业务部门要人？有条件的满足他！

作者程宇晖更新于：2020-07-03 17:46 61330

内容来自 2020-07-06 打卡话题

【理论学习】业务部门持续要人，HR如何应对？

为了完成下半年业绩指标，最近业务部门领导天天找我们要人，不断向我们提出招聘需求。可是有些部门确实看起来缺人，有些部门却是跟风提需求。面对这种情况，作为HR的我们应该怎么办呢？

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老胡是个福建和东北的混血。

有一天，他爸爸和妈妈玩成语接龙。

心心相印

印贼作父

父相伤害

害想咋滴……

……

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越来越多的HR都知道，做好人力资源管理工作，必须要熟悉业务。

但就算我们都明白这个道理，却依然改变不了我们就是不懂业务的事实。

当业务部门业绩不好的时候，把锅甩给HR，是一种很常见的现象。

一开始会说人手不够，等人手够了的时候，他们又会说招的人不好。

总之，我业绩不好，就是人出了问题。

据本文的情况，HR被业务部门逼着要人，HR开始犹豫了，有的看起来根本不需要人，我还要不要给他招？

依常理来说，业务部门要增加人手，先看是不是预算编制内，如果是预算编制内，正常应该给人家招的。如果是超编的申请，那上级领导是要审批的，既然上级领导批了，你当然也应该给人家招人。

实际上本文的背景，可能是上级领导瞎批，或者上级领导根本不管，业务部门要加人就加嘛。

这时，HR本着对公司负责任的角度，在思考问题：这些业务部门，只管找我们要人，要了人他们又不管，随意增加编制，增加公司人力资源费用。

想要解决这个问题，其实也不难。

业务部门要加人，不象职能部门那样难以看出明显数据效益。很简单，加人就要加业绩。相同的逻辑，业务部门说，提升业绩要求就要加人。

那我们担心，有的业务部门负责人管理水平很弱，人来了也是放羊，放着放着人就走了。

我们还担心，先给他们加了人，最后他们出不来业绩，到头来还是怪我们招的人不好。

所以，我们应该有条件的满足他们的招人要求。

PS：我觉得，提这个问题的人，其实，根本，招不到这么多人，满足不了他们的招聘需求，对不对？对不对？被我说中了吧^_^！

第一个方法，人招进来，业务主管不能放羊。我们可以把试用期考核细化，新人进来的每一天都对应相应的学习、工作以及考核的标准，签订试用期录用条件说明

比如第一天学公司概况、企业文化，考试，要求过关。第二天学行业概况，产品知识，考试，要求过关。第三天学销售政策，销售技巧，考试，要求过关。第四天要求收集18个客户信息。第五天要求继续收集客户信息，并与其中3个建立联系。…………第三周要求成交2万，第四周要求成交6万…………。

其中两个或三个环节考核不过，证明为试用期不符合录用条件，解除劳动合同。

有明确的标准，明确的考核。人交给业务去教去带去管，我们把好考核关。这样，确保每个招进来的人都有产出，没有产出的及时淘汰。

这样，即使有的部门不缺人也要招人，那也没关系，反正招进来的人都有业绩产出，皆大欢喜。

业务部门要人？有条件的满足他！

如果第一个方法你觉得做不到，没关系，我们还有第二个方法

拒绝给平庸的业务部加人，只给优秀的部门加人。

马太效应（Matthew Effect）是指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学领域。马太效应，是社会学家和经济学家们常用的术语，反映的社会现象是两极分化，富的更富，穷的更穷。出自圣经《新约·马太福音》一则寓言： “凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。表面看起来“马太效应”与“平衡之道”相悖，与“二八定则”类似，但是实则它只不过是“平衡之道”的一极。

所以，业绩好或者业绩达标的部门才有资格申请加人，而业绩不好或不达标的，就要裁他的人。

比如下半年有六个月，业务一部现有9人，业务二部现有8人。分别制订从7月到12月每个月的人员需求和业绩目标，前提是7月份不增加人手。

假设业务一部7月完成业绩目标，则8月给他加N个人，若8月继续完成业绩目标，再加M个人。

假设业务二部7月业绩目标未完成，则8月给他减2个人。按缩减后的人员，重新调整业绩目标，若8月仍未完成目标，该下岗的下岗，业务二部并入业务一部。业务一部不想接收，就重建二部。

其中的逻辑很简单，1个主管带2个兵，如果业绩不达标，再增加2个人，他管得过来吗？

如果你想站在更高的层面看这个问题，那也行。

有的业务性质，确实和人数有关，人多业绩就好。什么业务是这种情况呢？相当标准化的，按概率出牌，职前培训和岗位培训都标准化，没有底薪或低底薪，考核标准也很明确，管理辅导也很规范。最具代表性的是保险公司，其次是小额贷款、二手置业等。

前提是销售作业更简单，标准更明确。

有的业务性质就不这么简单了。出不出业绩，和营销方法、推广投入、人员素质要求等都有极大关系。这时候，业绩好不好，不单单是人数问题了。

有个坊间著名的传说，我听到的版本是这样的：2012年，马云想业绩翻番。核心骨干做方案，人员要增加7000多人，马云说人是没有的，业绩必须做。最后只增加了两三百人，业绩翻番了。

方法不对，人再多也只是肉包子打狗

人员不精，10万打不过4000。