绩效解析解决当前问题

作者罗明更新于：2014-09-13 15:35 14848

内容来自 2014-09-16 打卡话题

　　我们是成都的一家物业集团公司，有员工1800多人。今年，集团换了经营思路，要求打造团队战斗力，要推行的团建专项工作非常多，主要由我们负责落地。但是，在具体的推行过程中，我们发现业务部门认为这是公司在额外安排工作，所以很多事情都是走形式的完成了，例如：为了让管理人员更多的走近员工，公司提倡管理人员每月要与固定数量的员工进行沟通，并且填表反馈。实际上的操作情况是，业务部门完全敷衍式的做了个样子，也未真正去解决员工提出的问题，但是当我们提出纠正的时候，业务部门认为沟通他们一直在做，不需要职能部门提醒。
　　目前公司的气氛更多提互相抱怨，作为公司HR，我应该如何去改变这个现状呢？

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案例纲要：

1. 沟通人数问题

2. 项目工作推行

3. 升级经营思路，打造团队战斗力

绩效解析解决当前问题 个人见解

项目工作的推进，我觉得就像我们看现在的战争片一样，需要改变一个人的政治立场一样，改变原有的想法，几乎是一项不可能完成的任务。而成功推行项目的前提，很多都是改变了参与人员的思维方式。而这个对于高层来说，尤为艰巨的一项工作：因为他们必须使数千人对企业经营目标有一致的想法，并让每个人为这一目标而共同努力；换一句话来说，让不同的每个人持特定的思维，那么对于项目工作也好，团队战斗力也罢，都是没有问题的；

对于这个东西，第一感觉就是虚，看不见，摸不着，我觉得从以下几点进行梳理：

绩效解析解决当前问题 思维1：避免错误的“取舍”平衡并同时关注现在与未来

我们在进行项目推动的时候，很多时候都是有一种思想，要么依靠现有的团队进行发力，获得人效提高，要么就是准备升级换代，期望“新”的东西来取代原有的模式进行；而这个项目推动的作用呢并不是单纯的脱节式的进行，所以：在推行类似的团队项目的时候，除了我们的推行期间的不断的传达，达成共识，而每一次的行动都会在行动前做好检验标准：你在什么情况下就达到，什么情况下就没有达到，没有达到的情况下如何处理，这个是保障现有的目标能够有效执行；

绩效解析解决当前问题 思维2：招聘、培训选上花大力气而忽略了发现人才实现人才倍增

对于我们的项目推动，在执行公司新思路的情况下，不管咋样，都会产生一些弊端，弊端产生的原因由于产生的传达不充分，理解不到位，执行不彻底产生，那么，这个时候，人员流动成了一个常规的现象：改革需要换人，这个时候又产生了另外一个现象：忙死了，没有时间管理“人”，因为这个时候招聘人，培养新人，才是能够满足急缺的岗位需求，所以在这个时候，我们推行项目团队的时候需要注意：花精力发现人才并实现人才倍增，成了我们HR需要做的主题，而不是单纯的，给招聘，给培训完就OK；

绩效解析解决当前问题 思维3：选择性不同的绩效模式，将刺激提升人效的进步

我们对于一个项目的推进，觉得最好的办法，就是考核，所谓的萝卜加大棒的模式已经渐渐偏离了现有的主题，而对于：公司对于岗位的期望值将大大提升，所以，我们在选择绩效模式的时候，一味的以公司统一模式推进，统一计算公式的推行，统一指标的制定，将慢慢不适应现有的情形，在选择时，我们需要保证：1.不能淹没在数据的海洋中（文档作业过多）；2.对于最后的“分数”变成“钱”的计算是一致的，至于计算公式，计算标准，根据部门的特质进行，比如案例中的员工的建议，想法：其实我们完全可以开辟员工专栏，可以将自己的意见，或者已经访谈的案例，想法，上传公共平台，当然，里面会做到发起人保密的措施，这样的话，不管最后有没有得到解决，在公共平台上面分享的建议的模式，将极大促进其他管理人员关注此类问题，为加速解决该问题产生了可能；相同的例子在三茅专家面对面一样，同问的问题，挂在提问栏，而显示的却是在第一位，为该问题的引起关注，提供极大的可能；

绩效解析解决当前问题 思维4：强调持续更新

对于项目推行，因为本身这个是一个尝试的项目，为了验证某一个思路，所以，在验证的同时，我们需要不断调整工作节奏，工作模式，或者工作行为，那么产生的一些副作用必然很多，这个时候，持续不断的更新就显得很有必要，将我们现有的工作进行改善，改善的原则为：我们现在做的工作方式，将会是最差的工作方式，接下来我需要使用更新的工作方式来提升我们的工作效率；比如文职类岗位的打字速度，研发人员对于机械性能的介绍时间，业务人员对于机械人性化、案例化的描述等等，都是需要不断的进行更新与换代；

绩效解析解决当前问题 思维5：HRBP（人力资源业务伙伴）模式的尝试

我接触过很多业务部门或者其他非HR部门人员，他们经常会说这么一句：你不懂；不是怀疑你的智商，而是怀疑你对于业务的不熟悉，产生的不同的理解；而作为HR来说，我始终认为：你不熟悉业务，只是做监督，只是做服务，那么你只是： HRS主管--HRC专员--HRA助理这三个层级，因为对于：HRD总监--HRM经理，你需要了解业务，虽然不用精通；试问：如果你都知会做这些工作，你的价值仅仅在于看一份工作是否完成，而不是为什么没有完成，还可以怎么才能协助完成，那么凭什么你做了HRD总监-或HRM经理，而不是HRS主管、HRC专员、HRA助理；

所以，对于HRBP模式的运用，将要求我们HR，你必须了解业务，才能服务业务部门，才能有效监督业务部门，才能与业务部门有效沟通，才能开展好自己的工作，因为具备业务部门的能力，兼具备HR技能的人力，才是HRBP，否则，凭什么你就能监督业务部门、服务业务部门，就凭你做HR？NO NO NO。。。这个业务部门是不需要这个HR的，因为这个HR只会给自己找麻烦，仅此而已；当然，可能说的有点绝对了，各位小伙伴们智者见智，仁者见仁噢。

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全部评论(88) 我参与的评论

80楼一叶知秋wwx

周一学习了，今天来复习。我们公司是一家集研发、生产、销售的中小企业，主要以网络平台作为销售渠道，而且整个公司也以销售作为核心业务，平时HR也没什么任务，除了考勤、建立制度外，其余的时间就是自己安排，我很想自己能够多学习点东西，最近想轮岗参与我们的网店客服，了解一下业务运作，不知道这样做是、对自己的HR生涯发展是否有偏离。补充一点：公司是一个叔叔开的，所以没什么压力；我自己是应届毕业生，刚来公司1个月，但是我很想多学点东西，多实践实践，不想浪费时间。

2014-09-20 08:54:44 回复赞(0)

罗明

@一叶知秋wwx：了解业务部门没啥不好的

2014-09-20 08:55:34回复

一叶知秋wwx

@罗明：公司以前没有HR，招人培训都是用人部门负责，目前也不需要招人；薪酬和绩效，员工社保都是财务负责，我刚来到也不知道从何做起。领导说，你自己看着找事做吧，也没什么任务。前面一个月，我起草了相关规章制度，并请领导和老板审核，但是落实的并不好，领导也太不重视，他们需要有一个制度，留着有事的时候有据可依；还有接管了公司的考勤管理；下个月，财务把社保交给我；目前也没什么事，除了吩咐的杂事外，我自己剩余的时间就是看看三茅，思考公司还需要我做什么，但是思考也没有结果，这样下去消磨意志呀。

2014-09-20 09:14:37回复

罗明

@一叶知秋wwx：社保的话，可以一边学习一边弄
对于考勤的话，可以提出优化建议，运行一段时间
对于制度，调查一下需求再改善比较好；

2014-09-21 11:52:40回复