HR独门绝技—降龙十八掌之人才盘点

作者盗墓方程式更新于：2016-10-12 17:53 1907

一、什么是人才盘点？

人才盘点是组织盘点与人才盘点的简称。人才盘点是对组织架构和人才进行系统管理的一种流程和手段。

在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

人才盘点分人才盘点和组织盘点。

1、人才盘点

也叫高潜力人才盘点，一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才（具体见人才九宫格）。人才盘点范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人进行盘点，从中甄选出关键人才。

2、组织盘点

除了要对关键岗位的人才进行盘点外，还要对组织进行盘点，包括组织（含二级组织、事业部、部门）的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。组织盘点主要是针对组织结构和关键岗位的盘点。按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。

二、为什么要进行人才盘点？

人才盘点的作用主要体现在以下几个方面：

（1）.构建完善的人才管理体系，为组织发展输送人才；

（2）.挖掘和发展优秀人才，进行人才梯队建设；

（3）.为组织发展提供人才保障，支撑组织变革；

（4）.提炼公司的领导力模型和行为准则，统一管理语言和管理理念；

（5）.提升经理人的组织管理能力和人才发展能力。

三、人才盘点有什么形式？

人才盘点分为“关门盘点”和“开门盘点”两种方式。

1、关门盘点

公司的人力资源部或组织发展部门是人才盘点的主导者和决定者。各级管理者只是被盘点的对象，而且对盘点的过程和结果知之甚少。

具体操作流程如下：

（1）.人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求，设定评价标准。该评价标准中一般把品德放在重要的位置。

（2）.人力资源部或组织发展部门采取谈话、背景考察、述职等方式评价少数几个关键领导岗位的管理者。

（3）.确定高潜力人才名单，人力资源部将评价结果汇报给公司一把手。

（4）.当职位出现空缺时，从高潜力人才名单中挑选出一名早已明确的候选人，发布干部任命文件。

通常，“关门”盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相结合。

2、“开门”盘点

与“关门”盘点不同，业务部门经理在“开门”盘点中的角色是主导者。人力资源部的角色由主导者变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。“开门”盘点主要有以下特点：

（1）.从CEO到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果；

（2）.业务经理主导；

（3）.人力资源部的组织发展岗位负责人提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持业务经理完成人才盘点；

（4）.在一定范围内公开讨论对管理者的评价和任用；

（5）.盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）；

（6）.与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”。

为了确保人才盘点顺利实施，“开门”盘点一般要确立以下角色：成立人才盘点委员会，明确CEO是人才盘点的第一负责人，各级经理人是主导者和实施者，人力资源是流程推动者。

四、人才盘点的具体流程是什么？

一个完整的人才盘点流程共分为三个阶段：（1）.准备盘点阶段，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备；（2）.召开人才盘点会议；（3）.后期的结果跟进。

准备人才盘点。实施人才盘点之前需要做好四个方面的准备工作。首先，确认评价标准并收集评价结果；其次，设计一套非常简单有效的表格和准备资料用于盘点会议；再次，沟通说明会；最后，HR指导各个部门或子公司填写表格和准备资料。

人才盘点会。人才盘点会议可分为预盘点和最终盘点，前者往往是指在某个事业部内部的盘点，后者指由CEO参加的年度最终盘点。人才盘点工作的核心是召开人才盘点会议，人才盘点会议是一个人评价信息校正的过程。它有效的避免了用人决策失误，营造一种公平的用人环境和制度。人力资源经理在整个会议过程中提供支持，其任务是制定会议时间表以及组织会议，并促进会议的召开。

人才盘点会议常见议题。上一年度人才盘点行动计划完成情况；目前的组织结构以及调整的计划，包括重点岗位的职责、人员编制与空缺情况、组织效率和管理幅度是否合理等；重点关键岗位的人才盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序以及个人发展计划；重点关键岗位的继任者计划；高潜力员工盘点，包括个人发展计划；预计未来新增的关键岗位需求；未来组织调整和人员调整计划。

五、人才盘点结果的运用

1、关键岗位人才发展

整合公司的发展资源，并与素质模型对应；把“钢用在刀刃上”，重点实施对高潜人才的培养；人才培养执行“271”策略，不单纯依靠培训。

2、实施继任者计划

通过人才盘点识别和发展高潜人才；利用公司的领导力模型，对高潜人才进行针对性训练和提升；让高潜人才试演领导者角色，以代理人身份开展相关工作；一旦出现岗位空缺，立即任命继任者。

3、做好人才的规划

通过人才盘点，明确组织的人才结构、数量和质量，根据组织的战略和经营目标，明确组织的人才需求，通过对比结果，了解人才的需求情况，据此进一步做好人才的规划和补充。

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