企业问题不可怕，组织诊断要重视

作者 LHYX胡许国 2023-10-02 16:42 17104

内容来自 2023-10-12 打卡话题观看本期直播

“组织结构”简单地说，就是为了达到组织目的，组织内成员的分工和协同方式。
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当我们感觉到，企业人浮于事，行动缓慢；岗位职责不清，互相推诿；或者管理混乱，出现问题也找不到负责人的时候，可能是企业的组织结构出了问题。
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但以上只是“感觉”，有没有比较系统的分析或诊断方法/维度，帮助我们发现企业存在的组织结构问题呢？

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摘要：学习组织诊断，工具不是目的，本质是提升对组织管理的理解，一定要理解背后的原理和逻辑，才能透过现象看到本质，从界定制约企业发展的核心痛点出发，思考如何有效提升企业核心竞争力和发展效能。

正如话题案例中所说的那样，组织结构“就是为了达到组织目的，组织内成员的分工和协同方式”，那么组织诊断是什么呢？所谓组织诊断，指的就是通过对组织的战略、结构、运营、人员及环境等各种因素进行分析评估，发现组织/团队存在的问题，从而提出解决问题的措施，最终提升组织/团队整体绩效的过程。

从定义中我们就可以看出，组织诊断能够帮助我们掌握组织/团队现状，客观、全面、准确地发现组织问题，厘清问题脉络，确定组织优化方向，找准变革切入点。

我们可以简单地理解一下，组织诊断就是给企业做体检，通过对企业进行体检，了解企业的健康状况，定位出企业所患的疾病是什么，分析企业染病的原因，然后才能给企业针对性地开出根治疾病的药方。

我们需要注意的是，组织诊断和组织盘点并不是同一件事情，组织诊断的重点在于强调对导致企业现状和疾病的原因进行深入分析和研究，而组织盘点的重点则主要是在于了解组织当前的现状。所以说，我们在进行组织诊断时，一定不能停留在表面功夫上，而应该深挖企业经营问题和管理问题的本质原因，这样才能真正地找准企业变革的突破口，才能最终摆脱企业管理的困境。

在组织诊断的专业领域，我们可能听说过、比较熟悉的组织诊断模型有杨国安教授的杨三角组织能力模型，还有阿里巴巴常用的六个盒子组织诊断模型。当然，除了这些著名的组织诊断模型之外，还有很多常见的组织诊断方法，比如说：问卷调查法、资料分析法、观察法、访谈法，等等。

杨三角模型的公式是：企业成功=战略×组织能力，杨教授在这个公式的基础上，对于企业如何打造组织持续成功的组织能力提出了三个支柱的说法，用大白话翻译过来就是：愿不愿（员工思维）？能不能（员工能力）？许不许（员工治理）？在杨教授的理论模型中，组织能力并不是指个人能力，而是指一个团队（不论团队的规模大小）所能发挥的整体战斗力，是一个团队在其某些优势的地方能够超越竞争对手，能够为客户创造价值的能力。

所以，企业在打造组织能力时必须配合企业的战略，需要专注于两三项优势的能力，如果一个企业什么都想做、什么都要做，反而无法集中资源建立优势，反而容易变成四不像，最后貌似做了不少事，到头来却是样样都不专不精。另外，组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动的，是企业整个组织所具备的综合能力，而且一定要注意的是，判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是企业团队自身。

而韦斯伯德总结的六个盒子咨询工具，自从2010年被阿里巴巴引入支付宝团队之后，经过这些年的OD/HRG的实践和迭代改良，已经成为了一个在阿里巴巴内部被广泛使用的工具模型了，以至于在阿里内部流传这么一句话：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍”，可见这个工具在阿里内部的应用是多么的广泛和深入。

六个盒子是从目标开始的，它是目标管理的一个方向。组织有效性诊断从目标开始之后，会影响到组织结构、关系流程、回报激励、支持帮助和管理领导。至于六个盒子的具体内容是什么，现在网上讲解的很多，大家可以自行去了解。那我们学完之后，回到自己的企业，就要问问自己，目标是不是很重要？如果很重要的话，你也可以套用六个盒子的诊断模型；如果你们更注重的是一种机能的良好，那可能把结构放在最上面，用结构去诊断整个事情。在新团队的认知、在组织沟通的共同价值观、在组织架构调整之前，这些场景之下，你们都可以用六个盒子应用一遍。比如说，一个销售团队士气低迷，很多人会将原因简单归结为员工心态出现问题，然后就以团建、激励等形式来提升士气。但在很多情况下，造成销售人员士气低迷的原因可能是十分复杂的，比如说销售流程不合理、销售方法欠缺、组织架构出现问题、产品或市场定位不准确、激励机制不合理等等，都可能造成销售人员士气的低迷，所以说，如果我们不对问题加以分析，而是仅仅只是直接用简单粗暴的方式解决问题，最后的结果不仅是浪费精力，甚至还会使问题更加严重。

学组织诊断，工具不是目的，本质是提升对组织管理的理解。我们在运用各种工具或者方法在进行组织诊断的时候，当然也要遵循客观规律，要按照一些科学的步骤进行诊断，限于篇幅，我们在这里就不展开详述了，只是给大家介绍一下通常有哪几个步骤。一是澄清组织诊断目标，二是选择或设计组织诊断模型，三是选取调研访谈对象，四是设计组织调研工具，五是制定和实施调研计划，六是调研信息分析与汇总，最后一步是结论反馈与探讨措施。

当然了，我们对企业进行组织诊断，如果仅仅是用杨三角或者六个盒子等工具模型从组织经营管理的各个要素进行分析，这对于组织问题的诊断而言，其实远远是不够的，还得增加一些其它维度的评估来进行综合诊断，比如，包括行业维度，包括企业的成长阶段，等等。所以说，我们不能把杨三角或者六个盒子等这些工具当成组织诊断的代名词，一定要理解和掌握背后的原理和逻辑，才能透过现象看到本质，从界定制约企业发展的核心痛点出发，思考如何有效提升企业核心竞争力和发展效能。

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