一、基于数据与事实的考核。
1、定位:把绩效评估定位为经理人年底最重要的工作,没有之一,让大家高度重视;
2、时间:充足保证,每个人用一天时间,如果9个下属,那就给9天时间;
3、方式:按规定表单及报告格式,提供可追溯的事实和数据,经得起被评价者的质疑。
二、评价等级及评价指标
1、评价等级:
五等分法:这是国际通行方法。ABCDE,A最好,E最差。外企喜欢用SABCD,S是super,但也是五等分。
九宫格法:从两个维度,业绩和能力态度,分别打分,划分9个区间,数学逻辑上更加严谨。业绩指标通常为定量指标,可精准计算;能力态度通常是定性指标。只是业绩和能力态度指标简单相加,数学逻辑上并不严谨。数字上讲业绩是绝对指标,能力态度则是相对数,比如张三李四工作热情一个6分一个8分,这是相对数。所以从两个维度,九方格会区分更加细致,管理上更加精准。
以上两种方法更多适用于个人绩效,个人绩效之上还有组织绩效,一般分三等:ABC.
2、评价指标:
定量的指标没有争议,难的是定性指标,比如责任心,团队精神等。
要做到以可追溯的事例进行评估,需要平时对关键事件做记录。关键事件,也叫典型事件,分成两类,关键成功和关键失败。关键成功:做得最好,最得意,最成功的事;关键失败:做得最差,最糟糕,最失败的事。
3、三级确认:
评价结果出来之后要三级签字确认。被评价员工(表示员工本人认可),直线经理,分管公司领导(防止直线经理做老好人)。
4、绩效反馈面谈:
是绩效沟通中最重要最具挑战性的沟通。沟通中要跟员工谈其个人职业发展,让员工感受到绩效不只是个人完成任务,领导完成目标,而是关乎他自己的职业发展。
三、强制分布的技术处理方法:
1、人数太少的部门,采用职能归并计算法或分管领导归并计算法。前者是把职能接近的部门归并到一起进行计算,比如办公室,行政等。后者是把同一个分管领导的部门归并到一起进行计算。
2、小数点的处理,比如比例算下来是1.3,到底算几个人?文件里要写清楚,1舍2入还是2舍3入,但绝对不是4舍5入,误差太大。按规则算出来之后,公司总的要再做人数调整,但调整就比较小了。
3、人数实在太少,难以按比例核算,可以采用强制数量法。如下图,年初就要在文件中告知。公司先做部门考核,确定好ABC,根据部门考核等级及部门人数来确定各部门各个考核等级员工的人数。基本逻辑是,部门考核等级越好,分给本部门A和B等级的员工额度越多,分给部门的D和E等级的员工额度越少。
四、评分拉不差距的方法
1、采用拉差分比例调配法:
拉差以后并没有改变拉差之前的员工得分排序,只是拉开了差距,增加了给员工做等级排序的说服力。
2、采用360绩效评估中的“系统误差法”,排除本能给自己评分之前先做调整,目的和原则是所有评分人打分的平均分相等,案例中就是ABC三人打分尺度一致,ABC给所有人评价总分取平均数,21分,用21倒过去调整,AC打分太高,把他们对每个人的原始分乘以21/24,B打分太低,把他对每个人原始分乘以21/15。