考核指标提炼与设定

对于一个合格的绩效考核指标，应该能够完整的回答以下10个问题：1、指标的正式名称是什么？2、指标的准确定义是什么？3、设立指标的直接目的何在？4、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？5、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？6、所需要的数据从何而来？7、计算数据的主要数学公式是什么？8、统计的周期是什么？9、哪个部门或岗位负责数据的审核？10、指标用什么样的形式来表达？

星期一：指标设计之一：如何提炼KPI指标

第一，根据自身岗位提取指标时应以岗位说明书为基础，详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4至10项指标。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。

第二，在指标提取时需要尽可能满足“三个化”，即量化、过程化、细化。能够量化的指标首先应该尽可能量化；不能量化的指标，要将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。还有些指标是既不能量化，也不能过程化的，那么就要对其进行细化，直到不能再细化为止。

最后，需要注意提取考核指标的误区，在实际工作中很多HR都希望自己提取的指标面面俱到。然而，“20/80”定律揭示，对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。提取有效的指标是进行自我管理的第一步，也是高效管理团队的基础。

星期二： 指标设计之二：如何准确定义指标

指标下定义注意以下几个细节：1、多听取被考核者意见；2、定义使用标准的公文语言；3、组织多次讨论再定稿；4、定期组织检讨和修改。

星期三：指标设计之三：如何设定指标权重

1、严守二八原则、围绕KPI指标进行权重设定；

2、权重一般应在5-30%之间，避免出现高权重使考核风险过于集中，低权重使对其他影响工作质量的指标不关注；

3、对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性；

4、结合企业的经营目标、岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来确定KPI权重。

星期四：指标设计之四：职能部门KPI设计

职能部门包括行政、人事、总办、财务、审计、采购等，给他们设计KPI指标时，需要切合公司规划、部门职责、企业文化等进行设计，为充分说明问题，采取“不回避、不就生”的原则。

1、就各职能部门的岗位说明书及工作流程来梳理关键节点，再对其进行细化，提炼出KPI指标；

2、指标能量化的尽量量化，实在不能量化就以结果为导向来衡量；

3、有些难以量化且短期无结果的就以敬业度、责任心、职业素养、考勤纪律等方面来考核。

星期五：实操应用：考核指标检讨与优化

提炼KPI指标应遵循：

①持续性    ②分解性    ③伸缩性    ④特殊性    ⑤脱水性    

⑥人性性    ⑦优化性    ⑧适用性    ⑨清晰性    ⑩稳定性

本日打卡，学习且大量参考一周来众位牛人的打卡内容，还望各位前辈、同行轻拍！

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                   首先，祝大家立秋后第1个周末愉快！

               本周围绕绩效考核体系建设指标设计的“提炼、定义、权重、职能部门指标、指标优化”等5个方面进行了讨论，这层层深入式的讨论很是过瘾，下面再简单回顾和小结一周以来的收获和心得。

1、 周一（8月5日）的话题是“如何提炼KPI指标”。提炼考核指标最适用的还是专家意见法，以被考核者为基础，组织其直接上级、HR绩效专员、外部专家等专家组，参加公司规划、部门职责、岗位说明书，依据公司实际情况，按照循序渐进推行绩效考核的规律，提炼出适合的KPI指标是不难的。在这里要提出的是，各KPI指标尽量使用简单易懂的词语，字数不宜过多，以不超过8个字为好，指标名称需要相对固定。

2、 周二（8月6日）的话题是“如何准确定义指标”。我认为，各位绩效考核专家组成员不要怕麻烦，尽量把各指标定义精确，情愿花许多时间在讨论和争吵中，也不愿意看到在考核实施过程中的分歧，我认为，定义指标可以从时间范围、名称含义、计算公式、指标目标、计分方法、权重、数据收集几个方面来规范，用语准确，不用修饰词汇，哪怕内容多一点、繁琐一点都没有关系，一定要定义精确，不能引起任何可预见的理解分歧。同时，若发现不完善的地方，可定期进行修改。

3、 周三（8月7日）的话题是“如何设定指标权重”。要依据2080原则和历史数据进行多次核算，不能让各项考核指标轻松得满分、也不能再出现历史数据中都没有得满分的指标，这些极端现象都可以从调整权重方面去考虑，避免“轻松实现”和“无法完成”的现象。另外，我认为，权重不一定以“5”或“10”的倍数设置。多从实际工作数据中找答案是比较现实的做法。

4、 周四（8月8日）的话题是“职能部门KPI设计”。职能部门由于职责所限，不少工作内容难以定量测评，但我认为，能量化的就定量考核，不能定量的可以转换方式也应量化测评，本人比较反对那种“ABCD”定级或“甲乙丙丁”定档，而对“级或档”采取纯文字性的说明，这是极不科学的，这完全是把评定权利交给了评定人，不能给予他们“自由裁量权”。如果有些指标实在要定性考核，也规定好由他们自由裁量，至少让被考核者和其他人心知肚明，少去猫腻和滋生不信任感。

5、 周五（8月9日）的话题是“考核指标检讨与优化”。不同单位，在绩效考核指标设计、提炼、定义、权重、目标、计分等或多或少存在着一些需要优化和完善的地方，这只有坚持实事求是、从实践中来到实践中去、平时收集意见、定期组织检讨等方式，才能尽量发现较多不合理的问题，从而提出改善与优化方案。对此，必须具备“没有最合适、只有更适合”的思想。

6、 提醒二点：绩效指标的设计与确定是绩效考核的前期工作，也是基础工作，如果不能走好这一步，后续的实施考核就会遇到更多的问题，此所谓“一步一个脚印”，才能“稳扎稳打”，针对指标的确定，提示以下二点意见：

（1）     尊重被考核者意见。我认为这是最最重要的，如果被考核者上级、HR部门等采取“闭门造车”的方法制定考核指标，全然不顾被考核者的意见或者视被考核者意见为“无物”，那么，在后来的实施过程中，被考核者一定会产生抵触情绪或采取暗反抗手段，最终势必影响工作业绩，或让被考核者萌生退意，本人是不喜欢这种强权行为的。相反，如果充分听取被考核者的意见，并询问清楚他的事实和理由，只要不是带有明显的自私色彩或自保主义，就可以采取合理的意见，况且有争议的地方都可以谈判和商量，采取各让一步的方法也未尝不可。

（2）     以规划和职责为纲。不管怎么设计KPI指标，一定要时刻牢记公司规划，明白公司今年的中心和重点工作，同时，要紧紧把握住部门或员工的职责是什么，设计考核指标时一定要围绕这些内容，不能失去了方向，否则，只能是“南辕北辙”、越走越偏。

         听说立秋后，天气将渐渐变凉，季节交换容易生病，愿大家努力工作、认真学习之际，更要永葆身体健康。

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周一指标设计之一：如何提炼KPI指标

      对于如何提炼KPI指标，说实话各家公司有各家公司的一套方式，不管是经过专家研究、公司高层们决策，还是老板们拍脑袋而决定，相信大家提炼KPI指标的目的都是相同，那就是公司的未来生存之本——战略目标或生产目标作为指标提炼的首选；接着就是随之对应战略目标或生产目标的协助和跟进配合的指标提取；最后就是如何将提炼后的KPI指标进行层层分解。即然KPI指标有了，当然这里更少不了指标制定应当遵从的原则，各家有各家的想法，为了考核KPI指标的精确性，最好采用少而精的二八原则，才能更佳体现指标考核的准确性。

周二指标设计之二：如何准确定义指标
        绩效考核不是仅仅将KPI的考核指标定出来就完事，关健是怎么定，如何确定公司那些战备目标、经营指标、营销指标、那些岗位工作如何分配、工作质量完成的好坏等补列入绩效考核指标，列入考核的指标又该如何去衡量、去考核，对指标又如何定性、定量等等，决定了一个公司考核指标的定义。比如一家商场或一家酒店根据去年销售指标并参考本地区同行业销售指标，来衡量确定一定全年销售额后，逐步渐变到季节指标最后是月度指标，在指标中也要将市场中的淡旺季节列入指标考核定义内，否则不失考核的客观性。

指标设计之三：如何设定指标权重

        根据周一周二的打卡，绩效考核指标的目标有了，考核指标的定义有了，接下来就是考核指标的权重，咱们不能就考核想到哪是哪，考核指标的权重总得有依据有侧重点，该怎么定，定多少才能合适。比如一个做销售的考核指标，一个是做技术研发的指标，考核的目标不同，相对的考核指标的权重也不同，销售肯定是以业绩为主，技术研发要以研发产品或研发进度为主，同时这两部门还有团队合作、工作纪律等考核项，考核指标权重比例相对有大有小，有重有轻。常规采取权重分值：如销售人员的指标权重以销售业绩为主，会占据整体考核的55%——70%左右，满分为多少分，每完成一项加多少分，失误或过错减多少分的方式。考核中岗位的不同、职责的不同，考核目标的权重设定也就不会相同，考核指标权重得分值也就完全不同，体现了考核指标的客观性、目标性、公平性。

指标设计之四：职能部门KPI设计
        说实在话，职能部门KPI设计，是本人工作的一大弱项。好在看了本周风十三和秉骏哥等牛人的打卡回复让本人受益颇多。任何企业KPI考核标准关健点都聚值于三大部分：收入、成本、费用，而职能部门是公司的协助二级部门，是个只花钱而不进创收入的部门，那我们考核职能部门什么呢，只能考核职能部门工作能力、工作任务完成的过程和结果、工作的态度、工作流程执行、工作执行力等。根据职责部门的岗位职责不同，考核目标和指标也不同。如人事部不能和财务部考核目标相同，人事考核的主要是招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系等，而财务主要考核的是帐款回收、资金周转、报表审核审批、各项费用支持、成本把控等等，只有找到每个职能部门的主要岗位职责、工作任务和工作流程，也就不难找出职能部门的绩效考核KPI指标了。

周五实操应用：考核指标检讨与优化

        说到周五绩效考核指标的检讨与优化，就让人不得不有些头大。因为绩效考核不只是人力资源的事，它是整个公司的一项决策、一个制度。就好像一个国家的颁布的一项法律法规，有制定就必须有执行，还必须保证公民对此项的认识认知度和遵从。相信不只是我公司，应当是不少中国的民营企业和其它企业都存在着或多或少的绩效考核储多问题：如考核时对众不对寡，对下不对上、指标定的不合理、权重定的有失公正、考核数据收集有问题…….甚至于绩效考核的纠结源头老板这样那样的想法等。考核指标问题的检讨好办，问题的关健还是如何优化绩效考核指标：其一一个企业必须是上到老板下到每个员工对绩效考核指标的认识、认知度的问题，知道自己的考核指标，掌控工作中的关健点；其二就是绩效考核指标的确定是否客观、公平、合理；其三绩效考核指标在考核中所占的权重比例是否客观、合理；其四绩效考核指标的统计是否及是、数据是否准备、公正；最后就是绩效考核指标是否能体现到绩效考核的客观考核和奖惩相结合原则，让绩效变成一种无形的积积向上的激励员工管理模式，而不是一种让员工感觉到只是罚款或其它负面的消极模式。

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回首一望,本周课题为：

周一：如何提炼kpi指标

周二：如何准备定义指标

周三：如何设定指标权重

周四：职能部门kpi设定

周五：考核指标的检讨与优化

本周的课题是关于kpi设立的过程，包含了指标的内容与定义、权重及后期的优化还有关于难定量的职能部门kpi的设定。今天我来谈谈我对这些过程的想法。

在人力资源工作中，有一项工作叫工作分析，工作分析的作用很多，其中一个作用便是为制定kpi指标提供依据，因为通过工作分析可以了解员工的工作内容是什么，然后我们依据20/80原理，将重要的工作内容提炼出来，这便是提炼kpi指标的过程。附图（工作分析表）：

对于指标权重，大家都知道工作分轻重缓急，所以一般可以根据时间四象限的方法认定工作的重要与紧急性，然后设定相应的权重。如图：

       而关于职能部门kpi的指标，并不是不能量化，而是跟整个公司人力资源工作的完整性与系统性相关的，比如说人力资源岗的招聘工作，有些公司考核的就是“招聘工作的及时性”，这个指标非常的含糊，怎么才叫及时性呢？到时候指标评分的时候就导致主观性很强。假如说公司本身有人力资源规划体系，在月初的时候就统计过各部门当月人员需求，那么自然就可以把指标量化为“本月招聘人数xx人”，那么评分的时候就是客观性的数据说话了。 
      最后，我们知道任何工作都可以分为三步：计划、实施、总结和改进。考核指标也需要优化，一般来说我们优化的方面有这么几个：指标是否涵盖了大部分重点工作？指标是否设置有上升空间的余地？指标是否是根据工作产出而来？

    只有在实践中不断总结与改进，那么工作才会不断的完善。

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答：今天周六，又是一周学习总结的时候，本周重点围绕“绩效考核指标的设计”。绩效指标的设计是很具有实操性的课题，绩效指标设计的好坏关系到绩效考核的效果，绩效考核的效果关系到企业管理的质量，所以说在这周我也是很专心的跟各位卡友们学习指标设计的方法与技巧，现就简单的把本周所学总结如下，贻笑大方了哈哈：

一、周一——关于如何提炼KPI指标

1、KPI指标提炼的主线是围绕公司战略目标。作为人力资源部门，要站在公司战略公司的高度，协助公司决策层把战略目标分解到年度，再由年度指标分解到具体部门，形成部门绩效考核指标，如若实行全员绩效考核，那么则由部门负责人把部门指标逐级落实到部门具体每个员工身上，做到人人有责任，人人有绩效。      

2、KPI指标提炼要遵循“抓大但不放小”的原则。能量化的指标均不放过。前段时间打卡也提到了CPI考核指标，CPI是基于企业基础管理的指标。一个企业，在基础管理上不能苦练内功，绩效考核也会流于形式，缺少基础。

3、根据部门职责提炼KPI指标。组织机构明确后，每个部门各负其责，在其位，谋其政。如销售部门以开拓市场、拿到订单、市场覆盖率与占有率、顾客满意度等为主；生产部门以精心组织、安排计划、调配资源，提高产量、降低成本等为主；设备管理部门以维保设备、日常巡检、项目进度、基础设施、技改等为主。      

4、根据业务流程提炼KPI指标。企业管理流程是对相关业务运作的规范化、标准化、固定化，形成明确清晰的业务流向、反馈和指令关系、岗位权责、作业指导标准，从而提炼KPI指标。这个在以往的打卡中，我提到的无法量化的指标设置时，就可以充分考虑相关部门之间的“客户需求与相互支持的关系”，“内部的顾客满意度”，“工作反馈与投诉”等。      

二、周二——如何准确定义指标

1、指标定义的三原则：定义要让人通俗易懂；2、定义要言简意赅；3、定义能指导绩效考核易于执行。

2、在对绩效指标进行定义时，还应注意要充分与被考核者进行有效沟通，不要怕在指标设计上出现的“争吵”或“纠结”，或许在“争吵”的过程里更能够促进指标的优化与合理性，并且能促进被考核者对指标的深刻认识。

3、针对自身企业的组织架构，对相关部门的考核指标进行了定义说明。具体案例不再累述。

三、周三——如何设置指标权重

在周三的打卡学习里，我引申了“当前的中国篮球体制，提到了地方对篮球人才的培养与对国家队的支持力度”作为绩效指标权重意义的阐述依据。

1、设置权重遵循的原则：由于各层级所承担的责任不同，合理的绩效考核对不同层级考核的焦点不同，高层考核的焦点是结果，中层考核的焦点是能力，基层考核的焦点则是态度。所以在设置权重的时候是要有所区别的。     

2、明确一个人的指标分为了三种：结果、能力、态度。a、能力、素质指标。考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。b、行为、态度指标。侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。c、KPI结果指标。侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为导向的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。

3、具体权重设置：关于“能力、态度、结果”三个范畴，在不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不尽相同，个人考核 = 素质/能力 + 行为/态度 + KPI结果， 绩效权重= 素质/能力（20%）+ 行为/态度（10%）+KPI结果（70%），并举例说明生产现场的绩效考核：全面绩效分数 = 【素质/能力得分 + 行为/态度得分+ KPI结果得分】+ 特殊贡献得分+合理化建议得分-5S检查扣分-ISO内审发现缺失扣分-干部作风扣分-日常违纪扣分等等。

四、周四与周五的打卡可以总结为“绩效指标设计的实操分享”。

这里也不多谈了，从他人处学到了两点：

1、绩效指标设置要稳、准、狠，就是我所说的“纵向到基层、横向到部门、进度要到位、力度要到点”四个到位。

2、绩效指标设计不能闭门造车，要充分与被考核者进行沟通，并确保每个被考核者对指标由明确清晰的认识，不然你的考核就站不住脚，会每天因为绩效考核的一些小事情而茶饭不思。

五、结语

说点题外话哈：我还真有点茶饭不思了，前几天还纠结着的中国男篮，磕磕碰碰的来到了1/4决赛，估计看过过程与结果的朋友会与我有同感哈。赛前我就觉得不妙，对阵中华台北可能要摔个跟头，因为我在前几场比赛里看到后者打的太有血性了！果不其然，比赛结束，中国男篮洋洋洒洒的输了18分，赛后苏群在点评的时候我估计他心里是在滴血了，嘴唇都抖着的！看着各大网站上球迷各种五味杂陈的评价，我也忍不住参合其中，这时候真正的球迷是否还在埋怨广东队的几个小伙子？是否还在批判广东队？如果还在批判，还在谩骂，我只能说他就不是真的球迷。广东的体育机制为国家队培养并输送了大量的新起之秀，而CBA近几年在前四强徘徊的其他队伍却不知道有啥贡献，更不用说在四强后的队伍了，我只能说都是外援，都是假的（为男篮输送人才的按质量与数理以广东队居首、八一队与辽宁队次之，其余可以忽略不计甚至是无视。笔者也有点小激动，看了十多年篮球了，没见过男篮这么输过的！）啰嗦了这么多，估计有朋友想问我，你学绩效考核跟这个有什么关系？我只想引用苏群老师所提的“扁鹊见蔡桓公”故事，中国男篮已经病入膏肓了！一样一样的道理，如果作为一个企业，绩效指标设置不好，绩效考核也做不好，企业管理出了问题，企业组织就病入膏肓了。啰了这么多，都是酒的错，不怪我哈...

   打卡就到这里吧，这几天的温度太高了，每天都是在39-40度左右徘徊。希望有休息日的朋友周末愉快，没有休息日能请假的也周末愉快，没有休息日又不能请假的就跟我一样，打起精神好好上班吧！

   欢迎大家继续对我的征文《手握考核剑、稳算绩效账》提出宝贵意见，谢谢！     

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