推荐 【班级讨论】如何让员工自愿参加培训？

后天又到一年一度的母亲节了，很多时候，我们在忙碌的学习、工作和生活中，已经忽略了对母亲表达我们的爱；在此我提前向三茅所有的妈妈们送上节日的祝福！一起来看咱们勤奋班今天的精华案例吧~

     亲，看完6个案例，请评论回复案例编号（1/2/3/4/5/6）选取你认为最值得学习的案例，我将根据大家的选择，整理更多好的问答案例分享哦！你的关注，是牛人解答的动力，也是我搬运的动力！

案例一：社保缴纳基数该如何操作才能避免风险？

请问为员工缴纳社保，缴费基数在规定的范围内（即上一年度当地职工平均工资的60%~3倍的平均工资之间），各位大侠都是如何实际操作的？是按员工的实际平均工资做为基数缴纳还是有更好的其他办法？

（提问者：雨中蓝调）

牛人解析：

   按最低缴费基数（即上一年度当地职工平均工资的60%）缴纳社保是目前大多数企业的通行做法，有人社部门监督不到位的因素，也有企业财务支付能力欠缺的问题；能够做到全员缴纳是不错的情形，离全额缴纳还有很长的一段路要走。

咨询了本地人社部分，如社会保险全额缴纳，估计90%的企业要关门，这种执法的严峻后果并不是政府所乐意见到的，加之GDP的理念，人社部门更倾向于全员而非全额。

未以员工实际工资为基数而以最低基数缴纳社保是有风险的，虽然目前人社部门和法院对补基数基本不予受理，即将未缴与未足额缴视为截然不同的二种情形，但已经有少数法院将缴费基数不足视为《劳动合同法》三十八条第三款的适用情形，因而补基数在不久的未来成为人社部门的执法热点也并非天方夜谭。

对许多劳动密集型的企业来说，全额缴是死，不缴是残，部分缴是伤。对企业而言，生存是第一要务，一个死亡的企业不存在缴付问题。所以HR的策略是先让企业活下来，然后逐步酝酿缴费的比例和每年递升比例。

违法的技巧只能一时凑效，并不能一劳永逸。

出来混的，迟早要还！(2013秋牛人：时风)

律师意见：

【回复】按照员工的实际工资水平缴纳社保的确是法定的义务，目前社保部门对于不缴纳社保的企业打击较严厉，对于少缴的企业监管不太严格。建议企业依据自身的能力缴纳，如未缴纳，可以与员工签订工资中已包含社保的合同，虽然违法，但是出现问题可以向员工要求退还，一般员工在此种情况下愿意与企业友好协商解决（但是该操作建议在律师指导下进行）。

（龙凌辉律师提供，仅供参考）

案例二：在制定KPI指标时，如何区分过程指标和结果指标中的定性指标？

在实际操作过程中，很难界定哪些指标是过程指标，哪些指标是结果指标中的定性指标。因为，可能某个过程指标是某个岗位的工作结果。比如：赵******《薪酬设计与绩效考核全案》中提到的车辆管理这个指标是办公室的过程指标，包括车辆维修、车辆保养、车辆油料管理等具体考核项目。但这些指标相对于办公室车辆管理员来讲，难道不是他的结果指标吗？只不过是不能量化的，而是定性的结果指标吗？不知道我的理解是否正确，请赐教哈！（提问者：sxzhaoqiong ）

牛人解析：

很多公司太多地关注诸如销售量等财务指标，这些都是结果指标，而忽略了过程指标，实际上过程指标使得在衡量最终结果前就能让他们知道结果会是什么。组织在创建新的绩效衡量系统时，都非常仰赖于侧重结果的指标，但是往往专注于结果的指标，衡量的却是滞延的绩效，它限制了公司的预测能力。有效的量化系统应既包含结果指标，又包含过程指标。这样，组织不仅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量进度，而且能合理地预测得分会是什么样的。

就楼主说的车辆管理问题，过程性指标和结果性指标直接是明显的动态关系。车辆管理是过程性指标，但是具体考核项目对于办公室车管员肯定是结果性指标，但是他的考核结果可以作为车辆管理的优劣的预测，因此车辆管理是部门的过程性指标又是具体岗位的结果性指标。

任何一个概念不是死板认识，具体可以说是本和相的关系，很多事务对于不同的层面和对象都兼具了本和相的属性，因此切忌二元对立的认识事务。（2013秋牛人：凡尘HR）

案例三：如何让员工自愿参加培训？

公司准备组织部分员工参加外部培训，要给参训员工一个参加培训的说明，内容两部分：一、参加外部培训是公司的一种投资；二、不能让员工觉得这是一种公司福利，并不是每个人都有机会参加。？哎，到底怎么说好呀，各位亲支支招招吧！（提问者：夏日冰）

牛人解析：

这个问题在公司进行培训时会经常碰到的，人资部门辛辛苦苦为了员工争取培训的机会，但很多时候员工不领情，其主要原因不外乎有以下几点：

1、 这个培训不是我需要的，参加了也没有收获；

2、 参不参加这培训和我一毛钱关系都没有；

所以，作为我们人资培训人员来说，要加强员工的培训参与意识，除了口头的励志口号，让“要我学”变成“我要学”之外，还要做一些实际的工作。比如：可以将员工的培训实绩和绩效进行结合，将是否积极参与培训，并按公司要求完成各项培训任务加入到考核当中，事实证明，一旦和利益挂钩，相应的工作开展会顺利很多；

对于楼主提出来的问题，本人觉得我们可以尝试转变一下思路，人的心理有时候是非常微妙的，越容易得到的东西越不容易珍惜，既然是外训，那就必定是经过公司及部门挑选的课程，我相信，应该是很多员工想要去参加的，这时候，你不妨试试另一种方法，即实行申请审批制度，发出培训通知，并将培训内容予以公布，让公司员工先进行个人申请、然后再经这部门审核推荐、最后由人资部门及公司领导进行审批，这样一来，员工会认为因为我优秀，所以公司才派我去进行培训，在这种心态下，员工的参与程度会大不一样，会相对更加珍惜这次培训的机会，然后公司再进行说明、签定培训协议，我相信工作会顺利很多的。

一句话：当一条路比较难的时候，不妨换换思路？方法总比困难多。

以上、供参考。

谢谢！（2012班牛人：云水禅心R ）

律师意见：

【回复】律师对企业员工也有培训，一般参加的人员较多，因为我们在讲解知识同时他们也能咨询一些自己的问题，能有收获！因此建议一方面从形式上让员工觉得此次培训很重要，需要珍惜机会，另一方面注意课程对员工的实用性。

（龙凌辉律师提供，仅供参考）

案例四：试用期已过员工，公司想辞退怎么处理比较妥当？

事情是这样的，公司2013年6月份招聘一名物控主管（负责采购及仓储），9月份试用期过完试用期，在试用期期间各种表现都还积极，但是试用期以后，各种潜在的毛病就凸显出来了，仓库配错料频繁发生，平均1天有3次，导致生产部很被动及返工；其次是经常打卡不在公司，公司物控主管没有赋予他随时出去的这个权限，就算要出去也要写单子。结果偷偷跑出去，其它部门老是早不到人。就这样大家意见都很大。再次，个人行为不好，被公司怀疑与供应商有小动作。私自切换物料，不告诉品质部及研发部，影响极坏。老板决定，2014年不要这个物控主管了，但是现在一直没有说出来，准备等等放假才摊牌（其实这件事情处理依我的思路是人力资源部出面比较好，11月份就决定了这些事情的，但是老板也不同意，不知道怎么想的）。我想问大家：1、是老板出面好还是人力资源出面好？2、如果物控主管要求赔偿，是否同意？赔多少为宜？该岗位月薪5000。谢谢！（提问者：小城故事）

牛人解析：

对于你的问题，个人认为，可以如下处理：

1、HR部门出面。首先由HR部门与物控部共同收集证据（考勤方面、与供应商小动作等），结合公司相关管理规定，看是否达到严重违反公司管理规定或解除劳动合同的条件，如果是，就立即处理；如果没有达到，就给予提出来，并按照相关规定给予处罚，留下书面证据。

2、证据方面。如果证据不太充分，也可以给予提醒，即：听说有某些现象，希望其注意啊。同时暗地里派有收集整理违反规定的证据或材料。等证据充分时，就可以一招致命。

3、处理时间。如果证据充分，建议在春节放假前处理，一是特色方便物色新人，年后入职，二是为公司节约成本，毕竟春节放假期间也需要支付工资的。如果证据不充分，最好等春节后再处理。

4、如果赔偿。如果要协商离职，由于已经过试用期，到现在入职超过半年，所以应补偿一个月工资，如果未提前一个月通知离职还会涉及赔偿一个月工资，如果证据不充分违法解除劳动合同，还会涉及仲裁或诉讼，时间上没必要，对公司形象也会造成影响。

    综上，建议还是在春节前协商处理离职为好，由HR部门和物控部共同出面，分析其目前表现与试用期差别甚远，与公司要求更远，其影响和业绩未达到标准和要求，建议其主动提出离职，否则可能不会有好的同事关系和晋升机会，外面的机会也比较多，如果同意，HR部门可以帮助其寻找工作，如果今后有背景调查时，也可以帮忙美言几句。

    通过协商，其赔偿费用能够控制在5000元左右，公司就可以接受，协商离职处理，如果要求在8000以内也可以。不过，一切事情还得根据贵公司实际情况，由您们自己来定舵。（2011班牛人：秉骏哥）

律师意见：

【回复】1、公司可以解除合同。现其已经是正式员工，因其数次违规，企业应该存在相关的制度，按照劳动合同法的规定，“严重违反用人单位的规章制度的”或者“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”的，企业可以解除劳动合同并且不需要支付经济补偿金。

2、对于其对公司造成的损失，首先看公司与其签订的劳动合同以及规章制度对此是否存在规定，如劳动合同或者规章制度有规定，企业可以请求赔偿，其次公司是否有证据证明该损失的产生是由于其造成的，如存在，那么请求赔偿将比较顺利。

3、赔偿限额：劳动者给用人单位造成了损失，用人单位可以依照劳动合同约定要求员工赔偿经济损失，用人单位追偿损失时也要严格依法进行。可以扣除员工工资，但每月所扣金额不能超过员工月工资的20%，且扣除后所余工资不能低于当地最低工资标准。

（龙凌辉律师提供，仅供参考）

案例五：公司核心部门制度执行力不强，怎么解决？

我新到一个销售型公司，培训制度、绩效晋升制度挺具体，但就是执行力不强，往往浪费人力，心力，流于形式。请教各位老师怎样解决？尤其是绩效制度！（提问者：QueenR ）

牛人解析：

绩效推行存在一定的难度，按照我个人的经验，可以主要做好以下几个方面（“五共”）：

1、共愿

绩效管理因其特殊性，绝对是一把手工程。或者说，一把手对于绩效考核工作的支持与否，很大程度上决定了绩效管理工作的成败。因此，必须充分挖掘企业对于绩效考核工作的需求，适时推动，争取总经理的全力支持，防止推动过程中瞻前顾后、朝令夕改。对于时机尚不成熟的部分管理工作，宁愿暂不推行绩效考评工作。这是绩效考核工作推动及取得成功的关键。

2、共谋

争取到一把手的支持与决心之后，应与公司高层、相关部门进行充分协商、共同谋划，群策群力。充分阐释绩效考核的优点及对相关业务的促进作用，形成推动绩效考评工作的合力，并讨论、制定详尽的实施方案；根据企业愿景与发展目标，充分分析企业发展面临的机遇与挑战，以及自身的资源、优势与管理短板，进行业务价值树与业务关键驱动因素分析，制定绩效考核的目标与指标预案，不盲目、不保守、不冒进；进行体系化的审核，确保相关绩效目标与指标设置覆盖企业业务关键驱动因素，不越位、不缺位。

3、共识

充分做好绩效考核的动员与宣导工作，不仅针对管理人员，还应覆盖被考核的基层人员，取得全体人员的理解与支持，争取达成共识。达成的共识越大，最终推行的阻力越小。对于组织而言，绩效管理带来的业绩提升，其成绩仍归属于相关部门；对于员工个人而言，通过绩效考评管理，将工作成效显著，成绩优异的人员从广大员工中识别、选拔出来，予以适当的激励，有利于个人的发展。我们倡导组织和员工不惧怕考核，对经协商达成一致与共识的目标与指标，双方签字确认后作为实施考评与奖惩的依据。

当然，理念性的宣导是不一定奏效的，所以，更需要辅之以下文中的共进与共赢予以推动。

4、共享

我们始终坚持一个观点，就是对员工的激励，应以正激励为主。体现在绩效考核工作的推行过程中，我们往往选择在公司考虑提升员工薪酬或奖金之时推出。这样可以减少很大一部分绩效考评工作的阻力。可以想象，一项管理措施的推出，最终会导致员工的薪酬减少，归属感与安全感降低，本身就很难推动。而在公司考虑加薪时，将增量部分转化为绩效奖金，使员工共享该管理措施推出带来的福利，则比较容易获得支持。

5、共赢

绩效考评工作，不是一个零和游戏。共赢思维必须成为自始至终的指导思想，也是绩效考评工作的归宿。任何一方的利益被侵害，都将造成考评工作的阻力与反弹。怎样将蛋糕做大，使劳资双方，甚至是多方都能从中受益，取得各方共赢，是考评工作推进时必须要时刻面对与思考的问题。（2013春班牛人：月夜捕手 ）

案例六：如何对离职员工进行回访？

对于公司流失的人才，有的企业希望以后有机会再吸引回来，同时，通过对流失人员的回访，可以找到员工离职的真正原因，对企业存在的问题进行深入的分析，找出症结进行规避，所以对离职员工进行回访是有必要的。有几个问题希望大家给出出主意：

1、回访的时间段：是离职后一个月还是多长时间为宜？

2、回访的形式：是电话、邮件还是其它什么方式？

3、回访的问题标准化：问哪些问题比较合适？是否要对HR或回访者进行培训？

4、回访后的分析应从哪几个方面进行？

以上问题还请牛人给予解答，多谢～（提问者：小米宝  ）

牛人解析：

对离职人员进行回访，首先要了解离职回访的目的，一般有三个目的：

一是了解离职人员离开公司的真正原因，从而进行针对性的改善，减少人才的流失；

二是希望离职回访，希望离职人员能再回到公司工作；

三是通过离职回访，表达对员工的关心，离职员工可以宣传公司的下面形象，还有可能介绍其他人员来公司。

通过上述的目的，我们可以发现，对离职人员回访时间不要拖的过长，而且在形式和问题设计上，都要注意一定的技巧，因为我们要收集离职的深层次原因、我们要吸引他们能回来、希望能给公司宣传正面形象。

对此，个人建议：

一、如果是一次回访建议在离职一个月的时间，如果是多次，建议离职一个月时间、离职人员在公司转正后的时间、转正后工作一两个月时间。

在这些时间节点进行回访，可以与在本公司做一个明晰的对比，员工对两个公司的对比、两个公司的优势和劣势等。

二、回访形式

建议是电话沟通为主，邮件、短信或面谈为辅。面谈是最好的，但是现实情况限制，能实行的可能很少，电话沟通可以听出对方的语气变化等，比邮件或短信的内容要生动很多。

三、问题设计

哪怕是回访离职真实原因，也不建议直接询问，可以通过轻松的聊天方式逐渐了解、和他所任职公司对比等得出答案。

1、直接询问类

有没有找到工作？什么工作？公司如何？福利是否满意？环境如何？氛围如何？上司如何？多长时间转正？……通过这些情况，了解他对现工作状态、环境的评价，在询问中，可以通过某一问题对他任职公司和你们公司的做一对比。

2、听取建议类

可以说明公司的一些现实情况，听取他的看法。例如公司的环境、上级管理、员工之间的关系……通过了解他的看法，引导他谈对公司不满意的地方和离职的原因等。

3、给予建议类

对离职员工的发展、生活中的问题、工作中的问题给予一些建议和意见，表达对员工的关怀。

问题不是唯一的，需要抓住重点、根据实际情况对问题进行设计，也有可能在回访的过程中，所准备的好多问题都没用上。

四、需要对HR和回访者进行培训，培训的内容包括回访话术、问话的艺术等。

五、回访的问题进行汇总分类后，才能明确知道如何分析，现在谈还为时过早。（2013秋季班牛人：HRQT ）

注：以上案例均来自于三茅勤奋班

我不是生产案例的，我只是大自然的搬运工！

请每一位HR同学爱护大自然，爱护三茅给予我们的学习环境，将好的内容主动扩散传播出去，让更多人从这里获得学习和收获。

我，能做到，你也可以做到的，加油吧！

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