【组织结构】如何诊断企业组织结构中存在的问题？

1.  业务结构诊断

对组织多项业务结构的诊断主要是分析组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。

具体到单项业务，可从业务流程切入，诊断组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。

按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下3种方式，各种方式有不同的优缺点：

（1）产品划分

这种方式适用于规模大、产品多、产品之间差异大的组织

这种划分有利于产品改进和部门内部协调

（2）按地区划分

即把某一地区的业务集中于某一部门

这种划分针对性强，能对本地区环境变化迅速做出反应

（3）按顾客划分

其应用前提是每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多

比如，一家办公用品公司的销售，零售部、批发部、政府部的顾客拥有共同需求

2.  职能结构诊断

职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。

职能结构诊断是对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等。

3.  层次结构诊断

层次结构指管理层次的构成及管理者所管理的人数。

层次结构诊断的内容包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等。

对组织层次结构的诊断首先应理清企业现有组织结构的设置状况，一些管理不到位的企业，没有现成的组织结构图，只能依靠管理人员的分析判断，从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。

4.  职权结构诊断

职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

职权结构诊断的维度主要是高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致及管理岗位职务、职责和职权的一致性。

具体包括直线职权、参谋职权、职能职权等。

5.  工作驱动程度诊断

工作驱动是组织结构诊断的一个重要因素。

通过考察工作驱动因素，可以判定组织结构是否完全以工作为中心来进行设立。

根据工作驱动来诊断组织结构，可以将本企业运营的状况与以下三个方面的情况进行对照：

（1）工作的完成是依靠公司组织结构下的程序实现，而非依靠个人关系和影响力

（2）企业关键岗位、关键职位的人选确定应依据职位要求和个人能力，而非个人背景

（3）各部门和员工之间的正式合作关系是完善的，沟通渠道畅通，信息传递快

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倒推诊断，借鉴预防

诊断，是对可能已经存在的问题采取一定的方法来判断，然后寻找解决办法，属于事后诸葛，或者亡羊补牢，相对来讲，如果有一定工作经验，并且发挥好大家的智慧，或者请教专业的咨询机构，还是不太难；如果要做到提前预防，使组织结构不存在问题，那就难多了，正如“大医治未病”一样，不但医术高明，而且求医者还得充分配合与遵医嘱落实每个细节的注意事项。

1，用“倒推法”来诊断

中医的望闻问切，发现与正常情况有差异，必然是存在问题了；西医用仪器设备来检测，从数据上与正常值比较，也能发现问题。

这里有两个前提：一是“正常值”，是医学经过N多年积累海量样本总结出来的，值得信赖，即使有极个别人不遵守这种样本，也不影响绝大多数的问诊，中西医有这个标准，就能够诊断人们身心是否存在问题；二是清晰的人体结构或组织，人体脏器/组织/系统/经络等，在中西医面前，目前的研究是比较细致和透彻的，对于出现的“问题”，也能较为准确的寻找，顶多增加“专业会诊”，也能搞定。

然而，组织结构，还没有看到这两个前提，或者说不够清楚，谁能说清楚或者量化好合理/健康的组织结构的“正常值”有哪些，分别是多少；另外，组织结构到底包括哪些组成部件或单元，其骨肉血经或组织的脏器是哪些，清楚吗。

我认为是不清楚的，由此，我们来诊断组织结构是否存在问题，就难以从顺序即由前到后来判断，那么，不得已的情况下，确实只能采取“事后诸葛”了，从已经出了问题来倒推“确实存在问题”，然后再亡羊补牢吧。

这样的不得已而为之，还是基于企业组织结构的多样性/复杂性，不能如“人体结构”一样几乎绝对统一或一致，彼企业或行业的诊断方法或者存在的问题，不一定就会在此行业或企业身上发生，即使大家采取同样的结构。

正如本题中提到的一些现象或“感觉”，虽然这些现象，可能发展到比较严重的程度才会被大家提到或发现，已经带来或造成了既成事实或不小损失，但也是没有办法的办法，还能比现在就提出来诊断或解决更早的吗？显然有且只有现在是“最早”的。

这些现象或感觉，虽然不能全部掌握或洞悉，但如果我们能够抓住几个或者最为突出的那些给予处理，效果也是不错的，也没必要求全责备“没有全部处理掉”所有问题，毕竟今天解决好的问题，谁也保不齐明天会不会不出问题，坚持一直解决，还怕问题多吗，还担心办法不比问题多吗？

2，实践才是检验的唯一标准

企业组织结构虽然有这样那样的理论和模式，企业一旦采用了某种结构，是否“适合自己或当下”，或者说能否发挥出比较好的效果，更需要结合企业的目标/企业文化/管理制度/员工素质等。就拿“感觉”存在的一些问题来举例说说如何解决或处理：

人浮于事。这是可以发现或感觉出来的，有的忙死，有的闲死，就可以采取“精减人员或部门”来解决，但具体效果如何，精减多少或者哪些岗位，是需要在实践中不断摸索和观察的，很难做到“一招见效”。

效率低下。原来某些事情可以在较短时间内完成或者有结果，现在时间拉长了，可能就是流程或审批环节多了，也是可以考虑精减的。当然，也有可能是员工技能或管理问题，先一个一个的对付，采用排除法或者一起解决，都是可行的。

推诿扯皮。可以扯皮，说明就存在职责真空或重复地带，或者没有明确，就需要做到“清晰划分职责”，事事有人管，一事只能一人负责，监督或检查人员不算在内。

到底还有哪些问题，属于组织结构存在的，没必要一一罗列清楚，即使是专家，恐怕也无能为力，实践中，完全可以“就事论事”的处理，处理一个就少一个，或者涉及的相关方面也顺便一同处理，今后再冒出来新问题，又接着处理便是。

3，感觉可以更早更灵敏一些

组织结构的问题，通常要靠“感觉”到体会到，那么：

谁感觉，谁早些提出，就显得比较重要了，如果晚了解决，可能就会让既成损失更大。

从职责和话语权大小来看，越高层提出，效果更好，当然，职能部门/各级管理人员提出也是可以的。

另外，要有发现问题的眼光和思维，要主动，多与同行比较，多与以前效率高/问题少的时候比较，多与同行或相关管理人员多研究讨论这些现象或问题，在彼此交换意见或思想碰撞中“感觉”到问题的早期症状，早些介入和处理，投入精力更少，效果更好。

当然，如果与熟识的管理咨询机构的老师经常交流，由于他们掌握的一些企业样本或经验做法比较多，从中也是可以获取不少感觉的。

4，预防：借鉴他人/沉下去

让组织结构不存在或少存在问题，是企业最希望的。

在目前基本靠“摸着石头过河”或者凭经验的管理现状来看，谁也不能保证自己企业采取的组织结构今天/明天不会存在问题，如果不能预防性的采取措施，就一定会接受带来问题和损失的后果。

然而，前者之鉴，或者他人的经验教训，总是可以参考的，特别是规模近似的同行或周边企业，相关管理人员相互保持一定程度的沟通或互访，可以做到面对不同问题，心中的处理办法更多。

另外，问题的出现，总是有一些苗头或迹象的，总是先有一些表象或某些员工意见的，有一个发生/发展的过程，没有问题开始出现小问题，如果不处理然后就会变成大问题。如果管理层或职责部门多深入一线或相关部门/岗位，经常性的接触具体的工作和流程，就能做到防微杜渐。

比如：推诿扯皮，开始一定是在具体的两个有工作联系的员工之间出现的，进而发展到更多工作甚至部门之间，如果平时就倾听员工的意见，及时采取措施和优化管理，就会收到很好的效果，不至让问题变得更严重。

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        组织结构是指为实现组织的目标（长期是战略目标、短期是年度目标），明确组织内部各个部门责权利，明确组织内部各个部门之间从属以及交互关系，即组织内部的构成方式。组织结构体现为组织结构图以及部门职责说明等。

       一、组织结构包括三个大的方面：组织形态，组织属性，组织要素。

       组织形态是指组织是实体组织还是项目型组织或者是跨部门的委员会等形式；组织属性是指组织是业务/产品线单元，还是市场单元，或者是职能单元；组织要素包括组织的定位，职责，边界，称谓，管理幅度，层级，岗位称重，汇报关系及协同关系。

       二、对组织结构的诊断可以采取472原则

        现代管理实践中对组织的诊断模型很多，例如麦肯锡的7S，韦斯伯德的6个盒子，纳德勒和图什曼的组织一致性模型等等，但是以上这些模型都是站在组织体系完整的大维度进行诊断，组织结构只是其中一个被诊断的对象。如果仅仅对组织结构进行诊断，笔者认为可以简单应用472原则。

       4是指战略输入、业务流程输入、管理理念的约束、组织管理规范的约束；7是指组织的7要素：定位、职责、组织层次、组织形式、组织称谓、组织称重、汇报关系；2是指编制管理和组织绩效。

       下面我们详细展开一下：

       战略输入：目前的组织结构能否承接公司3年的战略部署，以及基于战略的关键举措和重点工作；

       业务流程输入：基于公司的业务价值链分析，基于公司的战略设计推导的业务流程设计，公司目前的组织结构是否匹配；业务流程如果跟之前有较大变化，目前的组织架构如果不调整是否可以较好承接；

       管理理念约束：目前的组织结构是否适配公司的文化价值观；公司有无明确的人力资源管理理念，如是否明确责任中心的设置原则，是否区分利润、成本、费用中心，是否可以超前配置等；

       组织管理规范约束：公司对组织人数规模的要求，如多少人可以成立部，中心，事业部；

       组织定位：部门设置的定位是什么，创造什么价值，在整个业务价值链中处于什么位置；

       组织职责：组织的职责是否明确，主要负责哪些活动和产出，是否有明确的上下游；

       组织层次：是否有清晰的组织结构图，明确各组织所在的位置；

       组织形式：组织的形式是实体还是虚拟，矩阵还是网状等；

       组织称谓：组织的名称是否明确，合适；

       组织称重：组织的一号位管理者对应岗位的称重；

       汇报关系：组织中主要岗位的虚实汇报关系是否顺畅以及是否有冲突；

       编制管理：基于战略和业务流程，组织内是否有清晰的岗位配置标准，以及依据实际业务进展而进行的编制管理；

       组织绩效：基于战略和业务计划，组织是否有明确的年度组织绩效，并对绩效进行了明确的衡量标准设置。

       经过以上的472原则进行审视后，我们基本可以对组织进行一个较完整的判断和检验，当然其中最重要的还是要在输入端审视组织是否可以适配战略和业务流程，在结果上是否有较好的产出——好的财务表现、市场表现、客户满意度、组织绩效。如果结果不好我们也要对组织体系进行完整的诊断，这时候除了组织结构还要审视组织的流程设置、人才、文化氛围、激励措施、领导力等。（本文完）

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组织诊断——组织架构的问题是组织运转问题

看过《凌凌漆大战金枪客》的人应该都知道，周星星拿掉了中间的一杯香槟，导致整个香槟塔迅速的垮掉。

而耸立的香槟塔就象一个整体的组织。

但如果你不遵循循序，违规的拿掉了其他的杯子，就会导致香槟塔只能倾倒。

而企业组织中若有这样类似缺陷或者缺失的零部件的时候，企业组织的运行就会出现很大的问题，导致企业组织运转效率极端低下，严重的甚至会导致组织直接散掉。

所以，企业组织要不定时进行“组织身体”的的体检与诊断是有必要的。

那么如何来进行企业组织的常规体检呢？

其实对于企业的组织结构的诊断，我们可以借鉴绩效考核中的诊断分析。

以上下层次业务的领导与执行为纵线轴，以上下左右需要的服务与协同为网线。以此形成一个完整的立体组织塔。

而我们需要调查研究和分析的就是，企业组织在哪个地方运行不灵？

所以，做组织问题的诊断调查分析，需要做好三点：

1、搞清楚各层级组织的目标，规划业务线条，形成业务系列。

只有明确的组织目标，我们才能规划制定明确的业务线条。

即：需要达成什么目标，需要完成什么条件？

这就与绩效管理中的组织目标与部门指标、个人指标的设立与分解是差不多的。

而在划定业务线条的时候，我们需要关注的业务的归口必须要明确。不要出现业务交叉的现象。

不同的业务之间可以有联系，有服务，有承接，但一定要学会去分段设立业务链，切断形成职责块。

因此，业务线条的本质就是企业组织中的各业务系统。

比如：倒立树状下的产、供、销、服、技，财务、行政、人力、后勤等等。从系统到分枝的细化。

2、搞清楚业务执行之间的服务协同，梳理业务的承接与要求，形成协同标准。

一个组织的生产经营管理，自然是围绕一个目标，由不同的人做不同的事来形成不同的目标要素，最终以不同的结果，组合或者蜕变形成组织目标下的结果。

所以，谁在什么时候，需要什么服务或者什么条件？谁来完成，在什么时候完成条件或者提供服务？以此约定双方，从而形成双方之间在该业务上的协同标准。

当这些要求与服务，在每个业务系列，或者在系列之间，形成一种惯性与标准，就可以让组织的运转显得有秩序，并圆融如意。

3、各业务团队间的组织管理，要以产品、客户与人、财、物、管为对象进行协调管理。

曾经的阿米巴很红，只是后来大多都没有搞得成功。

红是因为其理念确实不错。而不成功的，则是因为在组织间的管理对象做得不成功。

而在业务团队之间的协同，要想协同的效率高，协同无间（组织没有任何问题），其管理要素其实同样是资源的问题。

只有资源与激励的公平性，才能带来内部组织间的圆融与顺滑。

因此，做组织的结构诊断，同样需要我们去分析业务线与协同网中的资源与激励问题。

也就是在发现问题的时候，我们应该去探讨问题后的本质和组织运行中的真实需求是什么。

这就如，在招聘时我们一定要寻找招聘所要解决问题的真相到底是什么一样。

看是否真的是招聘的问题。

而组织架构中的问题，其实同样如此。

到底是架构中有业务要素缺失（未设置管理岗位与管理者），还是有设置，但没有人管理。

还是有人管，但没有管到位？

没有管到位，是能力原因，还是态度原因？

能力缺失或者不达标应该如何办？态度不好，应该如何激励？是换人，还是培训？

而这些问题，我们必须要将上游当成供给者，而下游当成客户，以利益的心态去追寻真实的原因。

上游提供的是产品与服务，下游获得这些产品或者服务；结合自身工作与资源，再为更下游提供产品与服务，层层推进。

从其业务线中，就产品、客户与人、财、物、管等方面去寻找问题的根源。

想来是应该可以找到组织构架在运行中的问题根本的。

而这样的诊断与管理执行再诊断改善，其本质就是绩效管理中所运用的DPDCA循环。只是其放在了组织的生产经营管理业务中，不再只是针对一个小目标或者一个指标。

小结：

组织架构的诊断，如果没有明确的不良问题，那么就是一次常规的对组织生产经营管理业务线与业务团队之间协同的精细化梳理。

而有明确的问题存在，自然是就问题接触各方，在对应的需求与供给的产品、客户与人、财、物、管等方面的寻根究源。

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    如果只是因为企业存在人浮于事、行动缓慢、岗位职责不清、互相推诿、管理混乱等问题，就判断企业组织架构存在问题，未免不够科学。要审视一个企业组织架构是否存在问题，需要从战略层面去分析和研究，回到最初企业创建时候的初衷是什么，目前企业的发展和组织架构设置是否与当初企业创建时候的初衷相符，还是渐行渐远，这是一个很好的角度。除了从战略层面去分析和研究，还有以下七个方面可以去诊断企业组织架构是否存在问题：

    一、职能分析法。

    在企业组织架构中，因为企业经营和管理需要，会根据企业战略目标，设置不同的职能部门，职能部门中各岗位各自承担不同的工作职责。职能分析法是从企业职能部门的设置、职责、定位来进行分析，诊断职能部门是否存在职责交叉、定位不清晰、职责缺失等问题。职能部门设置，会随着企业发展壮大而有所增加或调整，不同时期所需要的职能部门会有所不同，企业创立初期，也就是财务部、总办、销售部、人资部等几个核心部门，随着企业业务和工作量增加，会新增一些职能部门。新增的职能部门是企业内部分工细化的结果，但随着企业业务萎缩，企业面临成本上升，不需要那么多职能部门，这时候去审视业务上升时候职能部门设置合理性，也就能发现问题了。

    二、资源分析法。

    一个企业无非主要有钱、人、物三个资源，钱是属于财务部来统一管理，人主要是人力资源部来统一管理，物主要是仓储部来统一管理，而其他部门所掌握的资源，则跟以上三个部门掌握的资源有相似性，但因为职责分工不同，所以有其独立存在的价值。就拿人来说，人力资源部统一管的是人，但只是负责内部人员的管理，外部人员比如客户、政府部门人员、供应商、媒体人员等这些，人力资源部是无法兼顾得过来的，因为人力资源部所擅长的是对内管理，对外方面的客户，需要销售部门去管理，这就涉及到了人的资源中细分资源，即客户。通过资源分析法，可以分析组织内部，各部门所掌握的资源是否存在重复性或必要性。在客户管理下，又会细分为销售部门和客服部门，这两个部门设置有其分工，销售部门负责把产品推销出去，但推销出去的产品如果出现问题需要后续处理和服务，就需要成立客服部门负责客户售后服务工作，简单理解，一个是负责在前线打仗冲锋，另一个则是负责打扫战场收拾烂摊子。

    三、职权分析法。

    不同部门有不同的职权，不同岗位有不同的职权。职权分析法是通过对部门、岗位间的职权分配进行分析，以发现企业组织架构中是否存在问题。当一个部门或者一个人职权过大的时候，没有其他部门和人去形成制约，那么很容易出现独断专权的情况，这对企业组织发展是不利的，也不利于企业内部管理。在财务部中，出纳岗和会计岗为什么非要让两个人担任，而不是一个人担任，原因很简单，就是如果这两个岗位让一个人干的话，很容易出现问题。同样的道理，不同部门的设置，其初建的时候，就应该有一个制约关系，生产部门生产出来的产品，是否合格不是生产部门说了算，必须通过质检部门的检查。当质检部门发现生产部门生产的产品存在问题，可以直接对生产部门相关责任人进行处罚，并对生产部门质检环节进行考核打分，而没必要让其他部门去负责，这样很容易造成管理混乱的情况。

    四、流程分析法。

    流程分析法是对企业内部工作流程进行分析，以了解企业各部门之间的协调配合度。一般来说，企业内部存在行动缓慢、岗位职责不清、互相推诿等情况，就说明企业工作流程出现问题。在涉及跨部门协商配合的时候，需要通过流程分析法来进行分析流程的效率和职责分工是否明确的问题。不同的部门有不同的职责，在其职责范围内，会做出工作流程来进行规范管理，这会涉及到跨部门配合问题。比如销售部门要做部门销售毛利表，需要人资部、仓储部、财务部提供相关数据，但个别部门会推诿说最近工作太忙，要晚点提供数据，而老总又催得急，这时候需要流程分析法来进行分析，没有明确各部门如何配合，在什么时间点提供数据，未及时提供数据会面临什么处罚。

    五、贡献分析法。

    不同部门、不同岗位有不同的岗位贡献，销售部门负责为企业创收，财务部门负责把创收回来的钱管好，做账清楚，收入多少、支出多少，利润多少。诸如此类，这是不同部门和岗位的贡献价值不同所决定的。但需要说明的是，岗位价值是通过人的工作成果体现出来的，而且是有对比的。举例来说，销售部门的小郑和小李，两个都是销售员，小郑销售能力突出，每月销售都能拿第一名，小李销售能力不足，总是倒数第一，从贡献的产出来看，很显然，小郑的贡献值是最高的，而小李则是最低的。通过贡献分析法，可以分析各个岗位和部门存在必要性。

    六、问卷访谈法。

    问卷访谈法是对部门负责人和部门人员通过，调查问卷、访谈的方式，了解部门情况，从而分析组织架构是否存在问题。问卷访谈法需要先草拟一个问卷访谈提问稿，比如各部门协调配合度如何、部门岗位中工作饱和度如何、部门管理权限如何、你们部门有没有跟其他部门有工作职责交叉情况等，这些问题具有很大的针对性，通过问卷访谈方式，可以了解各部门人员的想法，从而为分析组织架构是否存在问题提供参考。

    七、借鉴法。

    借鉴法是借鉴同行成功经验，然后结合企业实际情况进行调整。一般来说，不同行业都会有标杆企业，这个标杆企业是属于行业中的佼佼者，在组织架构设置方面，经过多年经验积累，形成了一套成熟的组织架构体系，是经过走了很多弯路才形成成熟的组织架构运作体系。作为跟随者，可以通过借鉴法，借鉴标杆企业的成功做法，并结合企业实际情况进行调整，可以以最短的时间，达到优化企业组织内部架构的目的，不失为最有效、最小成本的优化组织架构方法。

    企业组织架构是保证企业正常经营管理需要的支撑，在组织架构设置上，不能多也不能少，刚刚好才是最合适的，不同发展阶段配置多少部门和人员，都有其设置的合理性和科学性。基于企业经营管理需要，组织架构的精简或扩编，都是为了更好适应企业发展需要，也是为了更好适应市场环节变化的需要，企业组织架构从来没有一成不变的，只有不断调整优化，才能更好在激烈市场环境中生产下来。

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组织结构适配度的评价标准

一、组织结构的价值标准

A、组织结构是达成组织目标的必要实现方法；

B、组织结构是变化的、可持续性的动态系统；

C、组织结构的最终目标，是为了实现组织使命（目标/信仰）；

D、组织结构的阶段形态，要满足组织愿景（达成路径）；

E、组织结构的阶段功能，要符合组织价值观（行为准则）；

F、组织结构的权力机构，要符合组织经营理念（组织意识形态/组织格属）的利益；

二、组织结构的评价维度与标准

1、组织结构的评价维度

（1）、组织结构的全貌

从组织动态发展的角度来讲，组织发展有两个维度表现：

A、时间维度：任何一个组织的发展与进化，均遵从“果-人-事-因”四个阶段轮回法则。

果系组织（营销型）：客户裂变期-管理丰满期-产能加持期-技术辅助期；

人系组织（资源型）：关系资源裂变期-载体加持期-品牌增长期-变现爆发期；

事系组织（生产型）：产能裂变期-技术瓶颈期-自有市场增长期-管理加成期；

因系组织（技术型）：技术壁垒期-产品上市期-管理支持期-品类爆炸期；

四格组织的时间间差规律为：1:2:3:4

间差，是指组织对应过度每个阶段的时间量。

间差规律，是描述各系间差的一种趋势。如：果系组织1年的发展时间当量，相当于人系的2倍、事系的3倍、因系的4倍。也可以理解为：每类企业的时间常量不同。

当然，每个企业的周期过度所需时间是不同的。例如，两个相似的果系企业，地域、产品、客户等基础条件均相似，但发展周期、路径、生灭均会不相同，而影响这一变数的因素就是：组织使命（目标/信仰）、组织愿景（达成路径）、组织价值观（行为准则）、组织经营理念（组织意识形态/组织格属）。

B、空间维度：任何一个组织的运作，都离不开营销、交付、技术、职能四个系统要素。

营销功能：获客、获需、成交；

交付功能：产品、增值；

技术功能：解决方案；

职能功能：效率；

（2）、组织结构的评价维度

结合组织结构的时间和空间特性，组织结构的评价维度可以分列为：

A、主线结构；

B、职权结构；

C、关系结构；

D、赋能结构；

2、组织结构的评价标准

（1）、主线结构

主线结构，是指根据组织主格属性而决定的必要结构形式。

例如：

A、果系组织（营销型）：必定会在第一期完成“客户裂变期”，在组织形式上，也必然会呈现出主营销团队的结构形式，其裂变路径和特征为：

以产品为中心：多品类销售团队划分布局；

以区域为中心：多办事处、分公司销售团队划分布局；

以客户购买力为中心：KA（大客户群）、SMA（中小客户群）销售团队划分布局；

先机定格，顺期发展定数不变，非人力可变。

B、人系组织（资源型）：必定会在第一期完成“关系资源裂变期”，在组织形式上，也必然会呈现出多资源、多业务线团队的结构形式，其裂变路径和特征为：

第一梯队业务团队（主线业务）：掌握核心资源。

第二梯队业务团队（辅线业务）：掌握支持资源。

第三、四梯队业务团队（孵化业务）：试探开拓，仅拥有有限的试错资源。

先机定格，顺期发展定数不变，非人力可变。

C、事系组织（生产型）：必定会在第一期完成“产能裂变期”，在组织形式上，也必然会呈现出主产能团队的结构形式，其裂变路径和特征为：

以区域或客户为中心：多分厂、多现场项目交付团队划分布局；

D、因系组织（技术型）：必定会在第一期完成“技术壁垒期”，在组织形式上，也必然会呈现出深度分工团队的结构形式，其裂变路径和特征为：

首创型：自然选型团队+产品模型团队+架构模型团队+路径优选团队+技术攻关团队

突破型：产品模型团队+架构模型团队+路径优选团队+技术攻关团队+功能检测团队

优化型：架构模型团队+路径优选团队+技术攻关团队+功能检测团队+量产基础团队

复制型：技术攻关团队+功能检测团队+量产基础团队+运行维护团队+基础交付团队

主线结构输出的是“组织架构图”，技术难点为：商业模式、盈利方式、定岗定编。

（2）、职权结构

A、职能结构：根据“组织架构图”和公司中长期目标，逐步确定司级、部级、岗级目标，并根据当前组织能力和团队能级对司、部、岗的边界进行框定。

B、层级结构：根据部级职能和岗位编制，确定适当的层级结构。

C、职权结构：

配权原则：

果系适合专权+授权；

人系适合分权；

事系适合集权+授权；

因系适合放权；

验真原则：

果系：组织归属权；

人系：利益共同体；

事系：效率与可持续；

因系：创新程度；

职权结构输出的是“组织治理结构”、“标准岗位说明书”，技术难点为：组织治理结构设计、标准岗位说明书编制。

（3）、关系结构；

关系结构的本质就是管理三要素：

A、正确的内控方法：标准、流程；

B、错误的行为规避：制度（言行约束）；

C、适合的团队氛围：文化建设

关系结构输出的是“内控管理流程图”、“标准员工指导手册”，技术难点为：职权结构，关系结构设计并不难，其质量很大程度上取决于职权结构的成果。

（4）、赋能结构：激励

A、对系统功能的激励：资源配置激励、统筹优化激励。通过激励手段，实现“多模块有序组合”形式，是对部室运作长期有效、持续赋能；

B、对模块功能的激励：管理改善激励。通过激励手段，实现改善部室运作的高效办法，集中人力、财力专项重点达成。

外项：品牌、市场、客户、产品、专利、股票；

内项：任务管理、进度管理、资源管理、文档管理、问题管理、质量管理、预算管理、制度管理、专业模块管理；

赋能结构输出的是“组织全控激励方案”。技术难点为：对组织经营、组织管理、组织操作的认知和理解，以及专项技术手段、工具。

三、注意事项补充

1、“组织架构图”≠组织结构设计，“组织架构图”仅是基本全貌的演示和构想、组织结构设计框架思路。全模块的组织结构设计，才能真正反应组织目标，并落地实操。

2、组织结构是动态的经营体系，是具备适配度的。没有标准的组织结构和唯一的答案，但有基本的评价维度和评价标准。

3、组织结构的设计、诊断、评价、改进，虽然不属于传统人力资源六大模块范畴，但确实属于人力资源管理或人事管理的范畴，是本职业从业者需要努力掌握的一项技术。建议大家尝试接触，耐心学习。

4、文中大部分的模块、设计方法、案例，均在过往的分享中讲述过，尝试将框架与技术、案例进行回顾、融合。

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正如话题案例中所说的那样，组织结构“就是为了达到组织目的，组织内成员的分工和协同方式”，那么组织诊断是什么呢？所谓组织诊断，指的就是通过对组织的战略、结构、运营、人员及环境等各种因素进行分析评估，发现组织/团队存在的问题，从而提出解决问题的措施，最终提升组织/团队整体绩效的过程。

从定义中我们就可以看出，组织诊断能够帮助我们掌握组织/团队现状，客观、全面、准确地发现组织问题，厘清问题脉络，确定组织优化方向，找准变革切入点。

我们可以简单地理解一下，组织诊断就是给企业做体检，通过对企业进行体检，了解企业的健康状况，定位出企业所患的疾病是什么，分析企业染病的原因，然后才能给企业针对性地开出根治疾病的药方。

我们需要注意的是，组织诊断和组织盘点并不是同一件事情，组织诊断的重点在于强调对导致企业现状和疾病的原因进行深入分析和研究，而组织盘点的重点则主要是在于了解组织当前的现状。所以说，我们在进行组织诊断时，一定不能停留在表面功夫上，而应该深挖企业经营问题和管理问题的本质原因，这样才能真正地找准企业变革的突破口，才能最终摆脱企业管理的困境。

在组织诊断的专业领域，我们可能听说过、比较熟悉的组织诊断模型有杨国安教授的杨三角组织能力模型，还有阿里巴巴常用的六个盒子组织诊断模型。当然，除了这些著名的组织诊断模型之外，还有很多常见的组织诊断方法，比如说：问卷调查法、资料分析法、观察法、访谈法，等等。

杨三角模型的公式是：企业成功=战略×组织能力，杨教授在这个公式的基础上，对于企业如何打造组织持续成功的组织能力提出了三个支柱的说法，用大白话翻译过来就是：愿不愿（员工思维）？能不能（员工能力）？许不许（员工治理）？在杨教授的理论模型中，组织能力并不是指个人能力，而是指一个团队（不论团队的规模大小）所能发挥的整体战斗力，是一个团队在其某些优势的地方能够超越竞争对手，能够为客户创造价值的能力。

所以，企业在打造组织能力时必须配合企业的战略，需要专注于两三项优势的能力，如果一个企业什么都想做、什么都要做，反而无法集中资源建立优势，反而容易变成四不像，最后貌似做了不少事，到头来却是样样都不专不精。另外，组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动的，是企业整个组织所具备的综合能力，而且一定要注意的是，判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是企业团队自身。

而韦斯伯德总结的六个盒子咨询工具，自从2010年被阿里巴巴引入支付宝团队之后，经过这些年的OD/HRG的实践和迭代改良，已经成为了一个在阿里巴巴内部被广泛使用的工具模型了，以至于在阿里内部流传这么一句话：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍”，可见这个工具在阿里内部的应用是多么的广泛和深入。

六个盒子是从目标开始的，它是目标管理的一个方向。组织有效性诊断从目标开始之后，会影响到组织结构、关系流程、回报激励、支持帮助和管理领导。至于六个盒子的具体内容是什么，现在网上讲解的很多，大家可以自行去了解。那我们学完之后，回到自己的企业，就要问问自己，目标是不是很重要？如果很重要的话，你也可以套用六个盒子的诊断模型；如果你们更注重的是一种机能的良好，那可能把结构放在最上面，用结构去诊断整个事情。在新团队的认知、在组织沟通的共同价值观、在组织架构调整之前，这些场景之下，你们都可以用六个盒子应用一遍。比如说，一个销售团队士气低迷，很多人会将原因简单归结为员工心态出现问题，然后就以团建、激励等形式来提升士气。但在很多情况下，造成销售人员士气低迷的原因可能是十分复杂的，比如说销售流程不合理、销售方法欠缺、组织架构出现问题、产品或市场定位不准确、激励机制不合理等等，都可能造成销售人员士气的低迷，所以说，如果我们不对问题加以分析，而是仅仅只是直接用简单粗暴的方式解决问题，最后的结果不仅是浪费精力，甚至还会使问题更加严重。

学组织诊断，工具不是目的，本质是提升对组织管理的理解。我们在运用各种工具或者方法在进行组织诊断的时候，当然也要遵循客观规律，要按照一些科学的步骤进行诊断，限于篇幅，我们在这里就不展开详述了，只是给大家介绍一下通常有哪几个步骤。一是澄清组织诊断目标，二是选择或设计组织诊断模型，三是选取调研访谈对象，四是设计组织调研工具，五是制定和实施调研计划，六是调研信息分析与汇总，最后一步是结论反馈与探讨措施。

当然了，我们对企业进行组织诊断，如果仅仅是用杨三角或者六个盒子等工具模型从组织经营管理的各个要素进行分析，这对于组织问题的诊断而言，其实远远是不够的，还得增加一些其它维度的评估来进行综合诊断，比如，包括行业维度，包括企业的成长阶段，等等。所以说，我们不能把杨三角或者六个盒子等这些工具当成组织诊断的代名词，一定要理解和掌握背后的原理和逻辑，才能透过现象看到本质，从界定制约企业发展的核心痛点出发，思考如何有效提升企业核心竞争力和发展效能。

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通过组织诊断，才能识别出组织在运转过程中所存在的问题，可以对组织运作进行系统性的体检。在组织诊断的推进下，对存在的相关问题进行解决，才能真正意义上实现组织能力的构建和提升。组织诊断作为组织能力存在问题识别的过程和路径，是做好组织结构设计不可缺少的前置环节。

组织结构的诊断不能孤立地就事论事只看组织结构，这样设计出来的架构只能说是为了设计组织结构而设计组织结构。组织结构，乃至企业所有的管理活动和管理系统的设计都是为业务服务。因此，组织结构诊断也是一个系统工程，必须从战略出发开展诊断。

其实做到人力资源主管及以上的岗位，都应该有组织诊断的意识，掌握若干组织诊断的工具和方法，正式或非正式的对组织进行“体检”，找出问题和差距。接下来如何结合业务布局和发展去解决这些问题和差距就是我们作为HR的重要价值点，把这个工作做实做好可以算是作为HR的核心竞争力了。今天我来分享下我是怎么做组织诊断的。

组织诊断一般分为三步。

第一步，用管理工具构建诊断的维度和评估体系。

第二步，针对问题制定改进的措施。

第三步，确定改进措施的优先级。

由于篇幅限制，今天主要聚焦管理工具的选择和应用。

要会灵活运用5个组织结构诊断工具

组织诊断的工具很多，在实际运用中可以不用拘泥于选哪一种，其实用哪一种都可以，框架和方法大同小异，其底层逻辑都是一致的。可以单独使用，也可以融合使用，按需即可。在此列出组织诊断常用工具，帮助大家开拓思维，包括盖洛普 Q12 问卷、六个盒子模型、BLM模型、麦肯锡7S模型、杨三角模型。

工具1：盖洛普 Q12 问卷

Q12是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。12个问题如下。

工具2：六个盒子模型

从目标、组织机构、工作关系、激励、领导、有用的机构六个维度进行组织诊断。目标是要清楚我们经营什么业务；组织结构是要清楚如何分配工作；工作关系是要清楚如何处理人与人之间的矛盾；激励是要清楚该如何调动员工积极性；领导是要清楚有没有人能够保持各个盒子的平衡；有用的机构是要清楚是否具有足够的协调机构。转化成问题如下。

工具三：BLM模型

BLM模式，又叫业务领先模型。BLM模型是把业务从战略规划到落地的工具，业务导向很强。主要从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力10个模块去诊断。方法论体系完善，这个模型是在华为已经成熟应用的工具。

工具四：麦肯锡7S模型

麦肯锡７ｓ模型由美国麦肯锡管理咨询公司提出，是一个包含了战略（strategy）、结构（structure）、制度（system）、风格 （style）、人员（staff）、技能（skills）和共同价值观（shared value）这七个以ｓ为首字母的组织要素在内的框架模型。可以看到这个模型对组织的硬件和软件配置情况都有要求，着眼于组织的整体绩效。

工具5：组织能力杨三角

杨三角模型是从员工能力、员工思维、员工治理三个支柱维度出发，构建组织能力诊断的框架方法，并结合战略性人力资源管理的措施制定不同支柱维度的改进建议，聚焦于对组织能力方面的诊断模型和提升模型构建。

转化成调研问题：

善用工具，但不要迷信工具

和咨询公司接触多了大家就能感受到，咨询顾问最善于的就是工具的应用，这并没有错。但是仔细观察你会发现有的咨询顾问会太执着于工具的使用，反而忽略企业的真正问题。对于在企业干实务的HR,一定要记住管理目的才是最重要的，所有的工具都是为你的管理目的和管理动机服务的，凡是能实现管理目的的工具就是好工具，不用拘泥。

组织结构设计实务中如何灵活应用上述工具

就我个人的组织诊断实践来看，针对组织结构是否需要调整，除了公司总经理的输入之外，我会有意识的评估组织的管理幅度和层次，权力的分配，组织形式，部门划分等的运行情况。如何判断组织架构是否存在问题，可以以终为始去思考，主要评估部门定位是否清晰，职能有没有交叉重叠，流程流转是否顺畅，权力是否相互制衡。其实这些问题想清楚了，再结合职能制、事业部制、区域式、矩阵式等常规组织架构的优缺点，组织结构该怎么设计和调整就比较清晰了。

事实上，在实际工作中也不大可不必严格按照工具的使用步骤来机械的操作。一般可以采用一种或者两种工具结合，方便结构化的去分析诊断组织问题，避免缺项和漏项，这是工具和模型最大的作用。然后把工具的维度转化成对应的问题，通过问卷、访谈、座谈等方式去了解情况，这个过程最好有公司高层、中层、核心骨干参与，做好统计、记录和分析，最终形成一份组织诊断报告或者整改方案。

当然，如果大家非要按照咨询公司那套严谨的方式去用也是可以的。可以先导入工具，开展培训达成共识、开展问卷和访谈调研，出具调研分析报告，汇报高层，制定组织机构调整整改方案。以上只是基于我在实际工作中经验分享。

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