【实操技巧】HR应如何打破业务部门壁垒？

          部门间少来往，沟通不畅，矛盾与扯皮事情较多，这在中小企业，尤其是民营企业可以广泛存在，司空见惯。

         各部门最基本的要就是各负其责，各施其能，从此角度来说，这是好事，但同时这种本位主义，也容易造成如前所述各自为政，推诿扯皮，甚至互相伤害不和谐的事时有发生。 所以从此方面而言，可以在其本部门基本职能的基础上，增加对其他进行协作的职能，比如业务部门召开招商会，业务部为主办，同时也要求行政部对人员、场地等予以充分协作。

        其次，各部门的壁垒源于“分”，解决之 道，也要在于“和”。从组织层面与机制保障上，分管领导要加强自己分管领域各部门间的协调、调配、监控，不能任由部门各干各，各说各的，公司主要领导则要加强分管领导之间的统筹、协调。具体而言，对于部门间扯皮的事可以由部门负责人先行沟通，在职责、制度范围内多换位思考，协作理念，协商解决。再不成，再由上级把相应部门负责人找过来，开小会或专题会、协调会，谈问题，自我反省，言思路办法，领导再作平衡来促成矛盾的化解。从文化氛围上，除了要有公司整体的愿景、目标等一统化的宣讲作铺垫、触动外，引导部门间共享一些好的资源、事物，分享一些成功、可借鉴的好的思想、方法、规程等，并对部门间协作表现优秀的单位进行表彰、表扬，通报其作法，年底时评先进集体时可优秀考虑的要素之一，触动部门拓宽多站在公司立场上来一盘棋考虑问题，促成由分到合，少分多和。由此，

       再次HR在部门间遇壁垒时，要站好位有所为，有所不为。他在站在公司的立场上考虑这些问题，更多的去为之厘清主责协作职责、职能，撘桥梁、建平台，赋能量，而不要代分管、主管领导越位去擅自“协调决定”，也不要具体干预其分内之事，不然适得其反，

        大家共同努力，共商共促，公司各部门合起来将会聚沙成塔，和谐远行。

         点关注，持续更多刘洪人资写作之道。

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首先给大家讲一个我亲身经历的真实案例：

在给一家企业做管理咨询时，组织诊断的环节反馈最为突出的问题就是：沟通成本过高，言外之意就是沟通不顺畅。往往一件看似很简单的事情，却需要去沟通协调好多个部门。而且每个部门说的最多的一句话就是：这个事情我们做不了主，公司有公司的流程，你得去问我们经理。问到了经理，经理又说这不是我们一个部门能决定的，得需要某某某个部门一起协商才能决定。于是就开始召集所有涉及到的部门开会决策，但是沟通会往往成了茶话会，各个喝着大茶，说着大话，就是没有一个人能确定的了。最后达成的统一意见就是以总经理的意见为准，几乎所有问题都只有这么一个标准答案：总经理来定。

我当时就问这位提出问题的员工有没有去找到总经理确定，但是他给我的回答却让我既生气又好笑。他带点四川口音的对我说：“我去找个锤子，我就是想调整一下请假流程的表单格式而已，就这么点事情我还要找到总经理，那只有两个结果：要么是我自己不想干了，要么就是总经理不想让我干了。爱咋咋地吧，laozi不改了可以吧。”

以上类似的案例还有很多，尤其是新入职的员工，本来干劲十足，有好多新颖的工作思路，也明显的可以提高工作效率，想着终于可以放开手脚，大干一场了。但没曾想却被一个小小表单给打败了，以后再有类似的想法却再也不想去提了，逐渐的也被同化了，而且还学会了那句口头禅：总经理来定吧。

这就是典型的部门墙。简单来说，部门墙是指企业内部阻碍各部门、员工间信息传递、工作交流的一种无形的“墙”，主要表现为，沟通不顺畅、管理混乱、权责不清晰、效率低下、推诿扯皮等现象。那到底怎么样才能拆除这些部门墙，打破部门壁垒呢，这还真是一场攻坚战！

要想治好病，必须先找到病灶在哪里，首先要先了解部门墙产生的原因。部门墙的本质是用部门目标代替企业目标，是一种狭隘、官僚工作方式。那么，部门墙到底是怎么产生的呢？（简单分析原因，重点讲措施）

原因一 ：目标不一致。企业关于管理职能和支持职能谁优先，业务最终决策权在一线还是二线等等问题，并未进行思考和梳理，没有把大家都串在一根绳上。

原因二 ：权责不清晰，组织架构不合理。岗位职责、权责划分不明确，导致很多事情都有人在做，又好像都没有做。

原因三：激励和评估机制不合理。激励和评估机制长期忽略跨部门协同的重要性，没有加入部门协调的考核比重，导致各自为战，互不相通。

原因四：领导者忽视了资源共享和信任氛围的爆炸性作用。如果领导者不重视企业的信任问题，上下级和员工之间存在信任危机，那么基本的交流和沟通会受到影响，日常的工作任务也会受到影响，更不要说资源的共享了。

在了解了部门墙产生的原因之后，那我们应该采取什么样的措施才除掉它，如何打赢这场“攻坚战”呢？

个人以为可从下面四个方面入手：
  一、倡导分享理念，制定统一目标。作为领导者，在单位或企业，一定要倡导分享理念，营造浓郁的分享文化氛围，创设条件让部门之间分享彼此的信息、技术、资源等，鼓励部门将自己好的想法、创意、经验等拿出来给大家分享。
  诚然，部门与部门之间存在天然的竞争关系，出于保护小团体的利益，各部门很容易画地为牢，尤其是在知识、技术、创意等方面共享，存在一定的障碍。这就需要领导者采取恰当的互动分享方式，既照顾到部门的利益，也使大家意识到我们同在一条船，有着同一目标、同一梦想，为了这个“同一”，我们必须学会分享，必须协作配合，就像“天堂故事”中的人一样，要相互“喂饭”，才能生存与发展。要让大家在实践中体会到学会分享的团队，才是最有竞争力的团队；学会分享的团队，才是能够攻坚克难的团队；学会分享的团队，才是一个可持续发展的团队；学会分享的团队，才是一个能够追求做到最好、能够快乐成长的团队。
    二、鼓励跨部门合作。现在越来越多的管理者意识到，随着单位或企业规模逐渐增大，本位主义与部门利益高于整体利益的现象也会自然而然地滋生。而这，也必将成为组织发展最大的阻碍。要想不断去打破那些部门间的围墙与疆界，就必须鼓励跨部门合作，通过一定的激励机制，鼓励部门之间打聚合战、打配合战，共同攻坚克难，携手创造佳绩。   

  三、是建立标准流程，从制度和机制上打破部门墙。通过建立标准化流程，打破部门之间的围墙与疆域，在制度上鼓励进行跨部门合作。通过一定的激励机制，把他们链接起来，鼓励部门之间打配合战，携手创造佳绩。参与一个共同项目，部门与部门之间的目标应该是一致的，只有在制度上不断探索将公司利益最大化，才能将工作效率最大化。

四、多一些非正式沟通交流。单位或企业内部沟通有正式沟通和非正式沟通，正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通交流。但还应该注意非正式沟通交流，部门之间多一些私下的交流与活动，有利于加深了解，增进情感。部门负责人应该常串门，要多与沟通对象面谈。现在很多单位或企业的部门都是块块管理，各自为政，部门负责人之间很少互访，用得最多的沟通方式就是电话、微信等。这固然快捷，但远不及面对面沟通的效果好，有些人会说：“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊?”殊不知，面对面的沟通借助丰富的表情和肢体语言，表达更加准确，既可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。
  另外，还可通过非正式组织的活动，加深不同部门之间员工的沟通与交流。很多情况下，造成部门间壁垒的其实是心墙。虽说大家同在一个单位，所谓低头不见抬头见，但因为部门的不同，打交道的机会不多，彼此便有些隔膜，单位或企业可通过创设非正式组织，方便大家交流。比如有的企业把同一年进公司的员工组织为“同期会”，把来自同一个地方的员工组织为“同乡会”，还有组织插花、篮球、瑜伽等各类兴趣小组，为不同部门的同事之间沟通交流搭一座“彩虹桥”。这些做法都有助于拆除心墙，使部门间的沟通更顺畅。

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“会议后老板说业务部门之间各自为营，不能很好的沟通协作，让我们人力资源部制定方案，让业务部门之间能打破部门壁垒，能更好的进行交流协作。”这句话有个关键词“各自为营”、“沟通”、“协助”。

那么针对这几个关键词，以HR日常观察到的，各部门反馈的情况，老板看到的情况，主要有哪些实际现象？这些都需要具体调研与分析。

从常规来说，出现这种情况的原因有几点：

1.业务流程、各部门职责、岗位职责划分不够清晰，三不管地带比较多，踢皮球现象严重。

2.联席会议很少，项目无牵头人，责任不明确，配合部门不积极，事不关己高高挂起。

3.没有明确的目标考核机制、奖惩机制，做好做坏一个样，人员没动力、没干劲。

4.高压管理模式，老板没有包容心，遇到问题就破口大骂或问是谁的责任，导致大家能缩就缩、能不管就不管。

5.企业文化氛围沉闷、压抑，各部门间联动活动少。

6.没有信息共享机制，信息滞后，重复、无效工作多。

那么，如何改善？

1.建立两部门的联合会议机制和联合办公机制，召开共创会议。后续有合作典范示例，则需要及时在公开会议上表彰，强化荣辱共担的氛围。

2.梳理交叉工作，确认流程，明确责任，遇到问题先复盘自己部门的问题，减少相互指责。

3.在原有的垂直管理的组织架构上增加一个协调结构“PM”—项目管理部，以打破部门的隔阂，这种方式在其他外企或台资企业很常见。

4.调整绩效与薪酬机制，树立共同目标，使得两部门利益捆绑，减少灰色地带。同时，建立奖惩机制，目标达成“奖到心花怒放”，目标未达成“罚到心惊胆战”，关联部门同奖同罚，一切以目标为导向，不分彼此。

5.在关联部门绩效评价中增加彼此评价的内容和比重，双方都要重视为对方提供服务和支持。

6.多组织跨部门间的活动，促进团队成员之间互相熟悉和了解，并在工作合作过程中形成良好的合作氛围，把多部门整合成一支团队。

6.1公司级活动，设计年度活动计划，争取每季度2次小活动，每半年1次大活动。多将各部门人员打散，多开展拓展类活动，加强彼此协作、沟通、融合。

团建活动，一定要有高潮、引爆点、嗨点，不能平平淡淡，或没多少起伏，那么必然会造成活动效果差。那么如何制造嗨点，要让大家难忘，那就要从形式、内容等方面深入设计了。

6.2部门级活动，多开展跨部门联谊会，由主办部门，邀请1、2个平时工作打交道较多的部门来参加。这种小范围的活动，相比于公司级大范围的活动，对协作部门的融合，起到的效果更好。

6.3兴趣小组，有条件的企业，还可以让员工组成一个个兴趣小组，插花、瑜伽、篮球、健身等，增加员工生活中的交流、了解。

7.将管理者的格局拉得更高一些，由高管进行灌输、案例分享，也可以通过游学、培训等形式。同时，对于格局低，不知改进的，要严惩，甚至是替换。

努力的意义：不要当父母需要你时，除了泪水，一无所有。不要当孩子需要你时，除了惭愧一无所有。不要当自己回首过去时，除了蹉跎一无所有！共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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作为HR，有时要分析理解老板背后的话。我们不能只听老板说了什么，更重要的是要听明白老板的需求，搞清楚老板要达到的目的。

尽管老板说了要打破业务部门壁垒，但是从不同的角度来分析，往往会挖掘出老板不同的需求。打破业务部门壁垒，也不是简单地搞几次活动就可以了，需要从深层次面去分析，提出解决办法。

从案例中可以看出，老板对业务部门之间缺乏合作协作以及沟通交流很不满，希望HR牵头制定相关方案，打破业务部门壁垒。面对这个任务，HR该怎么办呢？

我的建议是先搞清楚老板的需求和目的，再对业务部门的需求进行充分沟通和调查，以此为基础制定相关方案。

一、明确老板的需求

有时老板的直觉是真实的，是感性的，但是说出来结论不一定对。

HR要在了解老板需求的基础上，经过自己的分析和判断，诊断出问题的源头，再对症下药，提出解决方案。

老板提出业务部门各自为营，跨部门沟通协助存在问题，这是现实，但打破业务部门壁垒是否就是老板的终极目的，我们要和老板进行确认。在和老板沟通时，要尽可能让他讲出自己的担忧，特别是什么关键事情让老板提出这样的需求。

举例说明：公司整体目标没有完成，但是各个部门单独负责的目标完成了，跨部门合作的项目没有完成。老板认为是各部门各自为战、缺乏沟通和协作导致。

其实，仔细分析下来，跨部门目标没有完成，有很多方面的原因：

1、业务部门不知道除了本部门的目标外，还要承担哪些跨部门合作目标，这时需要做好目标分解。

2、业务部门清楚目标了，但认为这不是他们部门的责任，尽量推诿，这时需要明确各部门职能责任。

3、业务部门清楚目标了，也愿意去做，但是不具备相关的能力，这时需要提升员工和部门的能力。

4、业务部门清楚目标了，愿意去做，也具备相应的推行能力，但由于各个部门掌握的资源和信息不均衡，导致在沟通和协作上出现各类问题，这时需要提升企业内部的资源和信息共享能力。

5、各项资源、信息都具备了，业务部门出工不出力，这时需要加强企业文化建设、利益分配机制和考核机制建设。

6、各方面条件具备了，也做了，但是不了解目标结果的衡量标准，做得不到位，这时需要加强目标管理，明确各个目标成果的衡量标准。

再举一个例子：公司业务发展很快，业务部门需要大量懂技术的人才加入，老板想从技术和生产部门选拔优秀的人才去业务部门，技术和生产部门就是以各种理由搪塞。

老板认为各个部门本位主义严重，只顾部门利益，不顾公司整体利益，各部门缺乏合作协作。这时需要解决的是公司人员配置和人才发展方面的制度了。

同样是跨部门合作和沟通出现问题，但是问题的根源不一样，解决的方法也不一样。

二、了解业务部门的需求

了解老板的需求后，我们还要和业务部门进行沟通和调查。因为业务部门是主要的当事人，也是方案的主要执行者和推动者。

业务部门为啥会出现跨部门合作沟通不畅？根据上面的分析，原因也是有很多，比如不知道做什么，不知道怎么做，不知道怎么去申请资源，不知道做了后有啥好处，不知道通过什么渠道去和其他部门沟通，等等。

HR在调查和沟通前，要列一个问题清单，要解决的问题是什么，最终达到什么目的。要让业务部门知道，HR是来帮助他们解决跨部门合作和沟通不顺这个问题的。

问题清单必须包含以下几个关键问题：

1、业务部门认为公司跨部门沟通和协作的现状是怎样？

2、业务部门认为公司跨部门沟通和协作不流畅的原因是什么？

3、本部门和其他业务部门在沟通和协作时遇到哪些问题和困难？

4、希望公司层面给与哪些支持和资源？

三、形成初步方案

HR在调研的基础上，针对老板的需求和业务部门的需求，制定一份有针对性的解决方案。

方案包括业务部门跨部门沟通不畅的现状和原因分析，有针对性的解决办法。实施方案要详细，具体，各部门责任要明确，公司的支持和资源要充裕，实施时间节点和效果标准要明确，相关考核要求也要配套好。

​方案要先让老板过目，等老板原则性同意初步方案后，HR要召集管理人员进行开会讨论。

一来听取各业务部门经理对方案的建议和意见，完善方案，让方案具有可操作性，二来让他们尽早熟悉方案，便于后面方案的快速推行。

四、针对打破部门壁垒的几点建议

1、加强目标管理能力

（1）明确公司层级目标、部门目标、个人目标和跨部门目标及考核标准。

（2）提升各业务部门经理的目标管理能力。

（3）公司提供相关支持和资源要充裕。

2、组织能力提升

（1）组织结构。部门设置和工作流程完整，部门和岗位责任清晰。

（2）工作流程。明确跨部门工作职责、流程及交付标准。

（3）工作能力。提高部门经理的跨部门领导能力，提升员工工作能力。

（4）沟通渠道。建立畅通的沟通渠道和定期跨部门交流机制，如定期召开部门会议、项目讨论会、专题会议等。

3、企业文化建设

（1）活动开展。公司层级的拓展活动，跨部门学习互动，跨部门轮岗等。

（2）开展合作和沟通专题活动。在合作和沟通纳入公司层级的价值观范畴，在培训、专题活动、宣传上加大力度。

4、考核和分配机制

（1）明确各部门在跨部门合作中的责权利，并进行考核。

（2）考核结果和分配挂钩。

5、提供相关资源和支持

公司对跨部门合作提供包括人力、物力、财力、时间、技术等支持。

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部门之间壁垒，负责人是关键

老板都明确指出了：业务部门各自为营，形成部门之间的壁垒，不能很好沟通协作。那么，HR肯定是要有所作为的，以下建议供参考：

1，有些啥症状

各自为营/部门壁垒/沟通协作不好等等，都是定性的讲，具体的表现或案例是怎样的，需要落实一下，主要从以下一些方面来看看：

1）部门负责人之间

业务部门之间的部门负责人，他们的平时关系或协作怎么样，在会上会不会互怼，私下在哪些方面还在较劲，背后对对方讲什么不满或抱怨或不团结的话没有，只要HR平时观察会议现场/各自下属员工的一些说法以及老板提到的情况等，是可以大概有掌握的。

2）重要工作方面

很多业绩事项是需要部门之间多次/反复协作的，在这些事情过程中，曾经出现过哪些矛盾/争议以及解决处理过程如何，进而影响到其他方面工作的配合又是怎样的表现。

3）下属之间

部门负责人的做法/主张/意见等，会潜移默化的影响到下属，于是，在与其他业务部门之间处理工作/关系时，会不由自主的呈现出来，HR只要适当各自暗访一些员工，也可以了解不少事实和例子的。

4）其他方面

公司组织的培训学习/文娱或其他聚会/团队活动等，那些部门之间的协作/配合或者竞争是怎么样的，特别是在出现分歧/利益得失/名誉面前等的表现。

从以上多个方面和角度来观察分析，就能较好全面的有所掌握，然后才能对症下药的寻找到针对性解决办法。

2，老板的意见

一般来说，老板讲了一些现象后，都会说希望出现的结果，甚至会讲到一些处理或解决办法，哪怕提一点两点甚至大的方向，这样，对HR的方向把握就会更明确一些。

如果老板没有讲，HR也可以在掌握“症状”的基础上，结合公司现状以及以往做法，提出自己的打算，然后再与老板私下交流一下，听听老板的意见，然后再行分步实施。

这样做，老板会更喜欢，毕竟在他的掌控之中，这样的工作方法，也是老板比较喜欢的，领导一般不太喜欢那种“自以为是”的下属。

3，办法逐渐来

一个问题的背景和成因甚至发展过程，到了今天的局面，往往是比较复杂的，解决起来也不是三两下就能够搞定，需要有一个过程和时间，急也急不起来。对本案问题的解决，我是这样看的：

1）制度健全

公司和部门层面，相关部门之间的协作配合，要做出必要的要求，出现哪些不合节拍和公司要求的情况，要对负责人和当事人进行处理，因为说明平时的工作要求和教育指导不到位，小问题没有得到及时处理和发现。从制度层面上做出要求和指引，是非常必要的。然后组织全体员工不定期的学习。

2）领导带头

业务部门负责人们，在各种会议/场合中要相互帮衬和支持，出了问题不要指责，要共同想办法解决；每周，搞一次部门负责人工作交流会，上级领导和HR可以在场并做好记录；每两周，部门负责人搞一次聚餐。

3）下属跟上

业务部门员工，每周搞一次经验或心得交流会，每人必须参加而且都要发言，至少说三条以上等要求；可以每两周搞一次聚餐，公司或部门经费承担一部分费用，员工AA制承担一点；一些体育/文娱活动等，形成业务联队与其他部门进行比赛等。

4）上级教育

业务部门负责人们的共同上级或上上级，不能将此事甩给HR了事，要承担起自己的管理责任，对业务负责人，平时见面或工作交流时，一定要提出相关要求，发现一些不对的苗头要及时提醒并要求改正，严重的要提出批评甚至处理。

5）绩效考核

有了解决办法，对于不执行或效果不好的，除了批评教育，除了按照制度进行处理，也要在薪资等方面有所表示才有力度的。

其中，绩效考核中的“团队协作”就可以进行加扣分，当出现违反“协作配合”的一些事实/例证时，就要落实，严重的，还要进行专门处理。

以上一些办法，仅站在个人工作经验上提出的，不一定适合题主单位实际，具体的办法，还得多从实情出发，并不断在实践中修正完善，若能给题主一定的思考和启发，也就足够了。

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打破部门壁垒只要3步！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）   

HR很多的工作都是和人有关，所以最好的解决方案一定是基于对人的了解。

而懂人性的前期，是要了解人的心理，这里强烈建议还没有学习过人力资源心理学的伙伴。

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如何打破业务部门的壁垒？

其实目的，就是如何让业务部门之间的人有更多交流，更好的协作。

1、从制度和机制上来形成合力

如果没有机制，而是让员工自己去主动承担一件事情是很难的。

因为成年人考虑的是利益，这是人性。

所以机制其实就是一种，如何将各部门的利益进行黏合、形成合力来确保利益最大化的一种手段。

即保证在本部门职责完成的前提下，通过和其他部门进行配合创造出更大价值，来让自己获得更多的利益。

即所谓一加一大于二。

所以打破部门壁垒，首先要在制度上鼓励进行跨部门合作。

通过一定的激励机制，把他们链接起来，鼓励部门之间打配合战，携手创造佳绩。

比如共同参与一个共同项目，共同完成一个目标，或考核方向与目标是协同的、一致的。

而不是相反的方向，或帮了别人反而对自己有损失，这样的事情谁都不会干。

只有在制度上不断探索将公司利益最大化，各部门才能发挥出效率的最大化。

2、构建协同互助的企业文化

当员工发自内心热爱一个企业并从心里认同企业所提倡的价值观时。

他所考虑的就不仅仅是眼前那短暂的一些私利，而是更好的发挥员工个人的创造性和主观能动性。

而构建这样的企业文化，是有前提的。

比如创始人或老板自己就身体力行，平时就很平易近人，关注关心各部门，和下面的员工也有交流。

以及中高层们，让他们之间也有更多交流的机会，公司需要创建和提供更多这样的机会。

如果一家公司，老板从来不带中高层出去团建和学习，也没有相应的机制，怎么可能形成这样的文化？

大家不要说友好协作了，可能互相之间都不是很熟悉。

人与人之间如果没有一些情感上的交流，没有更多相处的机会，何谈互帮互助？

3、将管理者的格局拉得更高一些

如果企业提供了这样的机制，老板也身体力行要构建这样的文化，但各部门之间还是无法很好的协作。

那就是人出了问题，这个部门的管理者出了问题。

也就是你选的人如果不对，再怎么培训、教导都没用。

就像你无法唤醒一个装睡的人。

这就是为什么我们HR无论是在招聘还是其他人力资源工作上，有些部门很配合，有些部门就是配合度低。

其实就是和这个部门的负责人他的格局和价值观有关。

所以，企业想要有一个更好的跨部门合作，首先这个部门的带头人得是一个对的人。

无论是从内部提拔更适合做管理的人，还是从外部招聘适合的管理者。

都在于人才的选拔，人选对了，事半功倍。

如何选有格局的管理者，首先你得界定在你的企业，什么样的管理者是有格局的？

有格局的标准是什么？有格局的行为模式是怎么样的，有哪些行为上的体现？

在咱们企业有没有类似符合条件的样本？

既专业能力过关，又有格局，既认同企业又愿意帮助其他部门。

这样的管理者如果多一些，其实我们HR的工作也会好做很多很多。

如何落地企业文化，如何选拔优秀的人，如何精进个人全面发展。

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有网友问老刘：

我们公司刚做完一季度的总结会，会议后老板说业务部门之间各自为营，不能很好的沟通协作，让我们人力资源部制定方案，让业务部门之间能打破部门壁垒，能更好的进行交流协作。那么，业务部门的壁垒要如何打破，是多举办活动还是怎样呢？

如何打破业务部门的壁垒？

——HR[破壁]行动方案

业务部门之间存在沟通协作不畅，业务大佬们各自为营，互相不买账，让老板左右为难，这是许多公司所面临的挑战。作为人力资源部门，我们应该如何打破业务部门之间的壁垒，促进沟通协作呢？本文将从以下10个方面进行探讨。

1、找出业务部门之间的障碍

要打破壁垒，首先需要了解壁垒的产生原因。HR可以通过调查问卷、面对面交流等方式，了解业务部门之间的沟通协作情况，以及他们认为存在的问题和障碍。这些问题可能包括：信息交流不及时、部门之间利益冲突、互相不信任、缺乏共同目标等。了解这些问题，才能有针对性地制定方案，解决实际问题。

2、明确目标和价值观

在制定跨部门交流机制之前，我们需要明确目标和价值观。尤其是业务工作必须围绕企业的经营目标展开，不利于实现公司经营目标的事情不能做，否则就是违反公司的价值观。比如，我们在制定公司经营目标的过程中，需要明确哪些目标是单独完成目标，哪些是共同协作指标，有明确的公司价值观，确保跨部门交流机制的顺利推行。

3、强调团队合作精神

成功的团队需要有相互信任和合作的基础。因此，我们应该强调团队合作精神，鼓励业务部门之间相互帮助、互相学习。HR可以通过组织培训、引入团队合作考核机制等方式，激励员工合作精神。同时，要重视领导的作用，鼓励他们在领导下建立各个部门之间的信任和合作，必要的时候开展跨部门团建或者团队拓展合作训练。

4、建立跨部门的交流机制

从长远角度出发，建立可持续的跨部门交流机制。比如，定期举行跨部门会议，讨论业务合作的机会和难点；建立共同的工作平台，方便信息共享和协作等。这样，不仅可以打破壁垒，还可以提高部门之间的工作效率。HR可以鼓励业务部门之间进行更多的交流和沟通，以便更好地了解彼此的需求和问题。这可以通过跨部门的项目计划来实现。

5、建立透明的沟通渠道

在制定跨部门交流机制时，建立透明的沟通渠道是非常重要的。这意味着我们需要确保每个部门都能够及时地获取到来自其他部门的信息，同时也需要确保信息的传递是双向的。这可以通过定期的会议、共享平台、电子邮件、电话、内部论坛等方式实现。为了确保透明度，我们还可以建立一些指标来衡量不同部门之间的沟通效率，如跨部门信息处理及时性指标，限定时间进行答复。

6、建立共同的工作平台

为了更好地促进跨部门交流和协作，我们可以建立一个共同的工作平台。这个平台可以包括共享文档、在线讨论板块、项目管理工具等。通过这个平台，不同部门之间可以共享信息、协作完成任务，提高工作效率。此外，这个平台还可以作为一个沟通的空间，让不同部门之间可以随时交流想法和解决问题。

7、建立可持续的机制

建立可持续的跨部门交流机制是非常重要的。为了确保这个机制能够长期有效地运作，我们需要建立一些可持续的机制。例如，我们可以定期评估这个机制的效果，调整和改进它的运作方式。同时，我们还可以建立一些跨部门的工作小组，让不同部门之间的代表可以共同制定和执行这个机制。

8、制定可衡量的目标和绩效考核机制

要制定可衡量的目标和绩效考核机制。每个部门都应该有清晰的目标和责任，不仅要达成自己的目标，还要为公司整体业绩做出贡献。HR可以通过制定KPI、绩效考核等方式，促进各部门之间的合作和协作。同时，要注重反馈和改进，及时调整目标和计划。

9、提供必要的资源和支持

HR可以提供必要的资源和支持，帮助业务部门员工更好地理解公司的战略和目标，并提高他们的技能和能力。这将有助于员工更好地理解业务部门之间的合作，并提高他们的工作效率。

10、鼓励员工积极参与

HR可以鼓励业务部门员工积极参与，以便更好地了解他们的需求和问题。这将有助于HR更好地了解业务部门之间的合作情况，并提供更好的支持和服务。

总之

在当今的企业经营环境下，打破业务部门之间的壁垒非常重要，需要HR的全程参与，了解业务部门之间的障碍，建立可持续的跨部门交流机制，强调团队合作精神，制定可衡量的目标和绩效考核机制。只有这样，才能让业务部门之间更好地沟通和协作，为公司的整体业绩做出更大的贡献。

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一位患者拉着我问在哪里打开水，说实话我有点懵，因为住院部和行政楼是分开的，但职能人员进入病区，也要穿白大褂。如果我给患者说，这事不归我管，你可以找某某某，患者啥感受？

现在的医院几乎都在实行首问负责制。首问负责制是指由首问责任人负责办理或负责协调联系相关部门办理服务对象所要求办理的各类事项，负责解答服务对象提出的各类问题，并负责将办理结果告知服务对象的行政管理制度。

就拿打开水这事来说吧，如果这事就在我的工作范围，我肯定就把水打好送患者手上了；如果不在我的职责范围，我不知道在哪里打水，我肯定要带着患者去找到能打到水的人……这个过程中没有推诿，只有负责到底。

业务部门之间各自为营，不能很好的沟通协作，根源在哪里？华为的利出一孔，力出一孔。很多事不是没人负责，也不是没有能力或精力负责，而是没有利益关联。怎么关联，当然是责权利形成闭环了。

这里可以学习华为绩效管理，将一个绩效指标拆分给多个部门，形成指标互锁。比如组织绩效这项指标，不仅仅是HR部门的工作，其他部门负责人对于自己部门绩效的达标率和提升业应该作为管理指标，来衡量一个领导的管理水平。

生产和质量之间自古以来存在不可调和的矛盾，如果将质量目标同时分解到生产部门，与生产部门利益挂钩，质量管理工作也会得到积极配合，质量会得到很大提升。

像困扰大家的选用育留环节，其实都可以形成目标互锁。如新人留存，分解目标时一定要注意这绩效指标，必须是和部门强相关的。是可控的、可衡量的、可以通过部门自己的努力实现的。

我们也曾设置过跨部门对接这类指标，不是定性，而是针对事项分为上下游。各部门在常规的对接事项中都可以向下游提出具体的要求，如工资发放是10号，滞后一天扣人资5分；财务就可以对人资提要求，8号必须提交签过字的工资表；人资也可以对行政提要求，5号必须提交确认后的考勤表……这样下来，互相推诿至少解决了一大半。

互相推诿往往发生在扁平化管理的企业中，条线化结构的就很少，因为分工到各条线还是很容易判定的。因此，如果互相推诿频繁发生，可以考虑进行组织结构的变革。

新增的，工作量巨大的，又涉及其他部门的，可以作为一个单独的项目来开展，形成一个虚拟架构，当然各种激励也必须跟上，否则谁愿意参加新项目？

为什么会推诿，形成壁垒？我想这件事大概率是非计划事项。这是不是意味着，我们的工作计划越周密，计划外事项越少，推诿就越少？

为什么会推诿，形成壁垒，是不是手里没权，不愿担责？胖东来收银有抹零权限，一般情况下员工都有一定的权限，主要看具体情况怎么方便顾客。放权给员工，还是让员工养成主人公意识。而大部分企业都在限制员工，不推诿难道主动背锅吗？

如果这种推诿和壁垒长期存在，我们就要做企业文化诊断了，更要在招聘环节加强价值观的评估了，当然，这是重要而不紧急的事，可以先做一些铺垫。

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部门壁垒?——其实是利益的认识问题

一、壁垒的形成，其实是利不相关。——在同一组织，只有力出一孔，利才能出。

在历史上有一个惩罚叫株连九族，还有一个惩罚叫连坐。

这其实是差不多的概念。只是前者刑重，而后者只是明确要连带受罚。

但他们都有同样一个意思：因某人犯错，某些人会连带受罚。

总体上说，株连与连坐，都是居于这是在责任上的关系，

而在今天的这个时代，在处罚上行株连、连带的规定，已经很少了。更常见的是在安全管理上的共同责任。

但在利益上进行组织或者团队之间，其实同样存在关联。那就是我们常说的价值链。

处在同一价值链，往往都会因为联系的紧密程度，在价值链上会有着不同的位阶或者联系。

因此，如果部门之间能形成这样的责任与权益的连带关系，各部门自然就会按自己在价值链上，存在的利益关系度，而对关联部门的事，做出某种程度的努力。

这其实就是说的：事不关己，高高挂起。事若关己，顿时火起。

而放在现今时代的关系处理模式，就是利益纽带的结实程度，会影响到其在贡献力量时的努力程度。

因此，任大爷才会提出利出一孔，力出一孔的管理概念。就是居于这种共赢价值链的认识。

只要部门之间有了较为深厚的利益关系，那么部门之间就会主动的形成协调共赢的意识，也就不会存在什么部门壁垒了。

二、如何明确形成部门之间的价值链？——做好价值链管理。

1、明文连坐，明确关联。

在现今的企业管理中，已经有很多企业都明文形成了《连坐制度》。

当然这样的制度，其实在公权机构其实一直存在。即：萝卜和泥的关系。在安全与反腐管理上体现得最为明显。

而在企业管理中，直接以制度形式明确连坐。虽然显得生硬，但却是直接简单。一句企业规定，可以解释一切。

只是我们HR，作为制度的制定者之一，却一定不能如此的生硬，而是要知其所以然。

2、知晓价值，形成文化。

在我们的亲属邻里关系中有一句话：远亲不如近邻，近邻不如对门。

还有句话：穷在都市无人问，富在深山有远亲。

这两句话，都说出了一个关于利益的现实。这其实同样是人性的一个现实。

即：为利者趋。

只有利害攸关，我们才会主动趋附。

太远的亲人，就算是有血脉关联。但也会因疏远，利益关联度过小，让对方感觉没有什么用。

但如果你很富有，能让人有所图的时候，你就算是身处深山，也会有人来与你认亲，想要与你形成某种联系。

邻里之间，之所以会形成相对无壁垒的关联模式，是因为大家熟悉，很多时候会需要对方的帮助。其本质也是一种利益。毕竟环境的巨相关，自然就会形成某些利益上的一致性。

就比如，安全性，与环境的舒适性。某些时候的帮助必须性。

没有利益关系，则会漠不关心。就算关心，那也只是一份乐趣而已。

因此，在部门间的价值关系上，我们一定要有着正确的引导与认识。只有共同形成产品，才能获得企业认可。你的劳动才会有价值。

不然，你的成果只是产品的一部分，你生产得再多，也只是一个部件。不是完整的产品，其价值自然大打折扣。那么自然就值不回你付出的劳动成果。

这就是为什么在绩效考核中，我总是提出，一定要让指标的客户做为绩效的考核方（服务的承受方）。鞋舒服不舒服，是谁穿谁知道，而不是谁做的鞋谁知道。

因此，做两件事，让部门之间对于双方的价值一致性去真正的认识，并知道要想获得更多的收益，一定是双方或者多方共同的努力才能获得。——这就是价值链的管理。

1、一定要搞清楚只有业务组合，才是企业的最终产品。——清晰产品的价值链。

2、清晰在产品线上的业务位置与重要程度。——搞清楚贡献价值，明确公平管理。

能获得认可，才是一个人能无悔劳动的最重要因素。

而价值链的清晰，才能让我们能主动或者被动的接受在价值链上的责任与义务。有了价值的牵挂，就会有有关价值的沟通与实现动作。部门间的壁垒，自然就会薄透，甚至是消失。

小结：

1、业务部门之间之所以各自为营，不能很好的沟通协作，造成壁垒的存在。其主要原因就是对利益关系的认识不足。

2、只有良好的利益攸关的认识，才会让人去主动破开壁垒。因此，在管理中，形成清晰的价值链，搞清楚自己在价值链上的位置，才能更有效的去做好价值链管理。

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一、加强协作有工具：

         通过题主题干叙述，我可以做出题主所在公司没有OA系统的推断——如果有内部OA系统，那线上审批流程是一目了然的，部门之间的沟通会随着线上审批这种强有力的运转而自发实现。

        那题主可能会问了：“对，我们公司没有OA，但是现在各个部门又各自为政，业务部门想发起一个事项的协作该怎么办呢？”

        很简单，虽然没有OA，但是一个管理表单就可以解决题主公司面临的问题。

        这个表单是什么呢？这个表单就是《协作单》——这个表单是我曾经的雇主在内部推行OA系统之前为提升效率、加强内部沟通、促进协作推出的一个表单。

       《协作单》由如下几个部分组成：

        1、发起部门：由发起部门负责人填写自己的部门名称，比如行政部。

        2、主办事由：由发起部门负责人填写主办事由，比如行政部填写“***电脑采购事宜”。

        3、协办部门名称：由发起部门负责人填写协办部门名称，比如行政部门主办的“***电脑采购事宜”的协助部门是招标部、采购部、法务部、财务部。

        4、协助附件：由发起部门根据主办事宜添加必备附件，附件可以是主办事项的各项要求。比如行政部主办的“***电脑采购事宜”可以把拟采购电脑的明确标准作为附件附在《协作单》上。

        5、依据流程：由发起部门点明此项需协作的工作依据公司内部的哪个审批流。比如行政部主办的“***电脑采购事宜”要依据——招标采购流程，填表的时候简述这几个字就好。

        招标采购流程展开详述可就复杂了：招标部门负责招标，采购部门根据招标部门的招投标结果采购，采购之前，需要签订采购协议——这个需要法务部进行审核（参照法务审核流程），签订采购协议之后，财务部根据协议内容付款，电脑到了之后，行政部签收入库、发放，更新固资清单，流程完结。

      6、协作部门处理结果：每个协作部门会把自己部门处理结果如实写下，并签上部门负责人名字和完结时间。

     《协作单》1-5部分内容由主办部门负责人填写完毕之后交由主办部门主管副总审批，审批时副总会根据这个事情的紧急程度在协作单的最下方的紧急程度选项勾选“一般、急、紧急”，签字之后，《协作单》发到第一个协作部门，然后《协作单》根据公司内部审批流程开始流转。

       《协作单》是一种很简洁、直接的内部管理工具，只要主办部门发出，协作部门就有义务配合，协作部门完成协作事宜的结果及完结时间都是协作态度的一种体现。

        当然，部门之间的沟通除了书面的《协作单》之外，为了加快事情进展，会议讨论、面对面的沟通、电话沟通、邮件沟通都可以是跨部门的沟通方式，极端情况下，争吵也是一种问题解决的催化剂。

       Tips：本文第一部分分享了《协作单》作为打破部门壁垒、加强内部协作的有效工具，题主可以根据贵司的具体情况来进行书面管理工具的设计，这种工具的推行前提是贵司有明确的审批流且各部门的权责明确。

二、打破壁垒靠智慧：

        题主看完本文第一部分分享，可能会问：“你在第一部分最后提到了会议讨论、面对面的沟通、电话沟通、邮件沟通都可以是跨部门的沟通方式，极端情况下，争吵也是一种问题解决的催化剂——公司内部的沟通方式都让你说完了，还有什么可以打破壁垒、加强协作方式吗？”

        当然有!给题主提几个我认为颇有智慧的前雇主的解决方案供题主参考。

        方案一，跨部门旅游促交流。

        我曾经的一个雇主有这样一项员工福利：公司每年会给员工一笔旅游经费，但是，这笔旅游经费不是员工自己想怎么支配就怎么支配的，而是有一个前提，需要至少两个部门员工一起组织旅游方可审批。

       说白了，这就是一个一举两得的举措：既可以满足员工出游放松的需求，也可以实现跨部门交流、沟通、打破壁垒的目的。

       我就曾经带着我的部门跟设计院的同事一起坐船从天津港出发去大连旅行，还跟工程部同事一起去过昆明、大理，总体感受还是很不错的，既加强了部门之间的沟通，又增进了了解。

        方案二，中高管集体培训。

       我参加过公司组织的中高管集体培训，公司出资聘请专业的培训公司用两天时间对公司的中高管进行特定的培训，参加者是公司的总经理、副总及各部门的负责人。

       中高管培训要分不同的小组且是封闭培训，不受工作的打扰，在培训中我们通过不同的项目增进了彼此的了解，短暂的“同学”情谊也对后续的工作开展有很大的帮助。

        方案三，举办综合性年会。

        所谓综合性年会就是我现在雇主采用的一种年会举办方式：公司年会和公司集体旅行相结合。

        一般我们会用4-5天时间来办公司的综合性年会，年会议程是复合性质的：一方面包含年终总结的日程安排，会用1-2天时间来请各部门对于年度工作进行复盘、回顾，另一方面包含集体出游的日程安排。

       我们组织员工年会去过普吉岛、巴厘岛也领略了宝岛台湾的风光、桂林山水的灵动，这些旅程不仅让我们加深了彼此了解、给我们留下了宝贵记忆，更增添了我们继续前行的动力。

       当然，组织跨部门的聚餐、K歌也是用于打破部门壁垒的好方式，毕竟适合的才是最好的。 

       Tips：除了管理工具之外，相关的活动开展、管理措施也是打破部门壁垒，增加部门了解的好方式，题主可以结合本文第二部分给到的思路结合你们公司的实际情况采用适当的方法，毕竟适合的才是最好的。

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