仅4.56%的公司做好了绩效管理，他们做对了什么？（转载）

作者发光的紫水晶 2022-12-29 11:17 1363

HR一定对这句话非常熟悉：生于招聘，死于绩效。

绩效是一个非常难的工作内容。

我曾经做过一份“绩效模式在企业中的运行效果”调研，调研参加者共计1184名，排名第一的是“除了销售有提成外，基本没有绩效管理”，共计307人，占比25.93%，排名第二的是“之前做过绩效考核，但现在基本不做了，做也是流于形式”，共计232人，占比19.59%，而最后只有4.56%的企业，认为“构建了系统的绩效变革机制，整体效果非常好”。

01传统绩效考核的七个坑

这就是我今天想告诉大家的，大部分企业的绩效是不完善的，由此，有七个传统绩效的坑分享给大家。

绩效做得不好，原因是什么，这个问题是HR首先要搞清楚的问题，只有知道哪里不对，才能做正确的方法。

传统绩效考核的七个坑

今天要带给大家的就是全新的绩效变革思维，首先我们要思考一个问题：做绩效的目的是什么？

为了组织业绩增长：保证公司的组织稳定增长，保证公司可以打胜仗，这是绩效的根本。

为了实现组织使命与愿景：这是一家公司好的绩效体系管理目标。

为什么要以这两点为目的呢？

如果组织业绩不增长，企业亏损，会造成士气低落，整个业务端呈下降趋势，所有的核心团队就会土崩瓦解，所以要帮助组织实现业绩增长，这也是HR的使命。

02决定组织高业绩增长的五个要素

要素一：企业要有一位伟大的创始人。一个好的带头人决定了整个组织的健康与否，好的老板有很强的行业洞察力、能够吸引优秀人才、能够拿到优质资源、能够创造具有竞争力的产品，老板就是公司第一且是不可或缺的资源，所以选对老板也是HR的第一要素。

要素二：牛的产品。组织基因需要是产品基因、技术基因。

要素三：牛人战队。企业要有一个不躺平、不内卷的核心牛人战队，这样团队是愿意追随老板，有相同的梦想与价值观，才能创造出高业绩。

要素四：十倍级目标与激励。组织要为高目标做高激励，这也是组织中最核心的部分，这也是HR需要在组织中去打造的。现在常见的现象是高目标，有激励但是员工拿不到。这就是员工自身水平不够，导致整体业绩上不去。

要素五：强悍的组织文化。企业中要有非常厉害的文化。首先有共同的愿景与使命，让员工知道是为了什么目标而奋斗；第二，很多企业中员工缺乏激励，这就需要有很强的文化渗透。

以上五条就是HR的重要任务，推动企业能够做出好的产品、能够去吸引更多的牛人、能够组织大家一起努力奋斗，这是HR要做的事情。

绩效的核心就是为了组织整体的业绩增长，绩效不是考核，考核只能带来内卷。

- 绩效还必须要解决一个问题

所以在绩效中需要解决两个问题，公司的业绩增长、员工收入增加。

（1）公司：业绩增长。组织收入/利润高于竞争对手增长；组织保持持续增长。

（2）个人：收入增加。高于同行业其他公司的待遇，个人收入持续增加。

但是，大家需要着重注意一点，绩效和盘点这两个要分开。绩效的核心就两个字“业绩”。而盘点包含专业水平、专业悟性、工作态度、领导力、价值观等，这些东西叫做盘点，是支撑业绩实现的要素。

这也是很多HR经常会犯的错误，就是误以为老板让做绩效会误认为盘点。

03迭代全新绩效模式

在理清楚基本逻辑之后，我们今天的绩效到底要怎么做？

一共分为三个动作，极简KPI主义、二级硬仗清单、打造硬骨头连队。

过去写KPI的难点在于突破，所以要着重梳理公司的两级硬仗，第一是公司级硬仗，公司产品到底要怎么做？服务怎么做？HR怎么做？财务怎么做？第二是部门级硬仗，到部门中所有事物部门全部剔除剩下的具体要怎么做。

具体要如何做呢？

1、先分清核心岗位与一般事务岗位

· 核心岗位：承担关键硬仗、对结果负责、KPI模式。

· 事务岗位：处理流程/琐碎事务工作、对过程负责、对履责和态度评价。

2、KPI的核心

KPI的第一个核心就是关键业绩，围绕着关键来做，要功劳不要苦劳，并且要简和精，这也就是我们所说的“极简KPI”主义，并且目标与激励对等。

- 分清苦劳与功劳

功劳是拿下山头/拿结果，而苦劳态度好/任劳任怨，所以我们要为功劳奖励，为苦劳鼓掌。

所以在组织内必须明确组织的功劳。

3、KPI的制作方法

（1）KPI指标要足够简单

KPI具体施行时要简单直白，一个岗位最好是一个目标，目标太多就会失去重点。如果一家公司有三十个岗位，每个岗位有5个目标，那谁会分清楚重点目标在哪里。如果特殊岗位可以增加至3个，但是3个是极限。

（2）KPI要足够粗暴

每个山头/目标都要拿下；每个指标都直接和激励挂钩，没有与绩效挂钩的目标员工是不会努力的；不要权重，在有明确的激励时，是不需要打分的，完成多少目标获得多少奖励。

（3）KPI设计的方法

怎么做KPI呢，我们先讨论KPI再讨论目标和钱。

KPI的方法设计首先要实现战略目标，也就是未来发展的目标，这是每家公司要做的，例如希望服务于什么、希望达到什么样的业绩等。

到公司维度的时候有两部分重点，一个是收入增加；一个是利润增加。

要想达到这两点目标需要有以下几方面因素：

· 市场推广：更多的客户/更多的需求线索

· 销售：拿到订单

· 产品：更好的毛利/独一无二

· 服务：高客户好评

这就需要每个部门有每个部门的KPI重点，具体看下图示例：

这其中一定要有最核心的事：做硬仗。

（4）谁来做KPI设计

HR必须要学会准确提炼部门的定位、核心价值以及KPI。这其中的难点就是懂业务、懂运营。要从运营和业务的角度设计KPI，公司的收入、营收、利润是总经理的指标，所以企业目标的确定方法，KPI是第一个，遵循简单直白粗暴的原则，每个指标都直接和激励挂钩。

其次，高业绩才有高激励。带来估值增加，为估值增加发奖金；带来利润增加，为利润增加发奖金。

一个好的方案是，要让经理自己愿意承担高目标，而不是老板定的。而薪酬端是老板愿意出高激励，很多时候大家做出来是相反的。这就需要我们做目标分解，面对目标不躺平、面对目标不内卷。员工主动提高目标，老板承担高绩效，这才是最和谐的KPI设计方式。

（5）全新目标设计方法：战略解码

首先，由远及近梳理公司目标。一个组织最怕的就是没有未来愿景与目标，这一点必须清晰明确，使命是从客户的角度企业要实现的目标是什么，其次是愿景与长远目标，呈现为详细的数字，每一年、三年、五年、十年，当有未来愿景时，目标则会定的很高。

其次，由上至下确定公司、部门的硬仗清单。通常一家公司不超过20个硬仗，平均每个部门3-4个，这里需要注意每一个硬仗都要围绕企业的收入与利润展开，围绕核心目标来做。

最后，由前至后，先理产品，再理销售。必须要做的产品理清楚，做什么销售理清楚，然后就可以推出来老产品可以做多少业绩，新产品什么时间点上线可以支撑业绩的增长。

- 做法关键动作

1、战略澄清-准确定义公司未来

2、建立公司级硬仗清单

收入增长

产品超级给力（新产品性价比极高/秒杀竞争对手）

品牌超级给力（海量增粉/高效转化）

销售超级给力（高成交率/高客单价/高复购率）

交付超级给力（高NPS/质量过硬）

利润增长

产品必须给力（高毛利）

效率必须给力（高人效/高周转/少浪费）

技术驱动给力（自助服务）

04从激励效果思考

激励如何做才有效？激励就是你做多少员工才能被激励。

一般激励标准如下图：

硬仗确定之后必须要有过硬战队保障：

1、合伙人：公司决策团队，聪明的大脑决定了公司战斗能力！

2、部门负责人：每个功能必须到位才能具有强悍的战斗能力。

3、核心岗位：干活的必须是业务高手，否则无法打胜仗。

并且根据硬仗规划核心岗位，确定你的人员编制：

最后，要做到位的人才盘点：

业绩好：过去是牛人，未来错不了。

态度好：工作全力以赴，自驱力强。

专业水平高：能搞定疑难问题，技能/经验丰富。

价值观对路：个人思想与组织要求高度协同。

潜质好：聪明/好学/高自控力/专业悟性好。

只有在整个业务端准确判断员工的专业、潜质等关键要素是否能匹配业务的增长，是否能够支撑打硬仗，才能够让绩效设计有突破性增长，真正帮助企业实现组织业绩增长。

未来3年，请保持能随时离职的能力

哪怕在一家公司待了2年以上，我相信很多人都有离职的冲动。很多人心里都有过离职的想法，但还是要劝大家谨慎再谨慎，因为大部分人离职后都是平级跳、薪酬涨幅一般在10%以内居多。现在大多数的人都缺乏能随时离职的...

2024-05-08 15:34

全部评论(1) 我参与的评论

1楼 425534083

非常不错，学习了。

2023-01-11 09:35:45 回复赞(0)

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