基于战略执行提取绩效指标

　　绩效管理中，如何制定绩效指标是各级管理者，尤其是人力资源管理者关心的热门话题。每次培训的时候，大家首先关心的一个问题是，如何设定考核指标，如何制定考核标准，如何保证考核指标的科学合理性？

　　在笔者多年的绩效管理研究中，也经常遇到这样的问题，近几年，笔者从事管理咨询工作，涉及到绩效管理模块的时候，大家最关心的就是如何设定考核指标，花大量的时间在这个工作上，对其关心的程度远远超过了对绩效管理目的和过程的关心。

　　这一方面说明考核指标的设定是一个难题，管理者通常不善于设定指标，在这方面的技能需要提升，另外一方面也说明我国的绩效管理还处于比较初级的层次，至今连起码的指标设定都没有做好，更别说绩效辅导、绩效改善了。

　　每当企业提到考核的时候，这个话题肯定会成为大家关注的焦点，笔者结合自己多年的研究和实践经验，谈谈如何设定考核指标，希望能对各位读者有所帮助。

　　本文将从绩效管理的定位、目标梳理、指标设定、指标维护等几个方面展开。

　　一、绩效管理的定位

　　制定绩效指标首先要明确绩效管理的定位，因为定位决定了操作思路，如果定位没有清晰，几个问题肯定会出现，一是绩效指标的来源不清晰，不知道从哪里提取绩效指标；二是绩效指标的范围不明确，什么东西都可能成为考核指标，使得绩效考核成为一个大杂烩；三是，绩效指标落不下去，讨论经常进行，但始终不能有结果，因为考核指标不能说服老板，也不能让管理者看到好处，最终落于空谈。

　　绩效管理的定位可以用两句话概括：一是落实战略目标，提升组织绩效；二是帮助员工成长，实现经理价值，下面我们来看看如何理解这两句话。

　　1、绩效管理的目标落实战略目标，提升组织绩效

　　上图卡普兰在其最新著作《平衡计分卡战略实践》一书中提出的战略执行六阶段理论。这个图是我们理解绩效管理，设计绩效管理体系的灵魂，管理者需要深刻理解。

　　首先从战略制定开始，通过战略分析，明确使命、愿景、价值观，明确战略定位和战略目标；

　　战略制定阶段的战略目标还是比较抽象，是难于理解和执行的，如果企业仅仅把战略管理停留在这个层面，会出现老板和管理者的理解不在同一层面的问题，因为这时候，战略定位和战略目标并没有形成可以沟通的语言。

　　那么，为了做到能把战略沟通到各级管理者和员工，企业需要进行第二个步骤，就是规划战略。所谓规划战略，就是借助平衡计分卡的思想，对战略目标进行财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的解读，明确每个层面的细化目标，形成战略地图，在细化战略目标的基础上，明确每个目标的衡量指标、目标值和行动计划以及战略性预算，这就形成了公司层面的平衡计分卡。

　　在公司级平衡计分卡基础上，企业需要做的一个工作就是组织协同，即把公司的目标与部门的目标以及部门与部门之间的协作协同起来，形成部门级平衡 计分卡，在部门级平衡计分卡的基础上形成部门级绩效指标库，然后依次为基础进行指标分解和提取，形成管理者和员工的业绩合同和考核表。

　　这个时候，大家注意，绩效管理就出现了，这就从目标到指标，形成了考核指标，然后以此为基础进入绩效管理环节。

　　第四个步骤规划运营，对支撑考核指标的流程和行动进行优化，进入绩效管理过程环节。

　　到一定阶段的时候，企业需要对近期目标和远期目标进行回顾质询，这就进入了第五个环节，即监控与学习，进行运营分析和战略分析。

　　最后，到一定时间，比如一年，企业需要结合环境的变化和对未来的思考，对战略定位进行调整，这就进入了检验与调整环节。至此，战略执行的六个环节就形成了一个有效的闭环，而绩效管理在其中居于重要位置，起着承上启下的作用。

　　从这个角度看绩效，它的作用就是提升组织绩效，促进战略执行，如果企业的管理者能从这个角度看待绩效管理，就不会眉毛胡子一把抓，把什么指标都往里装了，就有效地避免了做无用功，就能把绩效管理提升到战略层面来思考和运作。

　　2、绩效管理是帮助经理实现价值的手段

　　经理的唯一价值是帮助员工成长。

　　这句话的意思可以从三个方面来理解：

　　A、管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程。管理是一个互动过程，是经理和员工之间的互动，有句话说的好，"自己把事情完成的人，是一 个叫技术员，而通过他人把事情完成的人才是一个经理人。"看看我们身边的经理人，有多少拥有经理职位却做着亲力亲为的技术员的工作。

　　B、经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要。关于这一点，举一个例子就明白了，假设一个经理带领一个10个员工的部门，有一个员工经理出 差不在公司，那么这个月部门的业绩会怎么样？肯定会受到一定的影响，但是在目标和计划的指引下，即便员工达不到100%，60-70%的业绩还是可以保障 的，那么我们换位思考一下，假设这个月10个员工都出差了，只剩经理一个人，那么这个部门的业绩会怎么样？可以想象的出，就算把经理累得吐血，恐怕也只能 完成10-20%的业绩，这就是"经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要"的意思。

　　C、经理的价值来自于员工做了什么，而不是经理做了什么，我们的经理人都是从一些技术骨干、业务明星提拔上来的，被提拔之前，企业考核他们的时候是考核他们自己做了什么，而晋升为经理人之后，企业考核他们的角度就发生了变化，不再考核他们自己做了什么，而是考核他们所带领的团队做了什么，如果这个时候经理还是按照以前的兴趣做他们自己喜欢做的事，就会略团队的业绩和团队成员的成长，就会造成团队业绩的下滑，所以，这里提醒各位经理人：做你们该做的事情，别再做你们感兴趣的事，因为你们感兴趣的事正在成为阻碍你成长的最大障碍。而作该做的事情就是帮助员工成长。

　　从以上三点，我们可以清晰地得出一个结论"经理的唯一价值就是帮助员工成长"。而帮助员工成长的最好途径就是绩效管理，理由是绩效管理向上支撑战略，向下帮助员工改善，没有比绩效管理更适合帮助员工成长，帮助经理实现价值的了。

　　总结一下，绩效管理的定位决定了绩效考核指标的操作模式，因此明晰绩效管理的定位是相当重要的，这是理念的认同过程，也是把绩效与战略以及公司运营以及经理员工成长相结合的过程，企业必须在操作指标设定之前首先做这个工作。这个工作想要做好，有三堂培训课必不可少，分别是：目标管理培训、平衡计分卡培训、绩效管理理论与实务培训。

　　二、目标梳理

　　明确了绩效管理的定位，下面我们来谈谈如何进行目标梳理。目标梳理采用的工具是战略题图、平衡计分卡。

　　首先，借助战略地图思考工具，对公司的战略目标进行思考，如图二所示：

　　借助这个工具作，公司管理层通过研讨会的形式，进行头脑风暴，形成初步的战略地图框架。这个研讨会一般由人力资源总监主持，企业老总全程参与， 确保整个过程沟通充分。

　　通过研讨会形成公司的战略地图，图三是某企业战略地图的案例：

　　需要注意的是，这个战略地图需要经过几轮沟通才能确定，特别是老板的参与是非常关键的，老板的参与确保了整个操作进程的顺利进行。

　　其次，明确了战略地图之后，对战略目标进行分解，形成部门目标。再公司级目标向部门目标分解的时候，按照强弱相关分解，目标与部门职责的相关程度强弱不同了，战略目标与公司目标的关联性不同（黄色部分是战略主题和战略目标分解），通过这个步骤把目标分解到部门，如图四所示：

　　三、指标设定

　　首先，在战略目标明晰的基础上，设定各个目标的衡量指标（黄色部分内容），如图五所示：

　　其次，在战略目标、衡量指标明确的基础上，再明确目标值和行动计划，同时，明确指标定义、衡量单位、数据提供部门（黄色部分），如图六所示：最后，在形成部门绩效指标库的基础上，提取关键绩效指标，形成部门负责人的业绩合同，这里有几个原则需要掌握：

　　考核指标设置原则

　　1、重要性：代表业绩的显著驱动因素，对战略目标及部门目标的完成起重要作用；

　　2、可衡量/可定性分析：可通过数据进行衡量或者通过事实依据进行分析验证；

　　3、确切的：对被考核员工而言明确而具体，与考核意图统一；

　　4、可控制性/可影响性：在合理的时间内，可以受到被考核员工的影响，得到可衡量或可验证的改善；

　　5、关键性：数量有限，集中于被考核员工最主要的职责；

　　6、改善潜力：波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。

　　权重设置原则

　　1、每个指标的分值一般不超过30%；

　　2、每个指标的分值一般不低于10%；

　　3、权重一般取5的整数倍；

　　4、权重加总为100%.

　　另外，需要注意，指标的提取由人力资源部门组织，管理者和员工共同沟通来确定，员工的参与是保证绩效指标有效的保证，业绩合同包括年度和月度 「季度」，根据企业的实际情况不同而有所不同。

　　至此，部门负责人的绩效指标的提取已经完成了。通观整个过程，我们注意到，绩效指标的设定完成吻合了绩效管理的定位：提升组织绩效，促进战略执行，帮助员工成长，实现经理，即和战略紧密结合，又确保了员工的充分参与，保证了绩效指标设定的有效性和可执行性。

　　四、指标维护

　　所谓指标维护，是指指标的执行和实现的过程，这个过程就是我们通常讲的绩效辅导，这个环节经常被管理者忽略，通常，指标明确了，管理者就不再去 关心它，把它放在一边再去忙自己熟悉的工作，到考核的时候再拿出来打分。这样做事违背绩效管理思想的，前面我们讲绩效管理定位的时候，有一句很重要的话， 就是绩效管理的价值在于帮助员工成长，实现经理价值，这就是要求管理者要把考核指标作为管理工作的指针，指导自己的管理行为，帮助员工排除障碍，提供资源 支持，与员工一起实现目标。关于这个环节，参见笔者的其他文章。