如何进行人力资源决策

作者 tomds 2013-03-30 00:34 1993

企业在人力资源管理中，经常会碰到人力资源决策的难题，比如，招聘一个人，是应该看重应聘者的能力还是他的人品，如果看中一个人的人品，怎么考察？晋升员工，是应该看重他的业绩还是忠诚度？用好一个人，是用人所长还是培养所短？留住员工是利益重要还是激励更重要？企业经常存在这样的情况，特别看好的一名员工，给了较好的职位，给了较好的待遇，给了较好的激励，也很信任，但员工却做不出理想的业绩，企业怎么办？甚至有一天，员工提出了离职，企业又该怎么办？是留还是不留？

在给企业做人力资源咨询时，经常看到客户企业碰到类似的问题。比如，我们在对一家电子行业民营企业做人力资源管理项目中，就碰到这样一个问题。

该企业是一家上市公司，主要从事针对电力系统的电子电力设备制造，公司成立10年，目前销售额在10亿左右，公司董事长是技术专家，在行业内有良好的口碑。

根据项目计划，我们在第一阶段主要对客户安排的重点人员进行访谈，在客户安排的访谈人员中，有一名叫张山（化名）的员工，目前在公司担任市场中心副总监，主管客户服务与系统维护，资料显示过去曾是公司研发中心常务副总监，客户特别叮嘱我们要多和张山沟通一下。

同时，项目组在前几天对研发中心员工的访谈中，也有员工谈起张山，对他的技术能力表示认可。
印象中的张山，40多岁，光头，外表朴素甚至有点土，第一印象是不善言谈，说话略有点结巴，但看得出是一个有点特别的人。
在访谈中，我们首先与他沟通了关于市场中心客户服务方面遇到的管理问题和他对公司的一些想法，他谈得不多，并提到自己刚到市场中心工作，角色还没有转换过来，对市场确实还没有太多的想法。

于是我们很自然与他沟通了关于公司研发管理的话题。令人印象深刻的是，当我们刚刚问到研发管理的问题是，他马上像变了一个人一样，开始滔滔不绝，结巴也不明显了。

他特别讲到公司前两年的技术规划都是他负责完成的，为此他付出了大量的努力。在谈到对公司研发管理的想法时，他认为公司目前实力不够强，研发管理暂时还做不到很规范。在谈到对公司研发规划的想法时，他认为公司未来应研发与民用相结合的产品，比方智能家居，而且应马上去做，同时他知道竞争对手已经在做，对公司还停留于关注阶段表示不解。

当谈到他个人的发展时，他对公司目前对他的安排表示接受，但同时认为这样难以发挥个人能力，他更希望自己能做创新性的、挑战性的工作，明确表示研发还是更适合他。

同时，他也表示，对公司很认可，不然不会接受公司的安排。他认为，公司很多人进进出出，能够沉淀下来的，应该都是对公司认可的人。

最后，他表示，尽管公司不让他负责研发了，但他还是想继续一个人把智能家居产品研发完成，他认为这是公司未来发展的方向，因为公司给了他股份，他认为自己有义务这样做。

从张山的描述看，我们知道张山对公司有深厚的感情，对研发情有独钟，个人能力也得到员工的认可，公司给了他股份证明公司对他也认可，那么公司为什么还要调整他做市场呢？这个决策到底对不对呢？

我们需要向公司进行求证。

后来，我们与公司董事长进行了沟通，关于张山，董事长是这样跟我们说的：

张山是2005年公司从竞争对手公司中挖过来的，当时看好他的专业能力，同时公司也付出了较大的代价，挖他过来，公司奖励了他一套住房，给予股份和高薪，并任命他为公司研发中心常务副总监，全权负责公司研发管理。

在最初的两年里，公司对他大力支持，并投入了几百万，但遗憾的是，在两年的时间里，张山并没有开发出一个可以投向市场的产品。同时，令公司为难的是，他对产品的规划总是和企业实际经营格格不入，比如他之前全力研发的智能家居产品，可能会对公司目前的商业利益造成毁灭性的打击，目前研发团队的人才基本上都走光了，公司跟他讲了很多次，但他一直执迷不悟，无奈只好把他平调到市场部门，担任市场副总监。

董事长认为张山很聪明，确实有才，但也很固执。

对张山的去留，董事长态度也很明确，公司给了他股份，肯定是不希望他走，同时也不能让他走，否则被竞争对手挖去，对公司可能会造成很大的伤害。

对于张山目前感兴趣的智能家居产品开发，公司也表示很无奈，公司作出了很大的努力，希望张山能够调整自己，并给了他不止一次机会，但张山一直执迷不悟，目前还要继续开发这个产品，但公司不会继续支持。

通过与董事长的沟通，我们对张山的职位调整有了相对全面的认识，应该说，公司对张山2年多来在研发中心的工作并不满意，所以才调整张山到市场中心担任副总监，那么，这次调整是正确的选择吗？如果公司再碰到类似的情况，该怎么进行选择？

我们在人力资源咨询中，常常会建议企业根据以下模型进行人力资源决策：

如何进行人力资源决策