职能部门在专项工作中的角色

作者核桃小耗子更新于：2014-09-15 20:35 16419

内容来自 2014-09-16 打卡话题

　　我们是成都的一家物业集团公司，有员工1800多人。今年，集团换了经营思路，要求打造团队战斗力，要推行的团建专项工作非常多，主要由我们负责落地。但是，在具体的推行过程中，我们发现业务部门认为这是公司在额外安排工作，所以很多事情都是走形式的完成了，例如：为了让管理人员更多的走近员工，公司提倡管理人员每月要与固定数量的员工进行沟通，并且填表反馈。实际上的操作情况是，业务部门完全敷衍式的做了个样子，也未真正去解决员工提出的问题，但是当我们提出纠正的时候，业务部门认为沟通他们一直在做，不需要职能部门提醒。
　　目前公司的气氛更多提互相抱怨，作为公司HR，我应该如何去改变这个现状呢？

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不管推行任何工作，职能部门工作一定要接地气，要基本了解业务情况，再做出决策。我以前手下一个主管，跳槽到一家大型物业公司做HRM。第一个月就打电话给我叫苦不迭，说：“公司有个项目要创优，推行一个保洁工作标准，进行工作量的测定，结果一帮保洁大姐们跳起来说完成不了，要集体辞职！”我问她根据什么测算的？她说：“我问了物业公司J总，以前我们公司过市优就是这个标准，而且项目的面积楼层都差不多，应该没有问题”。我告诉她个简单办法，自己拿着拖把、抹布上去试试。结果她真去了，一去就发现问题了。她们小区取水点较远，保洁人员在路上时间较多，根本不可能在规定时间内做完整楼的保洁工作，后来她及时做了调整，保洁风波就此平息，当年也顺利评上了市优项目。

随着整个房地产市场的不明确性和调整震荡，会对部分与之相关的上下游企业造成不小的冲击，特别是物业行业。案例公司作为物业公司，今年能转化思路，主动进行调整，应该说领导具有一定的前瞻性和主动变革意识，要推行的团队专项建设非常多，但实际的落地工作得不到业务部门的支持，反而还影响了公司的团结和氛围，加大了部门间的摩擦和工作矛盾。

首先，要明确推行专项工作的目的是什么。是迫于外部环境因素和公司发展做出一些战略方向调整，还是公司提升服务进行的年度短期的一个专项活动推广？领导部署一项工作都是有目的和想法的，不同的目的和考虑，决定工作的高度和深度的不同，具体做法也完全不一样，需要部门间同一认识的高度和工作部署也不相同，最后要达到的效果当然更不一样，所以作为具体工作的责任部门和执行人，我建议你先全面了解和摸清公司领导意图，再相应调整进行推广工作。

基于战略调整的团建工作，要自上而下地推行。这个和公司发展方向、经营目标和管理模式紧密相关，推行的力度是最大的，涉及到公司的方方面面，这样的团建工作推广，应该是自上而下进行，比较合适、更有力度和穿透感，也更能够得到公司各级部门和员工的支持。这样的专项工作推进，就不是简单的HR部门能够推动得了的，首先要确定一个纲要性的东西，领导层亲自上阵带头支持和相应制度方面的调整支撑。具体操作可以：

（1）成立专项工作推行领导小组，公司领导是组长、HR部门经理副组长、各个部门负责人都是组员，做好专项工作开展的计划，并按计划划分领导小组各成员的工作范围和职责。将专项工作推行效果纳入部门和员工绩效考核中去，明确具体的奖惩处罚措施；

（2）各部门根据公司部署，召开部门工作动员会，对专项工作任务进行合理分解到人，督导员工积极参与到专项工作中来；

（3）注意专项工作的阶段性总结和调整工作，各部门按时进行专项工作总结，公司HR部门汇总后，进行总结分析，做出合理的调整计划和意见，取得的阶段性成果，进行表彰和批评，安排下阶段工作的开展；

短期内的专项工作推进，注意结合一线部门工作实际、增取获得支持。据我所知，物业公司的工作特别是一线小区日常工作，是非常的忙乱和繁琐的，不确定性因素非常多，很多时候，工作的计划安排只能执行个大概，完成年度收费任务是工作的第一要素。小区项目经理30%的年薪是要在年度各项任务指标100%完成后，才能拿到手里的。这样的一线物业部门相对来说，工作压力是非常大的，如果在饱和工作量的同时，还要额外增加其他的专项工作任务，且前期推行专项工作前，没有和一线部门达成统一认识，容易给业务部门造成“领导拍脑袋出主意，累死累活都是下面人的事”的印象，推行起来遇到阻力，也是在情理之中的。所以，职能部门在响应公司高层要求，做专项工作推行之前，前期的沟通和协商都是必要的功课。

以最终目的，确定任务计划。像“管理人员更多的走近员工，公司提倡管理人员每月要与固定数量的员工进行沟通，并且填表反馈”。这样的工作要求是想达到一个什么样的目的呢？还有沟通的内容具体有些什么要求。一般情况下，业务部门负责人会主动地和员工进行沟通，部门员工工作做得是否到位，基本上通过检查部门平时工作就能反应出来。特别是物业企业，业务部门领导不去找员工，员工自然也会找到领导反应问题，因为员工直接服务和面对业主，有很多业主的要求和问题，不是一般员工能够解决和答复的。另外如果部门还要召开晨会或夕会，也是一种实际沟通方式，没得必要还要走填表反馈形式，公司强制要求，下面自然就会敷衍你没商量了。一般部门员工提出的需要解决的问题，大都属于薪资待遇、岗位调整、工作时间、工作环境等，都是业务部门无力解决的问题，基本都属于公司层面的问题，需要职能部门出面协商处理的。作为服务企业，员工服务态度的好坏直接影响到业主满意度和物业费收费情况，这个是直接摆在报表上的数据，骗不了人的。还有员工投诉，如果由业务部门负责记录收集显然就有问题，换了是你会直接把员工投诉自己的意见真实反应上去吗？显然做不到。

专项工作推广要服务于企业核心利益要求。作为HR部门，借着集团高层转化思路的东风，可以采取很多手段，大力强效地推行专项工作。但从长远和公司整体利益来看，我不建议你使用简单直接的方法进行该项工作。毕竟团建工作的核心是要打造高效团结、战斗力强的队伍，大幕才拉开就起内讧相互抱怨，显然与当初的想法背道而驰。针对这种情况，我个人的建议是：

1.团建工作的细致化和细分化。在团建工作推行计划外，HR和各业务部门现行沟通，在保证公司经营业务不受影响的前提下，拟出一个详细的推进工作的阶段性安排和部署，明确什么样的阶段达到什么样的任务要求，分阶段进行任务推广安排；

2.做好减法。如果业务部门对于表格反馈意见过大，建议取消表格，HR部门检查业务部门负责人管理工作日志或者按比例进行员工走访抽检，检查部门负责人该项工作完成情况；

3.HR提供指导服务工作。HR部门可以安排专人负责对各部门团建专项工作进行指导和帮助，还可以结合小区节假日业主活动，例如：春节、五一、六一、中秋、国庆等，协助一线部门将团建工作和实际工作结合起来进行，达到多重效果；

4.要有相应的后续工作支持。特别是员工反应的问题，要安排有相关职能部门进行及时答复和回应，团建工作要做到实处；

5.阶段工作完成后，注意经验分享和总结工作。边总结、边调整、边推进、边提高，奖罚并举、逐层推进。

团建工作对于企业打造优秀团队、增强信任和合作、树立共同目标和创新意识具有重要意义。团建工作目的是为公司的基础工作服务，作为团建工作的推行者，要首先树立起服务意识，以目标为导向，做好支持和协调，真正实现团建工作落地。

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