分享RX: 按理讲,培训效果与工作绩效成正相关,所以,领导的要求是合理的,但培训效果好并不一定会有绩效好,因为绩效还要受其他因素影响,所以,培训只能是绩效中的一部分。 直接挂钩 任何考核,都可以由“指标、目标、权重、加减分细则、计算公式、实际完成情况、实得分、评分人”等项目组成,说到二者挂钩,按照以上各项目的顺序,假如“培训不合格次数/零次/15%/按未达到70分的,每次扣2分,90分以上每次加2分/培训考试(各种考试)未达到70分的次数/2次/15-2*2=11分/直接上级”。 这样,就将员工的培训效果与自己的绩效考核直接挂上了钩,需要特别说明的是:培训考试包括理论、实操甚至培训过程的违纪情况等,即培训考核结果是一个综合性的结果,而不是理论得分,可以是理论、实操(甚至是培训结束一段时间后再来测试)、培训违纪情况三者按3:5:2的权重比例来获得最终培训考试得分。当然,培训是指考核期内的培训,如果考核期内没有培训,此项就得满分。 间接挂钩 如果员工的培训只与自己的绩效考核挂钩,可能还难以让培训更好促进绩效,所以,员工的培训效果或培训考试情况,最好与直接上级及组织主即楼主的绩效也挂起钩来。 所以,直接上级或楼主的绩效考核中的培训考核,就存在两部分内容,一部分是自己的培训情况,另一部分是下属或公司培训情况,这就是间接挂钩。 就拿楼主绩效中培训考核的公司培训情况来说,按照挂钩的项目来对应,依序可以是“考核期内公司每次培训综合情况/平均得分不低于70分/5%/平均得分低于70分的,每次扣2分,90分以上每次加2分/所有参训员工培训考试得分的平均分未达到70分的次数/1次/5-2*1=3分/直接上级”,当然,考核期内如果没有培训,此项就得满分。同样,直接上级也可如此间接挂钩。 只有进行这样层层的间接挂钩,全公司的培训工作才可以形成锁链,进而各层管理人员才会重视培训,从培训需求调查、讲师选择、培训方式、方案拟制、费用控制等各方面注重实用性,尽量让培训效果更适合公司及员工工作需要,最大程度转化到绩效提升上来。 效果量化 楼主讲,培训转化周期长,不管是理论还技能培训,当期培训效果可用知识、基础操作等来量化,正如我上面讲到的直接、间接挂钩一样,中长期既可用操作熟练程度继续测试,还可以不测试(既用绩效考核结果直接来量化培训效果,即:绩效考核得分=培训效果得分),即使没有进行培训还是可以测试(测试原来做过的培训的中长期效果嘛),其他培训也一样。 偏重实践 物流公司,多数员工涉及的都是实务操作性的工作,差不多就是熟练程度问题,并不涉及多大多深的技术含量,所以,培训多以技能培训为主,重视动手能力,即使是同样的工作,越熟练越好。 技能工资 为更好让大家重视培训,尤其是技能培训,公司可以设置员工的技能工资,按照熟练等级来定,可以有:学徒、五级、四级、三级、二级、一级等六个等级的技能,技能是有许多定量和定性的指标组成的,不同等级分别对应不同的技能工资额度。通过培训、学习和考试来定级和升级,考核可以有理论、实操,重点是实操。用工资的杠杆和指挥棒的作用来调整员工的培训积极性,达到提升技能,进而提高业绩。
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