公司部门化，这个现象很严重！

作者猎头顾问宋杰 2014-09-12 10:41 23817

内容来自 2014-09-16 打卡话题

　　我们是成都的一家物业集团公司，有员工1800多人。今年，集团换了经营思路，要求打造团队战斗力，要推行的团建专项工作非常多，主要由我们负责落地。但是，在具体的推行过程中，我们发现业务部门认为这是公司在额外安排工作，所以很多事情都是走形式的完成了，例如：为了让管理人员更多的走近员工，公司提倡管理人员每月要与固定数量的员工进行沟通，并且填表反馈。实际上的操作情况是，业务部门完全敷衍式的做了个样子，也未真正去解决员工提出的问题，但是当我们提出纠正的时候，业务部门认为沟通他们一直在做，不需要职能部门提醒。
　　目前公司的气氛更多提互相抱怨，作为公司HR，我应该如何去改变这个现状呢？

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公司部门化与部门公司化，是两个相对立的状态！前者强调部门利益，而忽视公司整体利益；后者强调的是公司整体利益，而弱化部门利益。孰轻孰重？我们想的，是否和做的是一致的。

部门产生的意义，是因为分工和效率的需要，利用有限的资源，通过合理的人员组合来达到公司的目标。各个业务部门往往在承担主要核心职能的基础上，需要有其它职能活动来完善部门的管理。一个公司的管理混乱，更多体现在各个部门内部的低水平管理，造成公司整体管理水平的落后。

案例中，笔者也经历过。业务部门只专注于自身的核心业务，对于其它就视为额外的工作，甚至是不相关的工作，久而久之，部门之间互相推诿，相互抱怨，各自为政的现象会越来越来多，对公司的伤害也更大！在这个氛围里，建设团队会变得难上加难！公司员工之间的勾心斗角也会最终损害公司的核心利益。

作为HR，应该怎样改变这个现状？笔者也思考过很多，现在与大家一同分享。

一、内部管理解决

1、组织结构调整

传统的直线职能制组织结构，虽然保证了上传下达，层级分明。但是部门之间联系较少，以致于相互割裂。所以，改变组织结构显得比较重要了。事业部制（工作组）组织结构以及其它组织形式，可以将不同职能的人员组合在一起，加强了不同职能，不同业务之间的联系和合作，利于形成产品团队、服务团队等。

2、内部培训

HR所做的工作，是站在公司角度上去整合各个部门的资源，可是业务部门并不真正理解这样做的初衷，怎么办？加强培训。要让各个部门理解这样做的初衷是提升各个部门的管理水平，完成公司长远的发展目标而需要必须经历的过程。培训内容可以有团队建设与沟通，跨部门合作与沟通，部门间的合作与业务指导等内容。

3、公司高层推动

作为公司的高层管理者，应该对各个部门一视同仁，站在公司整体利益的角度上去推动部门间的合作。不能根据自己的喜好，对部门之间有所偏袒，这样做的最终后果必然是对公司的利益的损害。高层管理者通过培训、例会等等的公开场合要给HR部门以权力支撑，有勇气和责任去打破部门间合作不顺畅的局面。

4、公司内部的沟通协调管理委员会

设置这样一个委员会，目的是在出现分歧的时候，能够有个平台进行合理的调解、协调和制约。不能让部门之间的相互抱怨一直持续下去。

5、绩效目标的推动

作为绩效考核的对象——部门，不能像个人那样来进行考核。这也是为什么平衡计分卡对部门更加有效的原因。通过业务指标、财务指标、管理指标、发展指标等等对部门进行综合目标的引导，强调各个职能的平衡发展。

二、外部力量介入解决

如果公司内部管理方法不能有效实施，那就需要外部力量的强势介入和推动了！通过管理咨询公司、专家团队、上级公司的管理团队，企业间的兼并和并购等等方式来达到短期内脱胎换骨的目标。

以上，是内外部的角度来分析的。还有很多措施和方法，来解决公司部门化的问题。这个现象之所以严重，是因为它导致了内部的不和谐。就如同夫妻一样，如果经常因为一些该做与不该做的事情而争吵，那么最终的结果就是一拍两散了！所以，企业也一样，公司部门化而导致的小团体、小利益集团会像毒瘤一样传染至公司的各个角落，让企业一直处于不健康的状态。因而，在企业发展中，破部门化是一项很重要的管理课题。

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