性是大于还是小于业务的基础属性，若大于则适合单独拎出来，因为面向的受众就是大家，存在你要用，我也要用，又不用两边都管，用的时候还要判断在哪，谁来管，谁在管的问题。这里的判断规则主要是管控与分管，安全与共享的均衡与取舍。

让知识出现在其需要应用的地方这是最理想的方式，就是它，它就在那，这是应用视角的便利性所在，但管理视角更侧重整体性、全局性，这就涉及到知识体系是管理视角呈现还是应用视角呈现，若是应用视角其必然会有重复管理，冗余管理的地方，从管理投入上来看，这不就造成了管理上的重复投入和混乱了吗。

一种处理方案就是知识的梳理从业务的应用视角出发和组织呈现，知识体系框架的搭建与设计从管理视角进行构建以及实现。同时知识体系框架的各模块之间要体现其互动以及支撑、转化的关系。而随着发展，知识体系的树状层级形式转化为图谱的网络结构，相互链接索引关联响应，有统一管控要求的采用实体进行管理，实现归口的统一与唯一，其他的索引调用关系采用链接方式实现，可以是单链也可以是双链。

那此时知识体系的搭建就在于明确哪些类型的知识有管控统一管理的需要，这部分的知识无疑更多是公共性、面向全局、互通性的知识，这部分主要就是公共知识体系。但企业不是只有公共知识体系就能够满足业务应用的需要的，其还有业务职能知识体系、外部知识体系、隐性知识体系、个人知识体系等内容。外部知识内部化、个体知识组织化，隐性知识显性化，显性知识结构化。

业务职能知识体系是业务实现与职责履行的骨架支撑以及毛细血管，业务职能知识体系的构建思路遵循着人在从事具体工作时其需要哪些类型的知识输入与有哪些知识输出要求，是哪些知识，这些知识在哪，如何快速获取、按规（安全）便捷贴合使用，按什么要求输出、产出沉淀，要收割萃取哪些知识、怎么固化加工萃取组装相关知识，模板清单化应用，并实现基于业务节点、业务动作响应。业务知识体系涉及到的公共知识体系，有统一管控要求或统一管理能更好发挥作用的，做管理管控界面的划分，做应用层面的拉通对齐，采用链接索引的方式进行关联应用。

知识只有在应用中才会发挥其价值，不能停留在保管上，毕竟单纯的保管只是心理的自我安慰以及规范要求，管只是用的手段，重心重点还是在于应用，特别是对显性、隐性知识的综合应用，是一个系统工程，并不仅仅是聚焦到某类知识内容的复用，而是要 将“人”、“业务场景”和“知识内容”进行有机融合 ，结合已经梳理识别出来的高价值知识域以及相关的知识点，优先考虑高保留度、高复用性、高价值的知识，无论是有还是无，为此寻源明Owner，将散乱的知识内容识别梳理出来并织成一张有效的知识网络，对应嵌入到不同的知识管理、应用场景，实现知识在业务活动中的同步管理与应用，结合场景应用需要进一步封装成支撑具体工作完成、实现的内容工具技能包以及结合知识发挥的机制让其在特定的场景中能高效高质输出、精准触达、贴合使用、刻意训练、学以致用、用以有所出。

知识来源于业务，服务于业务，基于业务视角去识别有哪些知识，需要哪些知识。沿着任务脉络，明确每项活动开展的规范要求、参考，所需掌握的技能、所需使用的工具、表单模板等，在事前导入，在干中学习，事后回顾复盘闭环进化，后面才好基于角色能力模型匹配开发对应的知识技能学习包助力成长，加强知识学习与业务应用的贴近性，提高训战一体化，业务场景化知识管理与应用的效果。知识的梳理盘点各类知识体系都要考虑进去，考虑全面，可以有侧重，有重点，但不可直接忽视，无视各类知识的相互转化，通道建设。

这样，就可以形成基于该业务场景下业务活动的一系列业务知识清单出来。这份业务知识清单，是与业务强相关、强耦合的，这一基础动作对于后续的知识呈现、知识推荐、知识组织、知识挖掘等应用是非常关键的。

基于业务场景做业务还原去识别梳理拆解相关知识，明确每一业务活动场景下所存在所需要的各类有价值的知识点，相关的知识输入与输出。不同的场景切入有不同的结果，无需绝对。

• 在输入侧，我们可以重点梳理做该业务活动时所需要的知识，例如制度规范、任务书、作业指导书、checklist、模板、样例、工具支撑、同行协助等；

• 在输出侧，我们可以重点梳理业务活动完成后所产出的知识，例如计划、会议、数据分析、报告、汇报、AAR、复盘、经验教训分享、案例总结等；

• 针对该业务活动，还需要考虑其它的约束条件，例如涉及角色（Who）、什么时候（When）、什么地方（Where）、相关知识（Which）、推荐规则（How）等。

  
  

同时，对于业务知识清单中的每一项知识，我们可以通过红绿灯评估其状态，然后制定相应的知识举措与KM计划。

• 绿灯态：该项知识已经存在，并且质量尚可，只需要收集、整理即可；

• 黄灯态：该项知识已经存在，但质量不高，需要有人负责进行萃取、加工；

• 红灯态：该项知识尚不存在，需要指派专门的知识Owner进行创作、产生。

  
  

4、知识体系框架的构建

知识梳理出来时要有相应的体系结构来承接。知识体系是知识结构的进一步承接与细化，知识结构需结合梳理的业务知识清单做进一步的压实与调整，明确界定知识领域，各领域的定义、范围以及相关的应用期望与效果。知识体系包含哪些：知识分库、目录分类，多维分类属性，元数据、标签、权限、流程、关联关系、命名规范、Owner、管理频次与动作、受众以及对应受众的掌握学习要求等。在搭建时更多侧重于前面对应的知识分库、目录分类、属性、权限、命名规范等几项工作。

知识梳理形成业务知识清单后需要为这些知识搭建知识分类，形成目录框架，类似知识树的结构。具体的原则：以用户为中心，以业务为本，遵循易用好管，兼顾安全的原则。知识体系的构建要从多从应用视角出发，兼顾管理，要避免重复管理，实现一次录入，多端应用，底座唯一，调取组合可多元。对一些多端应用的知识主题/领域，优先采用统一管理，保障知识的唯一性，避免重复管理、多头管理。以好找好用好维护为原则，能所见即所得，所得能所用为效果。

知识体系梳理定义：按照一定的逻辑思路和方法对工作中产生的知识或工作需要的知识进行归类和整理，以使相关知识体系化、结构化、系统化、完整化的过程。

知识分类体系的作用是满足知识存储、组织和检索的需要，反映知识的全貌与内在逻辑性， 将各类知识按照一定的逻辑结构进行归类，让用户可以方便、准确地将知识分类存放，并快速查找、调取。将散乱的知识内容织成一张有效的知识网络，在人、业务、知识中构建与形成三位一体的闭环体系，这是知识体系规划背后的原理以及要达成的目的。后面才能更好的开展知识寻源、定位、搭体系，做知识组织、服务、知识更新等。

分类：在做分类时，会发现大部分知识并不仅仅只有单一分类维度，涉及多维度。其中主体维度作为分类的主维度，辅助查找知识的维度称为知识属性。

首先是分类的主体维度的明确并基于此展开，其他辅助的维度作为多维分类存在，对应的属性值作为元数据存在，以便检索与定位。

不是所有的分类都要体现出来，有些分类是隐喻的分类，若把所有的分类都体现出来，知识的层级以及数据也没办法支撑起来，用起来也不方便。分类是否一定是一个层级维度的，其实也未必，其更多是构成，便于使用，能够减少判断即可，毕竟知识是认知、判断与技能的综合，最大的成本就是认知判断的成本。完全的呈现有助于探究，但知识管理更多还是在于复用、应用上的便利，而非科学上的探究。

维度：分类的维度，如按照知识类型，知识类型归属的业务域、对应的组织、业务、客户等进行划分，甚至按照知识对应的受众进行划分。如性别就是维度。

属性：属性是维度的值。如男女就是维度的属性值。其他的属性如身高、体重、年龄等则可作为多维属性。对于项目、业务上的应用可以构成项目卡片、知识卡片、业务卡片等。

标签：对实体对象的刻画。如帅哥、美女。主要是一些关键词。有公共标签和个人标签，对于一些常用的关键词进行标注，可做公共标签进行规范应用，可从搜索的关键词进行筛选明确并规范定义。

命名规则：命名规则针对某类型的知识对其命名方式进行规范，如制度、纪要、案例的命名。要将相应的搜索关键词体现在命名上（主要是知识类型以及相应的业务主线，如XX会议的会议纪要）。毕竟相关性最高的依旧是标题。对于有主线的，要将主线体现在命名上，如XX项目，涉及日期和多版本的，对应的版本号以及日期要体现出来。毕竟文章标题是用户第一眼决定看或不看，是或不是的关键要素，在一开始运营人员需要格外关注并明确，尤其要符合大家的信息接收与处理的习惯，能够直观一眼了解。也不是所有的关键信息都需要体现在命名上，其他相关的体现在对应的属性字段上即可。

权限：发布的知识需要结合角色职责对其相应的权限进行识别并赋予，具体的权限有管理维护视角也有相应的用户使用视角的权限。如创建分类目录、创建上传文件、无权限、仅显示标题、订阅、浏览、分享、复制/移动、编辑、打印、外发、下载、删除、完全控制（赋予他人权限的权限）不同的公司具体的权限类别以及等级可能有所不同。其他的功能性权限则有回复、打分。

流程：知识的上传、分享、更新、外发、下架、删除等行为必要时需要设置一些流程来进行把控。如知识上传时，需要经过对应的领导、专家进行内容的把关以及权限开放的把控；如知识查看时，发现没有相关的浏览权限，则可以进行订阅；若需要做权限的拉通、变更，则可以向对应的知识Owner进行重新明确设置，避免权限的僵化，或因人而设，因事而临时变化，随机性太强，不成体系；知识更新可以基于识别的知识更新频次，定期提醒维护。若涉及到知识更新，可将更新任务转为任务待办，作为督办跟进，同时其可以承接对应的KMplan的相应内容的输出。

分类的原则：知识体系一确定结构，二确定知识分类，分类形成具体的目录层级；具体分类遵循的原则有：以用户为中心（业务驱动原则）、统一性、科学性、全面性、易用性（重点突出与便利性）、稳定性与扩展性、可积累性、安全性、MECE等原则，不同的公司，不同的应用管理诉求导致其具体的原则会有所不同。

而最基础的原则就是MECE原则。在具体的MECE原则应用时，我们会发现很多业务其实并非完整的形态，仅仅是维持住基本的运作就可以满足要求，这也是一次业务审视的机会，查缺补漏，考虑是否要进一步健全、完善与强化对应的工作模块以及能力表现。尽管当下可能没有对应的知识输入与输出，不代表不需要全局的视野以及通局的考虑。业务上当下有侧重，不是发展成这样，而是选择后的结果。目前没有的不代表就不需要掌握，不需要知道，毕竟业务也非一成不变。有些未必会涉及到具体的显性知识输出，也可以考虑采用交流、对话、实践、面授、导师制、外部网站获取等方式。不一定得是对应的显性文本知识，怎么获取知识，怎么学习、协作也是对应的知识。

分类的一般方法：一般采用单一维度的分类方法，但业务毕竟是综合的，更多还是采用综合的方式，多种分类方式混合组合应用。到底采用哪种分类维度作为第一维度进行展开，到底有几级分类，是否还有下一级的分类，能否采用此分类，一看是否直观，能否减少认知判断成本；二看业务逻辑是否清晰，能否支持，能否继续拆分，是否有拆分的必要；三看内容输出是否支撑，避免分类存在，而内容另有逻辑，难以支撑的情况。

具体的分类维度有多种：按照专业分工、职能、业务过程、业务逻辑进行分类展开，体现为有哪些活，活怎么干，知识就怎么体现。按照内容类型：如制度、法规、政策、案例、产品、论文等按照内容主题进行组织，此类分类适合做主题的集中管控管理与使用。其他的可以按照受众、密级、内外、时间等进行划分，事务凡是存在的分类维度都可以作为分类的依据，在一定程度上都有其道理，但对于组织知识体系来说，一定要体现其主业务的逻辑与使用习惯，减少认知判断和维护的成本，能够直观可视，一目了然，管理维护单一，使用也方便。

分类没有决定性的原则，有没有要的，相关的，匹配性、满足性如何，有没有，是不是，能不能直接用，拿来就用，其是结构实用主义，而非系统科学。是共识的达成，是语境的统一，不要让用户觉得这部分知识这么重要怎么没有，到底体现在哪，这东西就应该在这，这东西不应该在这，这东西怎么在这。

知识管理消费的毕竟是期望，是期望共识的统一以及达成，也不用面面俱到，为框架的完整而强求，但基础的期望是要识别出来，体现出来，让用户有期待感的，给用户一个用的理由，在用的时候得到满足，得到反馈，持续完善，不要一口吃成胖子，也不要一味为了框架的完整而沦为形式，成为空格子，有共识，有框架，有期待，有满足，能满足，落在实处，能够落下来才是关键，能够运营下去，持续投入、建设、满足才是根本。

5、搭建知识体系的步骤

主要要考虑以下的几点：明目标、定结构、构框架、落矩阵、评价测评促反馈。

1.明确知识体系要达成的目标，不同的目标会有不同的结构与框架，其方向与侧重点也会有所不同，如侧重人员成长、外部资讯情报研究分析或项目知识管理等，其目标就明显不同，服务的对象以及体现的价值侧重就不一样；由此定义所要管理的知识，边界与范围，所服务和产出维护的人员就不同，而这是第一步，也是至关重要的一步，我们需基于此达成的共识去开展、推进工作。目标不宜过度贪大求全，要有具体的抓手当然也可以选择以点带面，逐步拓展。基于框架结构逐步落实，或基于试点逐步累胜二者并不冲突。不同的目的和需求会影响分类的标准和方法，基于此明确主线，明确构成结构。

2.基于目标和业务实际拆解建构知识结构、落知识管理模型，结构要为目标服务，体现支撑性，同时也要体现发展性，要可积累打下坚实的基础，可进化持续满足，并具有前瞻性为未来谋划投入，是一个闭环循环进化的过程，并不是单纯存粹的知识资产化。如华为的项目知识管理三层模型就是其中的典型代表，可茂叶：事前学习事后总结；可强干：知识社区结构化；可固根：知识固化为核心交付件。以此将业务做实，学习做前，结果做透，管理做活，应用做深。

基于目标识别相应的知识域以及所涉及的知识类型，由此拆解搭建知识结构，知识结构一般由知识类型以及不同知识之间的演进转化关系构成，由此界定要管理的知识，基于界定的知识有意识去主动识别，要让知识沿着泳道（工作流、话题问题、领域、兴趣）有序（事前学、事中学、事后学）涌现应用，对其中经过验证（知识社区）实践证明的核心知识，要即时收割，以便于访问获取，广泛呈现，即时传播，或建立连接，情景再现，实时对话交流，固化于制，将之提炼成更加简洁的流程、模板、工具、产品等核心交付件（塔尖知识），并在在组织的流程/微流程体系中固化下来，封装进产品服务中，封装成工具直接应用。以此循环往复实现新知的产生、组织知识资产刷新与进化。

3.搭建知识分类框架，知识分类是基于树状结构向网状结构转变

对符合目标范围以及界定要管理的知识在知识结构以及相应的业务主线下做梳理盘点，扫描有哪些知识，要管理哪些知识，要应用到哪些知识，进行聚类分类，树状结构，层层往下，将知识囊括在分类层级的框架内，遵循MECE原则，全面的审视，凸出重点导向。当下尚不具备的也要罗列出来，以备后续的开发与投入。分为业务知识、职能知识、主题知识以及外部知识，相应的隐性形态知识产出可以单列，也可以融入到对应的知识归口下，主要取决于是否有做相关专题应用的需要。

分类目录：先确定主题主体分类维度，基于主体分类维度构建知识分类框架，同时将其关联的其他维度进行识别标识，以便于查找，如项目管理的分类维度就非常多元，除了客户外，有客户的所在地、项目的规模、客户的所有权性质、服务的内容等都可以作为分类的维度，其中一种作为主体分类，其他作为多维、辅助分类存在，便于快速精准定位知识。而文档与文档之间，知识与知识之间本身是有关联的，如某个项目借鉴参考了其他几个项目的交付文件，就可以基于项目或项目的过程关联其他项目相应的文档以便参考、复用。这样也可以用于强关联性、针对性知识推荐。属性的数据可考虑主数据系统中直接调取或其他业务系统直接调用，实现一次录入，多端调用。

属性：主要的查找知识的维度叫做知识分类，辅助查找知识的维度叫做知识属性，统一构成知识的多维分类体系。知识分类视情况定义0-N个辅维度，必须包含唯一 一个主维度。似乎按照A维度分类可以，按照B维度分类也行，都有一定的受众。我们需要把最贴合认知（第一直觉）的作为主维度。一般是业务分类、内容类型以及主题分类。

标签：而标签是对知识文档特征、个性值的标注。属性或多维分类是跟主体分类绑定的，毕竟其不能脱离本体维度所依托的事物主体存在。而标签是单纯建立在文档上的，是全局的。标签为了统一规范，也可以有私有标签和公共标签。

命名规范：每一文档都有相应的命名方式，而命名也是最为直观的查找方式，在命名上要注重规范性，同类型文档要基本统一，如制度文件、项目过程文档、操作手册等文件，事件主体+文件名称+文件类型要统一规范，不能各有各的定义，各有各的说法，这样无疑会增加判断认知、查找的成本，查不快、准不高、获不全。其他的如文档的创建生效时间以及版本，文档的责任主体等，是归属项目还是部门还是个人等。主要是各要素的组合，重要的是统一并明确规范。

知识权限：知识权限主要有分类的权限和文档的权限，系统层面有页面权限和系统配置的权限。不同的受众接触、获取、处理不同的知识信息，进行授权下的相应操作，知识权限要管控也要保障大家能够快速获得对应的知识，通道顺畅，不得随意增加节点，不然大家还是倾向于直接联系获取，重回老路。权限的设置也要进行权限交叉审计，避免有落空，没拉通，形成新的孤岛，黑箱子。权限设置要在安全的前提下最大程度共享，互联互通，各取所需，规范员工的行为和操作。在知识保有、保留与知识流失做出判断，在保有的价值与共享的收益做出抉择，在管理的严格性和使用的便利性取得平衡。

知识流程：与知识相关的流程主要用于把控知识质量，知识流转。同时其他与知识工作相关的还有对应的知识任务、知识维护、更新等流程。通过流程来进行责任的分配分工以及保障知识的质量、即时性和开放性。

隐性知识管理：体系还是偏向于显性知识的结构化管理，对应隐性知识显性化更多还是线下的方式，主要以对话交流的方式建立起联系促进引导输出，在系统层面主要表现为社区论坛、问答与专家等形式。如基于业务流来划分社区的结构：1、产品知识：匹配产品架构即可；2、研发知识：依托IPD流程，分为设计、开发、测试、维护等几个领域；3、职业技能：无非是工作计划与时间管理，沟通与协调，学习与成长，职业发展通道等模块；4、制造：工艺、设备、质量、制造等；5、员工交流天地等。社区在于对应的话题是否聚焦，是否有帮助，能否聚起人气，是否愿意交流分享，是否即时反馈。而问答是一种指向性更清楚的社区。论坛、问答在于通过交流、对话、话题、事件等让大家有个说话、交流、分享的地方。后期对应的知识分享、涌现出来亦需要即时收割到知识体系中，以做进一步的推广应用与固化。

如何检查我们的知识体系框架：要管理要应用的知识是否囊括在内，能够有所体现，是否应纳尽纳（场景应用能否达到满足，知道如何满足），位置清晰明了，符合管理的规范与应用的习惯，能够快速的找到对应与相关的知识，知识的质量是否有保障，即时性和应用性如何，权限是否经过审慎安排，大家使用时没有后顾之忧，能够拿来就用，有清晰的获取路径与规则，需求是能够得到满足与快速回应响应的。

知识分类是稳态动态发展的，持续新增扩展的知识需考虑原有的分类与属性能否囊括在内：

• 完全匹配：能够完全匹配组织定义的多维知识分类体系，不需要额外的增补；

• 不完全匹配：需要自定义新的知识分类维度，需提交组织相关负责部门，看是否有必要更新公司级的多维知识分类体系。

  
  

体系形成的树状体系结构是不够的，人类认识事务、改造事务依靠的是认知记忆网络，而知识与知识之间是有联系的，在联系中描述事务，改造事务，知识体系最终也要往网络形态去发展，并在一次次调用中形成、建立新的联系，深化、拓展认知，能够形成最短路径，最强记忆，最快获取响应，形成路径依赖，不断破圈，达到数据理性与知识经验直觉的统一，从原始的知识信息到洞察，从知识到智慧的迈进，从知识体系到认知体系到能力体系到表现体系的转变。

4.知识生产维护矩阵

知识管理要做基线的管理，要有基本的水准与基础期望的满足，要能持续满足期望，超出期望才能把用户留存下来，持续把知识留存在这，在这实现知识的消费与持续产出，就必须要搭建明确好知识生产维护矩阵，生产矩阵与需求矩阵要实现对接，不能各干各的。

知识不是自动到位，自动归位，凭空产生的，到底需要哪些知识，怎样的知识，这些知识应用在哪，怎么应用、掌握、怎么发挥作用，需要每个人作为自身知识的负责人和发言人去时常叩问的，对应的专家要做好各领域知识的发展，知识Owner要做好各领域知识建设、各角色知识需求的满足。

组织知识体系要肯定调用不同角色的知识生产维护责任，不是建成一个大池子，大仓库，往里放，从里取，而是要在内部构建起知识市场，高周转，高供给，在其中进行知识消费，供需匹配，不仅作为生产者，也要作为需求者去拉通对应的责任归口部门、对应的Owner做好相应知识的输出与维护，以需求驱动，以高质量的供给来创建需求，满足需求。

各业务角色以及对应的知识Owner要担当起KMBP的角色，成为业务的知识赋能伙伴，做好知识服务。问渠哪得清如许，为有源头活水来，知识在现场，现场人员要充分理解现场，并应用相关的知识为业务服务，现场涌现的智慧要得到赞赏和肯定，后台要做好相关知识的识别与肯定，将对应的业务场景化，场景案例化，案例工具化，以及时收割萃取做进一步的应用。

毕竟知识的运营不是单独的原先是谁的就单纯的谁来负责，独自负责就行，每个人都是各自知识的维护者，每个组织有责任就其所产生的知识以及所需要应用的知识进行管理并拉通，做好各自业务相应的能力建设与输出，此时就需要明确，避免管着管着就没人负责，靠一时去推动，搞运动，没法常态化支撑下去。同时不少知识是交叉的，更需要全生命周期去管理去维护去拉通对齐的，需要明确对应的Owner以及相应的运营机制，避免重复管理、无从管理、无人管理。

具体知识管理的Owner角色主要有三类人员：各业务职能线的知识管理团队，知识Owner（单一知识、领域知识、栏目知识），知识项目的知识Owner。其中专家Owner要调动好，只要他们有热情去收集、整理这些知识，耕耘好自己的责任田，知识就有不错的基础。这些专家一定要是“三有新人”：有意愿、有能力、有时间。他们的价值不仅在于解决疑难问题，更要讲经布道，让更多人参与，桃李满天下。同时用户的UGC模式更要激发应用好，一个好的氛围，互帮互助，分享信任的空间，让种子用户壮大起来，他们就是一个个网络节点，能够把大家连接起来，动起来，有生命力。

知识管理工作不能滋润物细无声，要以常规的运行与项目推动的方式持续满足，要有基础投入，也要有持续变革的决心，毕竟知识管理不是内容建设，而是知识工作本身。要持续促知识运营，使知识管理常态化建设与发展，常用常新，常用常有，识别种子用户，引流吸引大家使用、留存持续使用、输出投入建设，形成供需循环。

5.评价测评促反馈

知识的建设与应用要有声音，反馈，要经常性收集、倾听用户的反馈。从需求出发去建设，要有优先级，要有仪式感、氛围感，以用户所喜欢的方式呈现触达给用户，不能单纯靠用户的自发性去贡献、去投入、去自觉学习应用。建设要有方向感，要有计划性，用户要有获得感，投入感，参与感。对于业务知识的掌握要做刚性要求，对于必须具备的，不以意愿而转移，学习提升方面要做要求、引导，能力的扩展提升有方向，要有基准线。 

知识管理运营包含组织运营、活动运营、用户运营、内容运营、数据运营、平台运营等工作。组织运营要有人牵头负责，明确职责与规范，要推动得下去，动的起来，知道怎么动；内容运营围绕知识的编码度、扩散度、掌握度三维做工作，识别缺口、堵点，做好内容的开发、传播、以及提高相应用户的知识掌握度，要有的要进来，有的要用足，没有的寻源，该开发开发、该购买购买，该满足满足；用户运营：种子用户、专家、贡献者、需求者，发挥各类角色的作用，壮大群体，让更多人投入进来；活动运营：要有活动牵引，形成机制，有氛围感、有参与度，有曝光度，对应的投入产出能得到认可与肯定；数据运营：一切让数据说话，增加平台的活跃度，提升知识的质感，如PV、UV；平台运营：打造好用的系统，收集评估用户的需求，持续的应用建设与优化。

知识管理工作重在运营建设，要持续的经营，是全员的工作，是细致而琐碎的工作，要对知识管理有正确的认识，客观评价知识的投入与价值。其是动态的资产，更多是知识性的活动，要把它当中基础功，能力的底座去投入，去经营，怀至真至诚之心去投入。知识管理说难也难，说不难也不难。难的是众口难调，共识难成，难持续坚持做下去。要的是种下一棵会生长的知识树，每个人都是园丁，持续浇灌，日日有成长，年年有收获，也要除病害，避免失效知识、脏知识的污染，免得成为无人打理的荒原，而不是蔚为大观的森林。