摘要:一、组织结构的价值标准;
二、组织结构的评价维度与标准
组织结构适配度的评价标准
一、组织结构的价值标准
A、组织结构是达成组织目标的必要实现方法;
B、组织结构是变化的、可持续性的动态系统;
C、组织结构的最终目标,是为了实现组织使命(目标/信仰);
D、组织结构的阶段形态,要满足组织愿景(达成路径);
E、组织结构的阶段功能,要符合组织价值观(行为准则);
F、组织结构的权力机构,要符合组织经营理念(组织意识形态/组织格属)的利益;
二、组织结构的评价维度与标准
1、组织结构的评价维度
(1)、组织结构的全貌
从组织动态发展的角度来讲,组织发展有两个维度表现:
A、时间维度:任何一个组织的发展与进化,均遵从“果-人-事-因”四个阶段轮回法则。
果系组织(营销型):客户裂变期-管理丰满期-产能加持期-技术辅助期;
人系组织(资源型):关系资源裂变期-载体加持期-品牌增长期-变现爆发期;
事系组织(生产型):产能裂变期-技术瓶颈期-自有市场增长期-管理加成期;
因系组织(技术型):技术壁垒期-产品上市期-管理支持期-品类爆炸期;
四格组织的时间间差规律为:1:2:3:4
间差,是指组织对应过度每个阶段的时间量。
间差规律,是描述各系间差的一种趋势。如:果系组织1年的发展时间当量,相当于人系的2倍、事系的3倍、因系的4倍。也可以理解为:每类企业的时间常量不同。
当然,每个企业的周期过度所需时间是不同的。例如,两个相似的果系企业,地域、产品、客户等基础条件均相似,但发展周期、路径、生灭均会不相同,而影响这一变数的因素就是:组织使命(目标/信仰)、组织愿景(达成路径)、组织价值观(行为准则)、组织经营理念(组织意识形态/组织格属)。
B、空间维度:任何一个组织的运作,都离不开营销、交付、技术、职能四个系统要素。
营销功能:获客、获需、成交;
交付功能:产品、增值;
技术功能:解决方案;
职能功能:效率;
(2)、组织结构的评价维度
结合组织结构的时间和空间特性,组织结构的评价维度可以分列为:
A、主线结构;
B、职权结构;
C、关系结构;
D、赋能结构;
2、组织结构的评价标准
(1)、主线结构
主线结构,是指根据组织主格属性而决定的必要结构形式。
例如:
A、果系组织(营销型):必定会在第一期完成“客户裂变期”,在组织形式上,也必然会呈现出主营销团队的结构形式,其裂变路径和特征为:
以产品为中心:多品类销售团队划分布局;
以区域为中心:多办事处、分公司销售团队划分布局;
以客户购买力为中心:KA(大客户群)、SMA(中小客户群)销售团队划分布局;
先机定格,顺期发展定数不变,非人力可变。
B、人系组织(资源型):必定会在第一期完成“关系资源裂变期”,在组织形式上,也必然会呈现出多资源、多业务线团队的结构形式,其裂变路径和特征为:
第一梯队业务团队(主线业务):掌握核心资源。
第二梯队业务团队(辅线业务):掌握支持资源。
第三、四梯队业务团队(孵化业务):试探开拓,仅拥有有限的试错资源。
先机定格,顺期发展定数不变,非人力可变。
C、事系组织(生产型):必定会在第一期完成“产能裂变期”,在组织形式上,也必然会呈现出主产能团队的结构形式,其裂变路径和特征为:
以区域或客户为中心:多分厂、多现场项目交付团队划分布局;
D、因系组织(技术型):必定会在第一期完成“技术壁垒期”,在组织形式上,也必然会呈现出深度分工团队的结构形式,其裂变路径和特征为:
首创型:自然选型团队+产品模型团队+架构模型团队+路径优选团队+技术攻关团队
突破型:产品模型团队+架构模型团队+路径优选团队+技术攻关团队+功能检测团队
优化型:架构模型团队+路径优选团队+技术攻关团队+功能检测团队+量产基础团队
复制型:技术攻关团队+功能检测团队+量产基础团队+运行维护团队+基础交付团队
主线结构输出的是“组织架构图”,技术难点为:商业模式、盈利方式、定岗定编。
(2)、职权结构
A、职能结构:根据“组织架构图”和公司中长期目标,逐步确定司级、部级、岗级目标,并根据当前组织能力和团队能级对司、部、岗的边界进行框定。
B、层级结构:根据部级职能和岗位编制,确定适当的层级结构。
C、职权结构:
配权原则:
果系适合专权+授权;
人系适合分权;
事系适合集权+授权;
因系适合放权;
验真原则:
果系:组织归属权;
人系:利益共同体;
事系:效率与可持续;
因系:创新程度;
职权结构输出的是“组织治理结构”、“标准岗位说明书”,技术难点为:组织治理结构设计、标准岗位说明书编制。
(3)、关系结构;
关系结构的本质就是管理三要素:
A、正确的内控方法:标准、流程;
B、错误的行为规避:制度(言行约束);
C、适合的团队氛围:文化建设
关系结构输出的是“内控管理流程图”、“标准员工指导手册”,技术难点为:职权结构,关系结构设计并不难,其质量很大程度上取决于职权结构的成果。
(4)、赋能结构:激励
A、对系统功能的激励:资源配置激励、统筹优化激励。通过激励手段,实现“多模块有序组合”形式,是对部室运作长期有效、持续赋能;
B、对模块功能的激励:管理改善激励。通过激励手段,实现改善部室运作的高效办法,集中人力、财力专项重点达成。
外项:品牌、市场、客户、产品、专利、股票;
内项:任务管理、进度管理、资源管理、文档管理、问题管理、质量管理、预算管理、制度管理、专业模块管理;
赋能结构输出的是“组织全控激励方案”。技术难点为:对组织经营、组织管理、组织操作的认知和理解,以及专项技术手段、工具。
三、注意事项补充
1、“组织架构图”≠组织结构设计,“组织架构图”仅是基本全貌的演示和构想、组织结构设计框架思路。全模块的组织结构设计,才能真正反应组织目标,并落地实操。
2、组织结构是动态的经营体系,是具备适配度的。没有标准的组织结构和唯一的答案,但有基本的评价维度和评价标准。
3、组织结构的设计、诊断、评价、改进,虽然不属于传统人力资源六大模块范畴,但确实属于人力资源管理或人事管理的范畴,是本职业从业者需要努力掌握的一项技术。建议大家尝试接触,耐心学习。
4、文中大部分的模块、设计方法、案例,均在过往的分享中讲述过,尝试将框架与技术、案例进行回顾、融合。
3楼 蒲利
老师可以不要写那么长吗?很难消化额
8楼 ofpzw0f6
文章谈的是组织设计,而不是诊断吧~
7楼 你麻痹
打卡
6楼 xiaoni
学习了
5楼 opppo
应该是组织行为学的范畴。
4楼 天然1231
打卡
2楼 山水孟孟
研究研究
1楼 大卡
李继超老师拥有多年管理咨询经验,擅长企业运营管理与人力资源管理结合,对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。李老师的文章专业性较强,用词严谨,仔细阅读必有收获。欢迎大家点击老师头像关注!