【08月10日打卡总结】周一指标设计之一：如

作者学习旅途 2013-08-10 08:27 14054

内容来自 2013-08-10 打卡话题

考核指标的提取和设计是绩效考核的重点与难点，指标是否具有代表性，是否能真正考核岗位的核心价值和贡献，是否真正起到正面积极的牵引作用等是衡量指标好坏的重要因素。
那么，该如何来筛选和提炼岗位的KPI指标？指标提取后又该如何准确定义，确定权重？职能部门的KPI该如何设计，企业自身现有指标该如何改善与优化？等等，要做好指标设计，我们都必须要很清楚弄明白这些问题。

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周一指标设计之一：如何提炼KPI指标

对于如何提炼KPI指标，说实话各家公司有各家公司的一套方式，不管是经过专家研究、公司高层们决策，还是老板们拍脑袋而决定，相信大家提炼KPI指标的目的都是相同，那就是公司的未来生存之本——战略目标或生产目标作为指标提炼的首选；接着就是随之对应战略目标或生产目标的协助和跟进配合的指标提取；最后就是如何将提炼后的KPI指标进行层层分解。即然KPI指标有了，当然这里更少不了指标制定应当遵从的原则，各家有各家的想法，为了考核KPI指标的精确性，最好采用少而精的二八原则，才能更佳体现指标考核的准确性。

周二指标设计之二：如何准确定义指标
绩效考核不是仅仅将KPI的考核指标定出来就完事，关健是怎么定，如何确定公司那些战备目标、经营指标、营销指标、那些岗位工作如何分配、工作质量完成的好坏等补列入绩效考核指标，列入考核的指标又该如何去衡量、去考核，对指标又如何定性、定量等等，决定了一个公司考核指标的定义。比如一家商场或一家酒店根据去年销售指标并参考本地区同行业销售指标，来衡量确定一定全年销售额后，逐步渐变到季节指标最后是月度指标，在指标中也要将市场中的淡旺季节列入指标考核定义内，否则不失考核的客观性。

指标设计之三：如何设定指标权重

根据周一周二的打卡，绩效考核指标的目标有了，考核指标的定义有了，接下来就是考核指标的权重，咱们不能就考核想到哪是哪，考核指标的权重总得有依据有侧重点，该怎么定，定多少才能合适。比如一个做销售的考核指标，一个是做技术研发的指标，考核的目标不同，相对的考核指标的权重也不同，销售肯定是以业绩为主，技术研发要以研发产品或研发进度为主，同时这两部门还有团队合作、工作纪律等考核项，考核指标权重比例相对有大有小，有重有轻。常规采取权重分值：如销售人员的指标权重以销售业绩为主，会占据整体考核的55%——70%左右，满分为多少分，每完成一项加多少分，失误或过错减多少分的方式。考核中岗位的不同、职责的不同，考核目标的权重设定也就不会相同，考核指标权重得分值也就完全不同，体现了考核指标的客观性、目标性、公平性。

指标设计之四：职能部门KPI设计
说实在话，职能部门KPI设计，是本人工作的一大弱项。好在看了本周风十三和秉骏哥等牛人的打卡回复让本人受益颇多。任何企业KPI考核标准关健点都聚值于三大部分：收入、成本、费用，而职能部门是公司的协助二级部门，是个只花钱而不进创收入的部门，那我们考核职能部门什么呢，只能考核职能部门工作能力、工作任务完成的过程和结果、工作的态度、工作流程执行、工作执行力等。根据职责部门的岗位职责不同，考核目标和指标也不同。如人事部不能和财务部考核目标相同，人事考核的主要是招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系等，而财务主要考核的是帐款回收、资金周转、报表审核审批、各项费用支持、成本把控等等，只有找到每个职能部门的主要岗位职责、工作任务和工作流程，也就不难找出职能部门的绩效考核KPI指标了。

周五实操应用：考核指标检讨与优化

说到周五绩效考核指标的检讨与优化，就让人不得不有些头大。因为绩效考核不只是人力资源的事，它是整个公司的一项决策、一个制度。就好像一个国家的颁布的一项法律法规，有制定就必须有执行，还必须保证公民对此项的认识认知度和遵从。相信不只是我公司，应当是不少中国的民营企业和其它企业都存在着或多或少的绩效考核储多问题：如考核时对众不对寡，对下不对上、指标定的不合理、权重定的有失公正、考核数据收集有问题…….甚至于绩效考核的纠结源头老板这样那样的想法等。考核指标问题的检讨好办，问题的关健还是如何优化绩效考核指标：其一一个企业必须是上到老板下到每个员工对绩效考核指标的认识、认知度的问题，知道自己的考核指标，掌控工作中的关健点；其二就是绩效考核指标的确定是否客观、公平、合理；其三绩效考核指标在考核中所占的权重比例是否客观、合理；其四绩效考核指标的统计是否及是、数据是否准备、公正；最后就是绩效考核指标是否能体现到绩效考核的客观考核和奖惩相结合原则，让绩效变成一种无形的积积向上的激励员工管理模式，而不是一种让员工感觉到只是罚款或其它负面的消极模式。

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