业务部门不配合专项工作，怎么办？

      公司部门化与部门公司化，是两个相对立的状态！前者强调部门利益，而忽视公司整体利益；后者强调的是公司整体利益，而弱化部门利益。孰轻孰重？我们想的，是否和做的是一致的。

      部门产生的意义，是因为分工和效率的需要，利用有限的资源，通过合理的人员组合来达到公司的目标。各个业务部门往往在承担主要核心职能的基础上，需要有其它职能活动来完善部门的管理。一个公司的管理混乱，更多体现在各个部门内部的低水平管理，造成公司整体管理水平的落后。

      案例中，笔者也经历过。业务部门只专注于自身的核心业务，对于其它就视为额外的工作，甚至是不相关的工作，久而久之，部门之间互相推诿，相互抱怨，各自为政的现象会越来越来多，对公司的伤害也更大！在这个氛围里，建设团队会变得难上加难！公司员工之间的勾心斗角也会最终损害公司的核心利益。

      作为HR，应该怎样改变这个现状？笔者也思考过很多，现在与大家一同分享。

      一、内部管理解决

      1、组织结构调整

      传统的直线职能制组织结构，虽然保证了上传下达，层级分明。但是部门之间联系较少，以致于相互割裂。所以，改变组织结构显得比较重要了。事业部制（工作组）组织结构以及其它组织形式，可以将不同职能的人员组合在一起，加强了不同职能，不同业务之间的联系和合作，利于形成产品团队、服务团队等。

      2、内部培训

      HR所做的工作，是站在公司角度上去整合各个部门的资源，可是业务部门并不真正理解这样做的初衷，怎么办？加强培训。要让各个部门理解这样做的初衷是提升各个部门的管理水平，完成公司长远的发展目标而需要必须经历的过程。培训内容可以有团队建设与沟通，跨部门合作与沟通，部门间的合作与业务指导等内容。

      3、公司高层推动

      作为公司的高层管理者，应该对各个部门一视同仁，站在公司整体利益的角度上去推动部门间的合作。不能根据自己的喜好，对部门之间有所偏袒，这样做的最终后果必然是对公司的利益的损害。高层管理者通过培训、例会等等的公开场合要给HR部门以权力支撑，有勇气和责任去打破部门间合作不顺畅的局面。

      4、公司内部的沟通协调管理委员会

      设置这样一个委员会，目的是在出现分歧的时候，能够有个平台进行合理的调解、协调和制约。不能让部门之间的相互抱怨一直持续下去。

      5、绩效目标的推动

      作为绩效考核的对象——部门，不能像个人那样来进行考核。这也是为什么平衡计分卡对部门更加有效的原因。通过业务指标、财务指标、管理指标、发展指标等等对部门进行综合目标的引导，强调各个职能的平衡发展。

      二、外部力量介入解决

      如果公司内部管理方法不能有效实施，那就需要外部力量的强势介入和推动了！通过管理咨询公司、专家团队、上级公司的管理团队，企业间的兼并和并购等等方式来达到短期内脱胎换骨的目标。

      以上，是内外部的角度来分析的。还有很多措施和方法，来解决公司部门化的问题。这个现象之所以严重，是因为它导致了内部的不和谐。就如同夫妻一样，如果经常因为一些该做与不该做的事情而争吵，那么最终的结果就是一拍两散了！所以，企业也一样，公司部门化而导致的小团体、小利益集团会像毒瘤一样传染至公司的各个角落，让企业一直处于不健康的状态。因而，在企业发展中，破部门化是一项很重要的管理课题。

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不管推行任何工作，职能部门工作一定要接地气，要基本了解业务情况，再做出决策。我以前手下一个主管，跳槽到一家大型物业公司做HRM。第一个月就打电话给我叫苦不迭，说：“公司有个项目要创优，推行一个保洁工作标准，进行工作量的测定，结果一帮保洁大姐们跳起来说完成不了，要集体辞职！”我问她根据什么测算的？她说：“我问了物业公司J总，以前我们公司过市优就是这个标准，而且项目的面积楼层都差不多，应该没有问题”。我告诉她个简单办法，自己拿着拖把、抹布上去试试。结果她真去了，一去就发现问题了。她们小区取水点较远，保洁人员在路上时间较多，根本不可能在规定时间内做完整楼的保洁工作，后来她及时做了调整，保洁风波就此平息，当年也顺利评上了市优项目。

随着整个房地产市场的不明确性和调整震荡，会对部分与之相关的上下游企业造成不小的冲击，特别是物业行业。案例公司作为物业公司，今年能转化思路，主动进行调整，应该说领导具有一定的前瞻性和主动变革意识，要推行的团队专项建设非常多，但实际的落地工作得不到业务部门的支持，反而还影响了公司的团结和氛围，加大了部门间的摩擦和工作矛盾。 

首先，要明确推行专项工作的目的是什么。是迫于外部环境因素和公司发展做出一些战略方向调整，还是公司提升服务进行的年度短期的一个专项活动推广？领导部署一项工作都是有目的和想法的，不同的目的和考虑，决定工作的高度和深度的不同，具体做法也完全不一样，需要部门间同一认识的高度和工作部署也不相同，最后要达到的效果当然更不一样，所以作为具体工作的责任部门和执行人，我建议你先全面了解和摸清公司领导意图，再相应调整进行推广工作。

基于战略调整的团建工作，要自上而下地推行。这个和公司发展方向、经营目标和管理模式紧密相关，推行的力度是最大的，涉及到公司的方方面面，这样的团建工作推广，应该是自上而下进行，比较合适、更有力度和穿透感，也更能够得到公司各级部门和员工的支持。这样的专项工作推进，就不是简单的HR部门能够推动得了的，首先要确定一个纲要性的东西，领导层亲自上阵带头支持和相应制度方面的调整支撑。具体操作可以：

（1）成立专项工作推行领导小组，公司领导是组长、HR部门经理副组长、各个部门负责人都是组员，做好专项工作开展的计划，并按计划划分领导小组各成员的工作范围和职责。将专项工作推行效果纳入部门和员工绩效考核中去，明确具体的奖惩处罚措施；

（2）各部门根据公司部署，召开部门工作动员会，对专项工作任务进行合理分解到人，督导员工积极参与到专项工作中来；

（3）注意专项工作的阶段性总结和调整工作，各部门按时进行专项工作总结，公司HR部门汇总后，进行总结分析，做出合理的调整计划和意见，取得的阶段性成果，进行表彰和批评，安排下阶段工作的开展；

短期内的专项工作推进，注意结合一线部门工作实际、增取获得支持。据我所知，物业公司的工作特别是一线小区日常工作，是非常的忙乱和繁琐的，不确定性因素非常多，很多时候，工作的计划安排只能执行个大概，完成年度收费任务是工作的第一要素。小区项目经理30%的年薪是要在年度各项任务指标100%完成后，才能拿到手里的。这样的一线物业部门相对来说，工作压力是非常大的，如果在饱和工作量的同时，还要额外增加其他的专项工作任务，且前期推行专项工作前，没有和一线部门达成统一认识，容易给业务部门造成“领导拍脑袋出主意，累死累活都是下面人的事”的印象，推行起来遇到阻力，也是在情理之中的。所以，职能部门在响应公司高层要求，做专项工作推行之前，前期的沟通和协商都是必要的功课。

以最终目的，确定任务计划。像“管理人员更多的走近员工，公司提倡管理人员每月要与固定数量的员工进行沟通，并且填表反馈”。这样的工作要求是想达到一个什么样的目的呢？还有沟通的内容具体有些什么要求。一般情况下，业务部门负责人会主动地和员工进行沟通，部门员工工作做得是否到位，基本上通过检查部门平时工作就能反应出来。特别是物业企业，业务部门领导不去找员工，员工自然也会找到领导反应问题，因为员工直接服务和面对业主，有很多业主的要求和问题，不是一般员工能够解决和答复的。另外如果部门还要召开晨会或夕会，也是一种实际沟通方式，没得必要还要走填表反馈形式，公司强制要求，下面自然就会敷衍你没商量了。一般部门员工提出的需要解决的问题，大都属于薪资待遇、岗位调整、工作时间、工作环境等，都是业务部门无力解决的问题，基本都属于公司层面的问题，需要职能部门出面协商处理的。作为服务企业，员工服务态度的好坏直接影响到业主满意度和物业费收费情况，这个是直接摆在报表上的数据，骗不了人的。还有员工投诉，如果由业务部门负责记录收集显然就有问题，换了是你会直接把员工投诉自己的意见真实反应上去吗？显然做不到。

专项工作推广要服务于企业核心利益要求。作为HR部门，借着集团高层转化思路的东风，可以采取很多手段，大力强效地推行专项工作。但从长远和公司整体利益来看，我不建议你使用简单直接的方法进行该项工作。毕竟团建工作的核心是要打造高效团结、战斗力强的队伍，大幕才拉开就起内讧相互抱怨，显然与当初的想法背道而驰。针对这种情况，我个人的建议是：

1.团建工作的细致化和细分化。在团建工作推行计划外，HR和各业务部门现行沟通，在保证公司经营业务不受影响的前提下，拟出一个详细的推进工作的阶段性安排和部署，明确什么样的阶段达到什么样的任务要求，分阶段进行任务推广安排；

2.做好减法。如果业务部门对于表格反馈意见过大，建议取消表格，HR部门检查业务部门负责人管理工作日志或者按比例进行员工走访抽检，检查部门负责人该项工作完成情况；

3.HR提供指导服务工作。HR部门可以安排专人负责对各部门团建专项工作进行指导和帮助，还可以结合小区节假日业主活动，例如：春节、五一、六一、中秋、国庆等，协助一线部门将团建工作和实际工作结合起来进行，达到多重效果；

4.要有相应的后续工作支持。特别是员工反应的问题，要安排有相关职能部门进行及时答复和回应，团建工作要做到实处；

5.阶段工作完成后，注意经验分享和总结工作。边总结、边调整、边推进、边提高，奖罚并举、逐层推进。

团建工作对于企业打造优秀团队、增强信任和合作、树立共同目标和创新意识具有重要意义。团建工作目的是为公司的基础工作服务，作为团建工作的推行者，要首先树立起服务意识，以目标为导向，做好支持和协调，真正实现团建工作落地。

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一、案例解析

1、公司转换经营思路，打造团队战斗力，推行团建专项工作；

2、在推行中，业务部门走形式，敷衍式的做了个样子；

3、公司目前大多相互抱怨。

目的：改变业务部门不配合的现状。

二、个人见解

专项工作的开展，在一定程度上确实会增加业务部门的工作量，但是专项工作的开展又有一定的必要性。那应该如何让业务部门积极配合我们的工作呢？个人觉得，可以从以下几个方面来突破。

1、别忘了首先要取得老板的支持。人力部门在推行专项工作前，应该将具体实施方案与领导进行讨论，听听领导对专项工作推行的看法以及对方案的修改意见，争取取得领导的支持。只有得到领导的支持，在适当的时候才比较有可能让其出面帮忙协调，减少推行阻力，同时在必要的时候，也可以用好这把上方宝剑。

2、有必要成立专项工作开展工作小组。专项工作的开展必须要有组织有计划的推行，先易后难推行。专项工作的开展也有必要成立一个专门负责专项工作开展的工作小组，该小组的主要是协调各业务部门的专项工作开展，明确各部门在专项工作开展过程的相应职责；定期召开专题会议，明确专项工作的目的、意义、流程以及具体工作事项等等；定期召开总结会议，总结阶段专项工作取得的成果，分析在工作开展中存在的问题以及解决措施；跟进专项工作开展进度，同时进行监督和协调。该小组由领导领衔挂帅，担任组长，由人力资源部负责人担任常务组长，各部门一级主管担任组长。

3、HR部门还是很有必要到业务部门去熟悉业务的。很多时候，我们人力资源部门的意见或者工作得不到业务部门的支持，是因为他们觉得我们不懂业务，他们觉得我们在外行领导内行。因此，在现在的环境中，作为HR，你必须要去熟悉业务，你可以花时间到业务部门轮岗几天，熟悉业务的流程以及操作方法等等。因为你只有了解业务，你在和用人部门沟通时，才能把问题说到点子上，业务部门才不会觉得我们不懂业务，业务部门对我们才会信服和支持我们的工作。

4、这还得倚靠绩效考核。在专项工作推行过程中，也需要一定的考核，但是考核一定要明确。对于完成好的进行表扬和提供一定的奖励，完成不好的进行一定的惩罚。各部门完成情况，都必须又领导审批，签字确认，如果已经发现敷衍了事，弄虚作假将进行严惩。

5、与员工的座谈不可少。在工作推行过程中，应该定期与员工进行座谈，了解员工对专项工作的意见和看法，了解专项工作开展存在的问题，同时加以改进等等。

6、同时也要做好培训工作。在推行专项工作前，应该对各部门负责人，以及专项工作小组成员进行培训，让他们了解目前专项工作开展的紧迫性和必要性，以及专项工作开展的意义；让他们了解此次专项工作的流程，内容以及实施步骤等；同时告知其相应的奖惩制度等等。

7、人才梯队建设也要提上日程。每一项工作 开展，每次变革都或多或少会出现员工不适应公司目前的发展要求而选择离职。预防这种情况发生，人力资源部门应该提前做好种子选手的培养，制定好人才梯度建设方案，做好各部门的接班人计划。

8、最后，别忘了还有“总结”这回事儿。专项工作的推行，必须定期进行总结。及时了解各部门专项工作的完成情况，在推行过程中存在的问题，以及分析解决方法。

三、总结

专项工作的推行，打造团队战斗力，是很有必要的。在推行过程中，我们可以采取由上至下的战略：首先得到领导支持，而后成立专项工作开展小组，同时对各负责人进行培训，推行过程中做好总结，同时明确工作考核目标，最好为了预防关键人才代的流失做好人才梯队建设等等，还是能够取得业务部门的支持。当然仁者见仁，智者见智每个人的观点肯定都不一样的。

好了，今天就先分享到这里，感谢大家的支持和关注，欢迎大家提出宝贵建议，愿我们一起共同提高！

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案例解读：

1、成都的一家物业集团公司，有员工1800多人

2、今年集团内部的主要任务是团队建设

3、由人资部门负责团队建设落地

4、业务部门敷衍了事，觉得是额外工作

5、公司现在的气氛更多是抱怨

目的：推行好团队建设

案例解析:

一、团队建设的目的

    很多公司都在搞团队建设，团队建设的目的是什么？为什么老板们都喜欢搞这项活动？而且是花大力气搞团队建设？

    团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。——来自百度百科

    顾名思义，团队建设就是打造出一个高绩效、高产出、高合作精神的团队。还有一种说法更简单：团队就是团结的队伍。

    为什么要讲团队呢？现在分工的细致导致一个人是完成不了全部的工作的，必须分工协作，分工协作就会出现团队，团队合作工作就完成顺利，团队不合作，工作就完成不顺利。

     团队建设就是希望通过一系列的活动让团队具有高度的合作精神，降低内耗。有一句说的好：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。我认为的团队建设就是把你的队友打造成和你一样具有战斗力精神，配合你工作的人。

二、为什么案例中的团队建设执行不下去？

    其实案例中的团队建设流程很好很详细，每个月固定的沟通，连反馈表都有，便于人资部门检查工作。

   对，是便于人资部门检查工作，这个就是根源所在！案例中的各部门领导觉得是给他们增加额外工作，这些事情明明是方便他们进行团队建设管理的，结果变成了给他们添加麻烦，好像集团的工作重心跟他们无关，只是人资部门的工作一样。

    无力吐槽吧！很多HR都遇到这样的情况，明明是好事，结果都变成了抱怨。

三、如何进行团队建设？

    团队建设的好处有很多，实际执行的过程中都变成了抱怨，怎么样来进行团队建设呢？

1、具有公信力的领头人

     每个优秀的团队有有一个优秀的领导人，我一直坚信：狮子带领出来的绵羊军队可以打过绵羊带领的狮子军团。

     公司初创期要选好这个领头人，公司已经成熟，团队都已经形成的时候就要做好领头人的培养工作。

2、自上而下进行团队建设

     公司每个部门是一个团队，团队领导人就是部门负责人，那么公司的各个部门的负责人也是一个团队，他们是公司最重要的一个团队——管理团队。

    老板就是管理团队的领导人，既然是团队建设，那么管理团队同样要做团队建设。由老板牵头先给各个部门经理做团队建设，他们都接受这项建设了，他的下属肯定也要接受啊。部门经理都是人精，看到老板重视，自然会迎合老板的喜好。

3、把任务分摊到每个部门领导身上

    刚才说过老板带头进行团队建设，这样就把主动权放到了人资部门手上。

    建议人资部门可以花大力气在管理团队的团队建设上去，把最好的方案都给老板先执行下去。这样老板高兴，人资部门也轻松，到了下面的团队建设，可以让老板下达命令，由各个部门牵头进行，人资部门辅助进行，团队建设的结果直接由部门经理向老板汇报，人资只负责监控。

    等他们自己要负责的时候，就会主动很多，他完不成任务，老板会直接找他的麻烦，不是人资的麻烦，如果他们自己想不出来团队建设的方法和步奏的时候就会想到人资部门的好处了。

4、多种多样的团队建设形式

     团队建设团队的精髓是沟通、分工、合作、共同进步。沟通很重要，但是沟通不是简单的聊天就可以了，沟通的方式有很多。

1）管理团队的团队建设

     可以考虑打高尔夫球，周末去钓鱼，集体参加一些管理培训课程。这些不仅仅可以交流沟通感情，还可以提高管理能力，开拓眼界，放松心情。

2）各个部门进行的团队建设

    团队建设游戏，拓展活动，领导力展示活动，还有最常见的聚餐。

    中国人喜欢吃饭，很多生意都是在酒桌上谈成的，原本陌生的人上了酒桌，吃点佳肴，喝杯小酒，感情立马升温。

    我们的营销团队最常见的就是拓展及聚餐。

     还有一些部门的副经理，小的主管领导力不佳，员工不服气他们的领导，我们会进行“领袖的风采”等活动，让员工在活动中发现主管的领导魅力和个人魅力，从而对团队更有归属感。

    相信很多公司都有很多很好的团队建设活动，这里列举的都是最常见的一些活动，祝大家周二愉快。

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    有问题，大家互相抱怨，说明大家对于团队建设还是抱有一定的否定态度，该从哪方面入手呢？

一、案例再现

1、经营思路转变

2、团队建设工作增加

3、业务部门员工排斥

4、公司要求与实际效果有差距

二、案例分析

    企业内的任何工作，就人物来说，就是老板，领导，和员工，外加“事物”。这工作就齐全了。团队工作也是一样。集团下发的文件、工作思路、工作指南，工作方针等层层传递下来，难免会有误读。所以个人认为应从以下几方面来考虑：

1、集团战略思想的解读与传达。

    集团更换经营思路，要求打造团队建设。主题确定，一系列的团建专项工作陆续开展，对于文件的精神要领、指导思想、目标要求、最终目的等都需要全员皆知，这需要提前做好文件精神的领悟，尤其是各部门的主管。学习后，签字确认，培训记录交由人事部门统一保管。

2、部门工作目标的目标与要求

    每个部门的实际情况有所不同，团队工作的重点可能多少页有出入，人事部门应该结合各业务部门的特点，针对性的做出团队建设方案，或者由业务部门亲自操刀，人事部门协助完成团队工作方案的完成，交由主管领导审批后执行。只要确立了目标和要求，工作就是有方向的。

3、主管领导责任的界定与落实

    同样的，各部门的主管除了配合制定方案外，还应该对本部门的团队建设的运行情况负有直接的、 不可推卸的责任。责任落实到位，团队建设的工作可纳入到主管的年度考核当中，直接影响其薪酬和职位。

4、全体员工工作的沟通与协调

    主管配合，员工唱反调的情况也是有的。所以，部门主管在实行团建方案的时候，人事部门应该辅助做好个别员工的疏导工作，慢慢消除其抵触心理。员工需要做的是全身心的投入到团队建设的配合当中来，人事部门的沟通协调作用不可忽视。

5、人事工作需要的跟踪与监督

   在整个团队建设中，人事部门需要时刻注意各部门的团建工作动态。可通过电话、文件、会议、面谈、随机抽查、团建工作汇报大会等方式来了解员工及各部门的工作进展，对于表现好的部门适当的给予物质或者精神嘉奖，起到表彰先进的带头作用。人事部门的跟踪、监督可给各部门提供指导，帮助部门做好团队建设。

6、实施过程需要的调整与修订

    新调整的思路和团建工作，不可避免会出现一些“假大空”“高大上”“没地气儿”的思路和方案。人事部门需要结合各部门在实际工作当中的问题来进行有针对性的调整，让团队建设的工作能够真正的深入民心，深入基层，取得员工的共鸣，中层的支持，高层的满意。

7、工作会议呈报的效果与反馈

以特定时间为节点，定期进行团队工作专项会议，专人进行总结和发言，人事部门根据效果反馈进一步推动团建工作。

8、团队建设设置员工意见箱

    设置全员参与的团建工作意见箱，鼓励大家将工作中的诸多问题、建议、或者意见匿名投掷到意见箱中，公司会根据意见收集情况进行针对性的调整。

9、设置团建工作专项奖励。

    我突然想到一个名词“从众心理”，就是个体在群体的压力下，改变知觉、判断、信仰或行为，使之与群体中的大多人有一致倾向的心理。团队建设的专项奖励，为了表彰先进，带动先进，从而让大家都逐渐有一种“从先进心理”，慢慢的践行团队建设，发挥团队建设真实的作用。

三、注意事项

1、考虑物业公司经营思路

    以经营思路为指导，贴合公司实际情况，针对性的做出创新与调整，达到团队建设的目的。

2、考虑物业公司人员情况

    物业公司是服务性企业，人员综合素质参差不齐，团队建设的方案要灵活多变，不拘一格。

    之前不止一次的说过，企业的工作必须首先要得到老板、高层的支持，联合一切可以联合的力量，来保障工作的顺利进行。

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案例纲要：

1. 沟通人数问题

2. 项目工作推行

3. 升级经营思路，打造团队战斗力

个人见解

   项目工作的推进，我觉得就像我们看现在的战争片一样，需要改变一个人的政治立场一样，改变原有的想法，几乎是一项不可能完成的任务。而成功推行项目的前提，很多都是改变了参与人员的思维方式。而这个对于高层来说，尤为艰巨的一项工作：因为他们必须使数千人对企业经营目标有一致的想法，并让每个人为这一目标而共同努力；换一句话来说，让不同的每个人持特定的思维，那么对于项目工作也好，团队战斗力也罢，都是没有问题的；

    对于这个东西，第一感觉就是虚，看不见，摸不着， 我觉得从以下几点进行梳理：

思维1：避免错误的“取舍”平衡并同时关注现在与未来

    我们在进行项目推动的时候，很多时候都是有一种思想，要么依靠现有的团队进行发力，获得人效提高，要么就是准备升级换代，期望“新”的东西来取代原有的模式进行；而这个项目推动的作用呢并不是单纯的脱节式的进行，所以：在推行类似的团队项目的时候，除了我们的推行期间的不断的传达，达成共识，而每一次的行动都会在行动前做好检验标准：你在什么情况下就达到，什么情况下就没有达到，没有达到的情况下如何处理，这个是保障现有的目标能够有效执行；

思维2：招聘、培训选上花大力气而忽略了发现人才实现人才倍增

   对于我们的项目推动，在执行公司新思路的情况下，不管咋样，都会产生一些弊端，弊端产生的原因由于产生的传达不充分，理解不到位，执行不彻底产生，那么，这个时候，人员流动成了一个常规的现象：改革需要换人，这个时候又产生了另外一个现象：忙死了，没有时间管理“人”，因为这个时候招聘人，培养新人，才是能够满足急缺的岗位需求，所以在这个时候，我们推行项目团队的时候需要注意：花精力发现人才并实现人才倍增，成了我们HR需要做的主题，而不是单纯的，给招聘，给培训完就OK； 

思维3：选择性不同的绩效模式，将刺激提升人效的进步

    我们对于一个项目的推进，觉得最好的办法，就是考核，所谓的萝卜加大棒的模式已经渐渐偏离了现有的主题，而对于：公司对于岗位的期望值将大大提升，所以，我们在选择绩效模式的时候，一味的以公司统一模式推进，统一计算公式的推行，统一指标的制定，将慢慢不适应现有的情形，在选择时，我们需要保证：1.不能淹没在数据的海洋中（文档作业过多）；2.对于最后的“分数”变成“钱”的计算是一致的，至于计算公式，计算标准，根据部门的特质进行，比如案例中的员工的建议，想法：其实我们完全可以开辟员工专栏，可以将自己的意见，或者已经访谈的案例，想法，上传公共平台，当然，里面会做到发起人保密的措施，这样的话，不管最后有没有得到解决，在公共平台上面分享的建议的模式，将极大促进其他管理人员关注此类问题，为加速解决该问题产生了可能；相同的例子在三茅专家面对面一样，同问的问题，挂在提问栏，而显示的却是在第一位，为该问题的引起关注，提供极大的可能； 

思维4：强调持续更新

  对于项目推行，因为本身这个是一个尝试的项目，为了验证某一个思路，所以，在验证的同时，我们需要不断调整工作节奏，工作模式，或者工作行为，那么产生的一些副作用必然很多，这个时候，持续不断的更新就显得很有必要，将我们现有的工作进行改善，改善的原则为：我们现在做的工作方式，将会是最差的工作方式，接下来我需要使用更新的工作方式来提升我们的工作效率；比如文职类岗位的打字速度，研发人员对于机械性能的介绍时间，业务人员对于机械人性化、案例化的描述等等，都是需要不断的进行更新与换代； 

思维5：HRBP（人力资源业务伙伴）模式的尝试

   我接触过很多业务部门或者其他非HR部门人员，他们经常会说这么一句：你不懂；不是怀疑你的智商，而是怀疑你对于业务的不熟悉，产生的不同的理解；而作为HR来说，我始终认为：你不熟悉业务，只是做监督，只是做服务，那么你只是： HRS主管--HRC专员--HRA助理 这三个层级，因为对于：HRD总监--HRM经理，你需要了解业务，虽然不用精通；试问：如果你都知会做这些工作，你的价值仅仅在于看一份工作是否完成，而不是为什么没有完成，还可以怎么才能协助完成，那么凭什么你做了HRD总监-或HRM经理，而不是HRS主管、HRC专员、HRA助理；

所以，对于HRBP模式的运用，将要求我们HR，你必须了解业务，才能服务业务部门，才能有效监督业务部门，才能与业务部门有效沟通，才能开展好自己的工作，因为具备业务部门的能力，兼具备HR技能的人力，才是HRBP，否则，凭什么你就能监督业务部门、服务业务部门，就凭你做HR？NO NO NO。。。这个业务部门是不需要这个HR的，因为这个HR只会给自己找麻烦，仅此而已；当然，可能说的有点绝对了，各位小伙伴们智者见智，仁者见仁噢。

今天的分享到此结束，感谢您的大力支持与点赞。如果您有其他想法，欢迎留言

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       公司专项工作一定有开展的必要性和重要性，势必给各部门平时工作增加一定的工作量，这是十分正常的，然而如果对专项工作抵制、拖延或敷衍等，都难以起到专项工作预想的效果，公司就会投入大产出小，对此，必须有一套约束机制并能够执行落地。针对本案，提出如下建议。

一、案情综述。

1、专项工作。打造团队战斗力的专项工作，业务部门找借口走形式，不认真执行到位，目前，公司相互抱怨突出。

2、如何解决。这样的现状如何去改变呢？
二、个人建议。
       本案中存在的现象在不少单位都存在的，这里是团建专项工作，那里可能是6S、ISO、拓展等，不一而举，要让这些专项工作与各部门平时工作同抓共进，甚至更加重视专项工作，以下做法可以参考。
1、内向型思维见行动。什么是内向型思维，简单来说，就是指公司任何部门任何员工出了问题，都直接或间接与自己有关，而绝不存在“与我无关”这种说法，并形成公司内部管理制度，凡与此思维不一致的行为即是违反规定的，可以给予相应的批评教育和处罚等。要做到这一点，一是可以请公司内外部讲师给予全体员工培训，并举例说明；二是制订公司向向型行为管理规定，在内容和流程上合法；三是加强制度检查力度，并违规行为及时处理，对表现较好的典型行为公开表扬。这样，在公司会议上、部门合作时、员工沟通中就会少去大量“抱怨”和“推诿”现象，有利于各项工作的开展，真正让员工形成合力，朝着一个方向前进。
2、专项工作要有组织。正如本案一样，公司经营思路换了，需要打造团队战斗力、推行团建专项工作是非常必要的，而主要由“我们负责”落地，这似乎成了HR部门一个人的事，这是有问题的，也难怪出现案例中执行走样、敷衍工作的情况。应当讲，专项工作，公司领导和全公司员工上下都要十分重视，一是各级领导和各部门要召开专题会议，明确工作目的、目标、任务、责任、期限等；二是要成立专项工作委员会和各个推行小组，明确在专项工作推行过程中的职责；三是要将公司、各部门、各员工在推行工作中的工作计划、要求、检查人等；四是要定期组织工作进度检查，召开总结会、协调解决推行工作中的问题等。
3、要有明确考核办法。团队建如此多的专项工作，每项工作都必须明确“5W2H”，对不能及时完成或完成不好的要给予考核，提前完成的要进行表扬，不能找任何借口，除非经专项工作最高负责人或公司总经理批准。这些奖惩规则要形成考核办法，宣传学习到位，届时处罚奖励有据。那些走形式、搞敷衍的动作就无处可藏。
4、公平对待各个部门。在专项工作推行过程中，对各个部门的检查监督要公平、一视同仁，不管涉及哪个部门，对事不对人，都要敢于管理。不因业务部门利润似乎显性有贡献就放低检查标准，也不因后勤保障部门人员普遍素质不高而走形式，也不因派遣公司员工劳动关系不属于公司而放松团队建设，总之，既然同属一个公司的员工，在专项工作面前，工作标准、检查监督都是平等的，没有例外。
5、及时总结阶段工作。专项工作委员会要定期（一般可以按周、旬、半月、月、季等）进行总结，对专项工作推行过程中取得的成绩和存在的问题，以及需要协调解决的方面进行通报，必要时可以在公司公告栏、网站等其他介质上进行专题报道，以彰显公司重视程度，提醒全体员工共同关注此项工作的进展，形成相互监督、你追我赶的表现形式。
6、始终坚持员工访谈。我记得客户验厂或ISO审查时，总免不了“员工访谈”这个环节，我认为此方法非常实用，完全可以用在专项工作上，那些涉及特定员工参与的工作，是不是开展了？开展的程度如何？收到什么效果？员工有什么意见和反馈？都可以抽样访谈也，如果主管们没有踏实的推行工作，不管他们事先多么认真去说服员工，都是会露出马脚的，因为被访谈员工根本不清楚你要问什么问题，而且不少问题都是前后连贯、互有联系和因果的，从员工语言、表情、动作等也能够窥见一斑。
7、专项工作不能过多。如果专项工作时常有，这个部门那个部门都来设置一些需要全公司参与的专项工作，那么，势必影响到各部门其他工作的开展，所以，公司当年要开展哪些专项工作，必须有一个长远的计划，中高层领导要宏观控制，哪个专项工作应当先上或者更紧急就先上马。

       专项工作像平时工作一样重视甚至更加重视，说起容易做起难，毕竟平时工作一般有绩效考核或公司领导经常挂念着，专项工作是阶段性、临时性的，一般不容易上升到绩效考核的层面，一般纳入奖惩管理就不错了。所以，专项工作要搞好，第一必须各级领导重视，而且要坚持到底；第二是全体员工要达到充分理解专项工作的目的、意义、步骤、流程和自己的职责、内容等；第三要定期检查评比，奖优罚劣；第四要及时总结，形成可沉淀的经验，供下次专项工作时参考。

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案例分析：

一、集团物业公司，1800多人；

二、经营思路为打造团队战斗力，推行团建专项工作，HR部门负责；

三、推行中遇业务部门阻力。

目的：让集团的团队建设务实走远！

    韦尔奇说过：管理就是把复杂的问题简单化，混乱的问题规范化。做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其对于大公司，官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌作事简单化。

一、认清团队建设的实质是提升员工素质与团队的综合实力：

    现今很多集团公司的管理，都推出提高小分队作战能力的说法。华为总裁任正非提出“班长战争”之说，“一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。”缩小作战单位，灵活性、综合性提升作战能力, 机关要更综合，让组织更轻、更灵活。

    在本案例集团物业公司转变经营思路，打造团队战斗力，可以从公司组织结构入手，分项目模块化设置团队建设小组，旨在提升各项目团队的综合服务水平以产生集团整体化效益。无论是什么企业，效益是最终目标，围绕效益目标开展的活动实质是围绕提升创造效益的人与团队的战斗力来展开，内提升综合素质与团结合作能力，外提升服务响应水平，最终实现名誉与利益的双丰收。而团队的建立与团队间的考核项目，当是实施的关键环节。

二、团建工作的落实围绕团队业务能力综合评比来开展。

    人是群居的动物。在一个群体内，利用最大获利角度来考虑，人们都在这个群体里用共同遵守的原则来行事，为了共同的目标而争取。从我们培训分组然后培训中小组PK最后最佳小组成员颁奖的实例可以看到，人们被分成不同的若干小组后，成员选举出小组长，然后在活动规则的诱导下，各小组为了每次项目争夺第一而开展了齐心划一的活动。这种分小组选队长、定队名、争第一的培训方式在成人培训中屡试不爽。

    所以，针对集团团建工作，如何将员工与所在团队建立起荣辱与共的利益共同体，同时各团队分一名副总高级管理人员来挂帅，实现高中基层员工在一个团队中的全覆盖。

    1、分好组。物业公司可以以项目为团队，项目有副总牵头，项目经理挂帅。一位副总可以的牵几个项目，一个项目经理管理一个团队。

    2、设置好竞赛项目：物业公司，业务核心是什么就设置什么。各物业纳入业主考评委员会进行考评。小区的业主服务响应速度，小区安全无盗无消防隐患，小区卫生，增值服务（代传递邮件、代托管等等），小区投诉与表扬，车辆停放管理等等。

    3、商议好评比规则：一月一评比，周考核上墙，流动红旗制，月末评比奖金发放，评比多少次落后淘汰出局，年度评比旅游奖励。谁来评比考核，谁来宣传评比中的优秀事迹，等等。

    4、通过团队领导人流动实现人才梯队建设。因为项目不同，不能充分体现一个人的管理水平与能力。在团队间考核评比过程中，经常出现一人独揽霸权的现象。这时，各团队间领导人适时进行调整，利用优秀的小区来培养人，利用落后的小区来培养人，实现物业人才的全能化全面化。或者通过淘汰机制提拔培养新的人才，实现人才梯队管理。

三、将团建工作与公司文化推导工作结合。

    团建工作既要务实，同时也需要务虚。将团建工作上升到企业文化建设的高度上来，指引着员工的行为与思想。各项目团队是一个小群，而将这几个小群集中到一起则形成一个大群。小群内倡导团结合作，群体间倡导竞争学习与争先创优，对于整个公司，则体现了人人为公司做贡献的向上氛围。

    1、结合拓展活动，既可为团建活动拉开序幕，又可作为团建工作的推手，让各团队更加齐心协力。

    2、团建活动开展过程中，结合公司的简报、OA系统、内刊，将各小组中的优秀人物形成事迹报导，每周小组间的比赛进度进行跟踪，月底比赛小组的优胜小组成员图片进行放大，颁奖仪式进行全程回放。这些既是企业文化活动的体现，同样也是团建活动的组成部分。

    企业文化通过团建活动得到了充分落地，团建活动经过企业文化的战略指导得到了升华。

    我们做任何一件事情，不是孤立做这件事情。站高一点，看透一点，务实一点，上面看着满意，下面做着开心。运势，借力，巧为，实效。

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