摘要:部门之间的壁垒与交流协作不好,往往关键出在部门负责人之间,仔细分析他们之间的恩恩怨怨和演化发展过程,才能针对性找到解决办法,再让下属们仿效,就是顺势而为的简单事情。
部门之间壁垒,负责人是关键
老板都明确指出了:业务部门各自为营,形成部门之间的壁垒,不能很好沟通协作。那么,HR肯定是要有所作为的,以下建议供参考:
1,有些啥症状
各自为营/部门壁垒/沟通协作不好等等,都是定性的讲,具体的表现或案例是怎样的,需要落实一下,主要从以下一些方面来看看:
1)部门负责人之间
业务部门之间的部门负责人,他们的平时关系或协作怎么样,在会上会不会互怼,私下在哪些方面还在较劲,背后对对方讲什么不满或抱怨或不团结的话没有,只要HR平时观察会议现场/各自下属员工的一些说法以及老板提到的情况等,是可以大概有掌握的。
2)重要工作方面
很多业绩事项是需要部门之间多次/反复协作的,在这些事情过程中,曾经出现过哪些矛盾/争议以及解决处理过程如何,进而影响到其他方面工作的配合又是怎样的表现。
3)下属之间
部门负责人的做法/主张/意见等,会潜移默化的影响到下属,于是,在与其他业务部门之间处理工作/关系时,会不由自主的呈现出来,HR只要适当各自暗访一些员工,也可以了解不少事实和例子的。
4)其他方面
公司组织的培训学习/文娱或其他聚会/团队活动等,那些部门之间的协作/配合或者竞争是怎么样的,特别是在出现分歧/利益得失/名誉面前等的表现。
从以上多个方面和角度来观察分析,就能较好全面的有所掌握,然后才能对症下药的寻找到针对性解决办法。
2,老板的意见
一般来说,老板讲了一些现象后,都会说希望出现的结果,甚至会讲到一些处理或解决办法,哪怕提一点两点甚至大的方向,这样,对HR的方向把握就会更明确一些。
如果老板没有讲,HR也可以在掌握“症状”的基础上,结合公司现状以及以往做法,提出自己的打算,然后再与老板私下交流一下,听听老板的意见,然后再行分步实施。
这样做,老板会更喜欢,毕竟在他的掌控之中,这样的工作方法,也是老板比较喜欢的,领导一般不太喜欢那种“自以为是”的下属。
3,办法逐渐来
一个问题的背景和成因甚至发展过程,到了今天的局面,往往是比较复杂的,解决起来也不是三两下就能够搞定,需要有一个过程和时间,急也急不起来。对本案问题的解决,我是这样看的:
1)制度健全
公司和部门层面,相关部门之间的协作配合,要做出必要的要求,出现哪些不合节拍和公司要求的情况,要对负责人和当事人进行处理,因为说明平时的工作要求和教育指导不到位,小问题没有得到及时处理和发现。从制度层面上做出要求和指引,是非常必要的。然后组织全体员工不定期的学习。
2)领导带头
业务部门负责人们,在各种会议/场合中要相互帮衬和支持,出了问题不要指责,要共同想办法解决;每周,搞一次部门负责人工作交流会,上级领导和HR可以在场并做好记录;每两周,部门负责人搞一次聚餐。
3)下属跟上
业务部门员工,每周搞一次经验或心得交流会,每人必须参加而且都要发言,至少说三条以上等要求;可以每两周搞一次聚餐,公司或部门经费承担一部分费用,员工AA制承担一点;一些体育/文娱活动等,形成业务联队与其他部门进行比赛等。
4)上级教育
业务部门负责人们的共同上级或上上级,不能将此事甩给HR了事,要承担起自己的管理责任,对业务负责人,平时见面或工作交流时,一定要提出相关要求,发现一些不对的苗头要及时提醒并要求改正,严重的要提出批评甚至处理。
5)绩效考核
有了解决办法,对于不执行或效果不好的,除了批评教育,除了按照制度进行处理,也要在薪资等方面有所表示才有力度的。
其中,绩效考核中的“团队协作”就可以进行加扣分,当出现违反“协作配合”的一些事实/例证时,就要落实,严重的,还要进行专门处理。
以上一些办法,仅站在个人工作经验上提出的,不一定适合题主单位实际,具体的办法,还得多从实情出发,并不断在实践中修正完善,若能给题主一定的思考和启发,也就足够了。
6楼 babydoris
打卡
12楼 Azrael
负责人是关键,是的
11楼 YAO110
协同作战,利益要捆绑~
10楼 harmonious001
各自为营只是现象,造成了什么问题才是重点要分析的地方
9楼 sccc
学习了
8楼 谢剑军
学习
7楼 radar1111
老三样
5楼 进修德业
学习了
4楼 释放你的纯情
让领导带头~
3楼 唯寵
其实也就是跨部门沟通的问题
2楼 少年人
谢谢分享
1楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一,今年已是老师在三茅分享的第10个年头,发布文章近2000篇,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~