HRBP在我国企业中处于摸索阶段，人力资源要真正成为部门业务的驱动力，化人力资源为组织的竞争优势，从而实现战略人力资源管理的目标， 关键在于人力资源者自身的素质，角色定位以及组织定位需从职能导向转变为业务导向。本文讲述了HRBP的概念，组织定位，角色定位和在中国的发展现状以及对HRBP的素质要求，通过一种全新的视角和思路帮助HR工作者更好的认知自己和支持企业业务部门的发展。
1.HRBP的概念
HRBP， 是英文Human Resource
Business Partner的缩写， 中文名称为人力资源业务合作伙伴， 是指企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理人员， 主要是负责帮助业务部门经理进行部门内部员工的发展、人才培养、人力资源规划等相关工作， 更多的从业务未来发展的角度为业务部门提供针对性的人力资源支持， 成为业务部门真正的合作伙伴。
在业务部门从事的工作主要包括以下几个方面：推行公司的人力资源管理制度在业务部门的落实，从而规范整个企业的人力资源管理。在此基础上，要不断地完善业务部门本身的人力资源管理工作，努力提升业务部门管理者的人力资源管理的能力，从而将企业的人力资源管理战略落到实处。
2.HRBP在组织中的定位与角色定位
2.1．HRBP在组织中的定位
HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的， 与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心、人力资源专家。 HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的 “ 三驾马车”。HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。
目前，大多数企业中的HRBP分为二种，一种是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力资源管理工作，但是其考核关系、晋升/调动关系等由集团人力资源部统一管理。另一种情况是，HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对其进行考核。
2.2. HRBP的角色定位
被称为人力资源管理之父的戴夫·伍里奇先生早在20多年前就意识到人力资源可以成为企业的一种强有力竞争优势，他提出了未来HR的四个角色定位： 战略合作伙伴、 行政事务专家、 员工工作支持后盾和变革推动者。 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看， HRBP所扮演的角色可分为四种：
1.战略合作伙伴
战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构； 理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。研究表明，HRBP的四种角色中， 战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。
2.政策执行专家
主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化、政策和流程，以确保HR的项目和公司文化保持一致， 并及时更新HR项目的进展。
3.解决方案提供者
其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
4.员工关系仲裁员
其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。
3.HRBP在中国的发展现状
3.1. .HRBP在中国的挑战
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HRBP职位和定位不清。现在对于很多公司来说，他们并不清楚HRBP需要做什么，虽然人到了业务部门，但还是做着传统的人力资源工作；还有一部分HRBP到了业务部门之后完全做着业务的事情，把自己当成一个业务员，完全听从业务经理的安排。
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HRBP自身素质不足。要做好HRBP需要HR们具备全面的人力资源知识和业务技能。事实上，很多HRBP难以真正做到这一点，他们不愿意学习业务，HR 的每个模块都了解但都不精通，最后的结果就是HRBP推行失败。
3.2.HRBP在中国企业的发展
华为作为中国大型的科技通信公司，是在国内推行HRBP的第一人，2008年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的实践，在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员分派到一线，了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。在微软亚太研究部的HR中，就有专门为研发部门服务的，他们非常熟悉研发部门的业务，包括各部门的生产计划、业务专业技能等，同时每位HR需要倾听业务部门的问题，并提出自己的专业化意见。
4.HRBP的出路——能力素质模型
4.1HRBP须承担以下职能
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从HR视角出发参与业务部门管理工作；
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与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案（参照平衡发展式的ＨＲ架构）；
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向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；
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协调员工关系，调查培训需求；
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制订并执行业务部门HR年度工作计划；
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运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；
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参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；
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支持企业文化变革并参与变革行动；
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建立所在业务部门的人力资源管理体系。
4.2HRBP能力素质模型
参照以上定位和职能，对HRBP的能力素质要求总结如下：
1.战略方面
（1）领导变革：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；（2）观察入微：要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。
2.专业方面
（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。
3.领导力方面
（1）作用及影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；（2）积极主动：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。
4.个人方面
（1）成就驱动力：以达到极为出色的表现和超越绩效标准为目的；（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。
5．结语
我国的人力资源正面临巨大的转型，未来HR的职责将会发生很大的变化，HRBP的地位会越来越重要，如何体现HRBP的价值使之更好的为业务部门服务是一个值得我们思考的问题。目前国内企业，特别是中小企业内部管理低效，成长艰难，想要在激烈竞争的环境中生存发展就必须变革传统的人力资源管理方式。只有不断提高HR自身的素质，成为精通全面的人力资源知识和业务技能的HRBP，加强HR自身认识，争做“造钟而不是造时”的人，以及企业领导的理解、重视和共同努力，那么企业才有可能永葆生机，基业长青。
上榜得茅豆
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