摘要：能力发展70%依靠实践，20%向他人学习，只有10%才是通过课堂学习（狭义培训），要发挥培训这个模块的真正效用，往往需要多模块间的联动。理想的人才发展，前端衔接业务痛点，后端衔接职位、绩效和薪酬等，从此端到彼端，培训是那条职业生涯道路上的扶手。
一、话题摘要
1、培训做的时间越久，越失望
2、员工行为改变微乎其微
3、如何面对培训工作？
二、与大家分享
今天的话题严格来说，算不上案例。在下自做HR以来，也一直有包括培训模块，做过的培训项目算不上丰富，但也是一路心情起起伏伏，正好借这个话题来跟大家分享分享自己的看法。
1、对培训与人才发展的理解
随着时代发展，传统的培训逐渐从定义上升级为人才发展，但万变不离其宗，是就是让人岗匹配得到进一步优化。员工的职业生涯发展，是避不开的话题，而从低到高走，势必要有能力或技能从低到高的提升作为保障的。
培训的必要性，不作多展开，各种书籍上都有很多观点。
总而言之，培训帮助员工能力提升，进而帮助组织整体效能提升。
在这些提升中，现在比较流行的TAT理论表明，能力发展70%依靠实践，20%向他人学习，只有10%才是通过课堂学习（狭义培训）。
所以，培训的具体工作推进再怎么理想，也就10%，而更重要的，是如何创建70-20-10相结合的场景？这其中，HR部门的作用，充其量也就不到50%，要与用人部门形成联盟，在培训结束后帮助其落于实践。
同时，虽然我们经常说人力资源包含六大模块，从岗位上也会有各种细分，但是，人力资源管理从来就是不可分割的一个整体，要发挥一个模块的真正效用，往往需要多模块间的联动。
所以，单论今日话题，脱离人力资源整体管理状况而单论培训，本身也算是一种耍流氓。而我们国内HR可悲之处，也恰恰正是易被剥离出来单独看，然后咋看咋不顺眼。
2、理想的人才发展场景
我个人观点，理想的人才发展，前端衔接业务痛点，后端衔接职位、绩效和薪酬等，从此端到彼端，培训是那条职业生涯道路上的扶手。
在培训前，我们首先要切培训需求，培训需求来自哪里？当前比较统一的说法，是来自能听到炮火声的业务一线：他们有什么痛点？解决这些业务痛点需要怎样的知识与技巧？想要绩效提升、职级提升，需要满足怎样的能力条件？
战略方向明确了，我们HR是做战术上的实现：解决业务痛点的技巧、需要胜任的能力中，目前大家亟待补足的短板是啥？哪些是可以通过培训解决的？需要什么样的内外部资源来解决？从哪里去找这些资源？
据此建立学习地图，配置相应的课程予以实施，并且关联评估与后续绩效、职位发展，才算得上真正的闭环。
3、前线无法明确需求怎么办？
现实往往是骨感的，我们问一线业务，得到的回复往往是：
不需要培训，做业务都来不及，哪有时间上课？
不知道要什么，你看着安排吧。
业绩做不出来，给我弄点能出业绩的培训。
……
然后我们以此去推荐课程，往往得不到好的结果：用工作时间吧，老板不舒服，员工以业务忙为由不来；用周末吧，还要占用自己时间，员工有意见。
学习的内容吧，一学就会，一用就废。
久而久之，培训无用论进一步蔓延。
所以说，老生常谈的话题便是：HR你要懂业务，你要知道他们要什么，并且推荐课程一击即中。
这就是为什么有些大型企业开始设立HRBP岗位，让HR参与前线的招聘、业务开展，更好地了解业务，才能抓准业务痛点。
总之，无论企业现状如何，做培训的HR，有空就多去业务部门走走，找几个关系不错的业务干部和业务骨干，有事没事跟他们聊聊天，听他们诉诉苦，听他们聊业务。如果有机会，申请参加一些公司的分析会、业务例会，也是不错的选择，可以帮助你快速抓住公司的核心动向，找准培训切入点。
4、后续缺失怎么办？
我们很多培训，往往缺乏后续，一旦不了了之，大家就不再待见培训。
要知道，学习是有成本的，公司付钱、学员支出时间，更有可能还有额外的作业。
知识要转化成实践，才能形成战斗力。培训给的往往是理论体系，需要在业务场景中形成方法论，才能真正把培训的效用发挥出来。
这种时候，往往需要用人部门领导乃至基层员工共同一心，寻找实践场景、形成实践结果、归纳总结并形成经验分享，才是真正将知识转化。
同时，对于实践转化优秀的人，一方面要配以有效的绩效手段，更要在其绩效表现好的时候予以薪酬、职位的提升，才能形成正反馈，并进一步鼓励学习热情。
案例中HR自己都难以形成行为改变，可见后续也是没怎么值得说道的。
所以，当实际环境不足以让员工自然而然地产生行为转变时，我们要通过一定的后续措施来“帮助”达成行为转变。
这些后续就包括：系统的配套、领导的带头、教练式跟踪与监督，绩效体系的关联，提干的前置条件等……
5、现状如此，我们怎么办？
这时候，很多HR要说了，你说的那些，能实现当然最好了，可是我只是个培训专员/主管/经理，其他的模块又不是我说了算的，我能咋办？
首先，摆正自己的心态。培训本身更多的是对未来能力的储备，并不是一定能立竿见影起效的方法。同时，培训只对部分人有效，就像学校里老师上课，讲的内容一样，就是有好生和差生的。佛祖神通广大，尚且只能度有缘之人。
所以，我们不妨借鉴借鉴这种思想。
培训要不要做？——要做。
培训需求怎么找？——所谓的需求调查，不是发个邮件那么简单，而是要多去业务部门走走聊聊、请教请教他们在业务上遇到的问题，听听会议上领导们在讨论什么，多看看公司的战略纲要（如果有），并且听领导安排。。
培训计划怎么做？——满足需求的前提下，挑选性价比高的，有机会就跟机构聊聊，找机会先试听，现在出来讲课的老师，多少都包装，哪怕确实是资深老师，学员也有不同喜好，还是实地考察来判断，提高准确率。
如果有条件，做好后端建设；如果没有条件，那就做好自己那一段。
培训永远有要学的，也有不要学的，我们更重要的，是尽量确保“我要学”且资质不错的人，有资源配给他们。
渡有缘人，施求之者。
以上，个人观点，欢迎大家拍砖讨论。
上榜得茅豆
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6楼 三头鸟
是的，从需求出发，才有目标，不然有没有改变也不知道呀
8楼 Tina1999
公司培训不想花一分钱的预算，还要做各种内容。那些真正有需求的想学的员工，如何配资源？
杀阡陌71797
@Tina1999：没有一分钱的预算的资源，是什么？
7楼 莉容29
打卡
5楼 S_1335506828
中小企业很少这些想法
4楼 超丶娶我
谢谢分享
3楼 小野猪
打卡
2楼 瘋7512297
培养是综合方式，培训是课程方式
1楼 大卡
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