薪酬体系设计之—如何进行岗位价值评估？

作者 songsong... 2023-11-29 14:25 132

薪酬体系设计之—如何进行岗位价值评估？

岗位价值评估是站在组织层面对组织内部所有岗位的相对价值进行梳理和评价，并对其相对价值大小进行理性分析并给出判断的过程。把对岗位相对价值的大小的感性认知通过科学的，合理的评估手段评估出来，把管理者对于岗位价值的模糊印象具体化的过程，通过对岗位进行多维度的评价，例如知识和技能，工作经验，管理幅度，对组织的影响程度等，用数字的方式进行评价计算，并最终确定其相对价值的大小。

一、岗位价值评估的流程

工作分析和岗位说明书：在企业中，对岗位价值进行合理评价的前提是评估人对被评估岗位在企业架构中的层级，主要职责，任职资格等信息有清晰的认知，为保证评估工作的合理性，HR应与用人部门提前沟通确定岗位说明书，必要的时候还要与关键岗位的员工面谈，确保岗位说明书中描述的内容与实际岗位要求一致，沟通和面谈的内容包括，岗位基本信息、岗位要求、工作职责、在组织架构中的位置、岗位权限、工作关系、任职资格、工作环境等。
选择标杆岗位：随着企业规模越来越大，岗位会越来越多，理论上要评估企业内所有岗位的相对价值，但是在实际岗位价值评估的过程中，如果全部评估工作量会特别大，所以对于一般企业来说，标杆岗位占岗位总数的15%-30%，部门负责人及以上的职位全部选择，部门负责人以下的岗位选择两个标杆部门所有岗位由上而下全部进行评估，如果公司少于100人，岗位数量较少，可以适当提高评估岗位的比例。
确定评估方法：市面上的咨询公司基本都有一些标准化或定制的岗位价值评估工具，可以根据公司实际情况，选择和咨询公司合作进行评估或者根据公司实际情况选择合适的评估工具和评估标准进行评价。
选择评估人员：评估人员的选择对于岗位价值评估结果的客观性和有效性具有很大影响。小微企业一般由老板和HR共同进行评估，大中型企业会设置评估委员会进行评估，评估委员会一般包括跨部门高管，公司HR和外部顾问等，评估委员会应属于同一层级，且基本高于所有被评估岗位的人员，如果做不到高于所有被评估岗位，需注意在评估人的评估表中将被评估人所在的岗位剔除，评估人不得评价自己的岗位。
组织评估：在所有准备工作完成后，可以开始组织评估。首先需要召集所有参与评估的人对评估工作进行培训，让评估人清晰了解评估工具如何使用，过程如何操作等；在评估过程中，需要专业的HR或外部顾问对评估过程进行引导，规避评估过程中可能出现的偏差；最后在评估完成后，随着对评估过程和工具的不断熟悉，可能发现评估过程中存在前后不一致的情况，需要提醒被评估者做出调整，保证评估过程的客观性。
整理统计：评估结束后，HR需要对各评估人的评分结果进行整理统计，如果只有一名评估人，根据其评价结果可以直接确定公司的岗位价值结果，如果是评估委员会的形式，HR在整理结果的过程中需要对不同评估人的评估结果依据不同权重进行统计，要兼顾各评估人的意见，同时保证结果公平公正。
评估结果确认：对于整理和统计的评估结果，需要再次回顾，并与老板和经营层沟通确认，确保评估结果和公司实际情况和对岗位的要求一致，如果有个别岗位的评估结果与预期不符，应该从评估表中查找差别原因，并确认是否需要调整，如果有30%以上的岗位与预期不符，应重新梳理岗位说明书，并重新组织评估工作。

二、岗位价值评估的方法

排序法：评估人将所有岗位根据主观判断两两比较，得出所有岗位高低的相对价值。该方式只适用于初创期企业或者岗位数量不多的企业，评估人一般是企业老板，需要熟悉所有岗位的职责和要求，能够客观全面准确的对所有岗位进行评估。这个方式的缺点是，需要更多依赖评估人的主观判断，缺少客观标准，容易造成员工之间不合理的比较和不公平感，而且无法衡量岗位之间差距的具体大小。
市场定价法：有些企业会采用外部市场上岗位一般薪酬区间作为参考值，外部市场中薪酬越高，岗位价值越高，反之越低。这种方法一般需要购买同行业，同区域且符合本公司规模的市场调研报告，把公司里的岗位和市场调研报告匹配，按调研报告的薪酬范围进行排序。市场定价法的好处是能够吻合市场，在招聘过程中能够满足候选人的要求；缺点是，岗位的市场价值不等同于公司内部价值，且市场数据受供求关系影响，一般只是体现当期数据，并不能代表岗位的长期价值。
因素评估法：是目前岗位价值评估最科学的方式，从多维度多因素对岗位价值进行评估，综合衡量影响岗位价值的因素，是市场上咨询公司常用的评估方法。这种方法需要组织者在评估工具的准备，操作流程以及过程控制等方面具有非常丰富的经验。
定制因素评估法：“定制”是指岗位的评估因素、各因素分级方式及所占权重等要素根据企业所属行业，发展阶段等要求进行设置，主要步骤为：

（1）因素的选择与定义：常用的评估维度主要有四大类，责任维度、知识与技能维度、努力程度维度以及工作环境维度，这些维度能够比较全面的衡量岗位的相对价值，企业在选择过程中需要选用符合企业特征和能够区分出岗位价值的因素。

（2）确定评估维度与因素的权重：在选出评估因素后，需要为每个评估因素设置不同的权重，所有因素合计权重为100%，一般来说，责任维度＞知识与技能＞努力程度＞工作环境。评估因素个数为5-10个，且每个因素权重不高于30%不低于5%。

（3）设置评估因素的分级描述和评分标准：完成上述两个步骤后，需要对评估因素进行分级描述，制定对岗位价值评估的标准。可以将对应的得分标准平均分在各级描述上，也可以设置成不同等级的分数差异区间。

三、岗位价值评估注意事项

需要保持评估人在评估过程中的独立性，每个人应该做到独立评价，避免受到他人的影响；
评估的是岗位而不是在岗位上的人，避免由于岗位上的人没有达到公司期望导致对岗位的低估，或者由于任职者能力较强，承担了本不属于该岗位的工作，将该岗位过高评价；
评价的内容是岗位的日常工作或大多数情况下的工作内容，而非特殊情况。

四、岗位价值评估结果应用

确定企业内的岗位价值和薪级：岗位价值评价的直接结果是得到明确的岗位价值大小，根据岗位价值大小获得相应的岗位序列，职位等级和薪级；
形成岗位价值矩阵：通过矩阵列表的方式将组织中所有岗位的价值进行罗列，从部门、薪级两个维度对所有岗位的薪级进行对比衡量，并对组织内岗位价值的合理性进行评估；
建立职位等级体系：岗位价值评估是梳理职位等级体系的基础，并且能够据此确定职位的发展通道，建立任职资格体系，制定员工的福利待遇等各项标准。