推荐【深度思考】企业不做绩效评估，是不是落后了？

作者 HR-知识机器 2023-02-02 10:55 960

为什么要做绩效评估，你或许并不明白。

近百年，绩效管理的重心在不断演变。当人力充足时，强调个人职责的绩效评估模式很有效，通过让谁走、让谁留、奖励谁、惩罚谁等手段激励员工，管理者在其中主要担当裁判的角色；但当人才短缺时，针对绩效差距，对员工的培养变得更重要，管理者的主要角色从裁判变成了教练。

绩效评估究竟该为何？让我们从历史中找答案。

第一阶段管理者从“裁判员”到“教练员”

绩效评估可以追溯到美军的考核评分制度。这项制度创立于“一战”期间，目的是发现表现不佳的士兵，并将其开除或调岗。

“二战”后，约60%美国企业采用这项制度，至20世纪60年代，这一比例接近90%，在企业中较高的考核评分意味着较好的发展前景。

但很多观察者认为，区分优秀员工和表现较差的员工让管理者感到为难。例如一项研究发现，98%联邦政府雇员得到的评级是“合格”，得到“优秀”和“不合格”的总共只占2%。

加上随后出现的管理人才严重短缺，实施绩效评估的目标有了变化。

麦克格雷格主张员工应借助上级反馈制定绩效目标并进行自我评估，这将提升他们的能力和潜力。麦克格雷格后来将这一观点称为人员管理的“Y理论”。这种观点预设，员工自己希望表现出色，而且如果得到适当支持他们就能表现出色。但麦克格雷格同时指出，他主张的方法有一项很难实现：要想达到理想效果，管理者每年在每名下属身上都必须花上好几天的时间。

通俗的说，麦克格雷格的意思是：绩效评估是上级辅导下属的一个工具，但这种辅导方式需要大量的时间成本。

第二阶段管理者又当回了“裁判员”

然而，到20世纪70年代，又一次转变开始了。

由于通胀率飙升，绩效薪酬在评估体系中占据了中心位置。在这一阶段，年薪增长对员工非常重要。很多管理者有权给予优秀员工20%以上涨薪，使他们与大批薪酬涨幅只能跟上物价涨幅的员工区别开来，而没有涨薪则意味着显著降薪。由于事关员工的重大利益，也因为不久前通过的反歧视法律，薪酬制定须更加客观。结果在很多组织中，对员工职责的强调超过了员工成长。

其他三个变化进一步推动了这个转变：

首先，通用电气CEO韦尔奇。为解决管理者无法明确区分优劣表现这一长期问题，韦尔奇推行了另一项军队创造的制度：强制排名，并且则将其用于末位淘汰。韦尔奇把员工的绩效和能力等同起来，这在很大程度上忽视了他们的成长潜力。员工被分为三类：应得到奖励的A类员工，应继续留用的B类员工，应淘汰的C类员工。

其次，1993年通过法律，规定企业高管的可减税薪酬上限为100万美元，但不包括绩效薪酬。这提高了公司领导者的绩效奖金，并随后扩大到一线管理者甚至时薪员工，组织因此更加依赖绩效评估。

第三，20世纪90年代后期，麦肯锡的“人才战争”研究项目指出，有些员工本质上就是能力更强，企业须识别出他们方能了解这一点。这项研究的衍生意思是员工的能力高低和管理者的培养没啥关系。

因此到21世纪初，组织主要利用绩效评估来让员工对结果负责，并分配奖励：

据估计，多达1/3美国企业，包括60%的《财富》500强企业，采用了强制排名制度。
企业形态的变化，使得业绩评估体系难以完成提升个人表现、发展未来技能这些耗时的任务。组织的扁平化程度显著提高，管理者负责的下属人数大增。每名管理者的直接下属，从20世纪60年代以前的6名，增至15到25名。管理者不但要负责更多下属，自己也同样要参与业务。所以像麦克格雷格认为的那样，对每名员工的绩效管理投入数天时间，已经不可能。
同时，企业对外部招聘的兴趣增加，对内部培养的需求减少。多达2/3的公司职位被外部人占据，而30年之前这一比例仅为约10%。

第三阶段绩效评估的意义受到质疑

2005年，韦尔奇卸任几年后，通用电气悄然放弃了强制排名，因为它造成内部竞争，损害了协作。越来越多公司开始质疑，将员工互相比较甚至评定分数，到底有什么用。

这样一来，企业开始不那么强调员工对过往表现负责。一系列外部因素使这一趋势得以延续。随着工作更加复杂且形式迅速变化，制定一年后仍有效的绩效目标很困难。更不用说团队工作的增加，常常与个人评估和奖励相冲突。而低通胀率和涨薪预算受限，使得以评估为基础的绩效薪酬失灵：如果能给予的奖励不值一提，那么绩效评估的意义在哪里？

无论如何，员工很反感整个绩效评估流程。社会科学研究显示，员工痛恨数字评分：相比满分5分被评为3分，得到“中等”的评级更容易接受。员工还厌恶强制排名。而且评价也可能不客观，对评估结果的研究不断显示，评估者给和他们相似的人打分更高。因此，评估者对评估结果的影响，不亚于员工的实际表现。

对管理者的调查显示，他们同样不喜欢评估员工。

随着对传统评估方式的不满持续高涨，科技公司开启了绩效管理的新思路。2001年，一些软件从业者发表的“敏捷宣言”提出了几项核心价值观，如“应对变化优先于遵循计划”。它强调协作、自组织、自管理、定期反思工作有效性等原则，目的是更快完成原型设计，并能实时回应客户反馈和需求变化。虽然并非直接针对绩效管理，但这些原则改变了工作有效性的定义。在传统评估体系中，企业从上至下分配任务，每年评价员工的完成情况，而新原则与此冲突。

据CEB估计，2014年，12%美国企业完全取消了年度评估。2015年德勤报告称，在其调查的美国公司中，只有12%不打算重新考虑绩效管理体系。这一潮流似乎也漫延到美国以外。例如普华永道报告称，2/3的英国大公司正在改变绩效管理体系。

作者：彼得·卡佩利，安娜·塔维斯

彼得·卡佩利是沃顿商学院管理学教授，他的著作包括《上大学值得吗？》（Will College Pay Off? A Guide to the Most Important Financial Decision You’ll Ever Make, PublicAffairs出版社，2015年）。安娜·塔维斯是哥伦比亚大学人力资本管理教育项目教务主任，同时担任人力资源杂志People + Strategy主编。

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