企业文化视角中队人的分类

第一节  企业文化中人的分类

根据我们对企业的常规认识，可以将企业中的人分为以下这些具有代表性的个体或群体。企业创始人（老板）paixi及老板的爱人或至亲、企业常年资深顾问、临时高端咨询项目成员、企业创业元老、秘书群体、空降高层、超级老员工、企业优秀供应商、企业红人等等。

细致分析这些人群似乎有点八卦和无聊，但这些带有潜规则色彩的人群在企业发展中的确扮演着重要的角色，有时候甚至是要命的角色，因此，理解这些人的存在和价值，对企业文化规划及落地都很有价值，可以起到事半功倍的效果。

企业创始人（老板）-文化教主

在中国企业文化领域曾有一段热烈的讨论，即企业文化其实就是老板的文化。这句话我是这样理解的：企业文化是由企业的核心人物提倡，全员践行沉淀而来的，老板仅仅是个炮手，炮的威力和效果如何，其实受到整个团队的制约。从这个意义上，企业文化既是老板的文化，也不仅仅是老板的文化。尤其是中国当前上市公司越来越多，公司的股权结构越来越复杂和多样化，老板或者创始人在企业发展为公众公司之后，能对企业文化施加多大的影响？可能要打一个很大的问号。在风气云涌的企业兼并收购浪潮中，很多老板自顾不暇，被董事会边缘化甚至一夜间被夺取企业控制权的老板不在少数。如果企业文化完全是创始人文化，那么这样的企业估计早死了。所以，企业文化本质上是一种全体行为的积淀，深深受到这个企业人员结构，治理结构、资本结构、市场结构等多方面的综合影响。

当然，创始人在坚强意志和符号化深刻影响着企业的文化发展方向，并在企业文化建设的某个阶段起到至关重要的影响。一个优秀的创始人或者老板，应该建设一种开放和包容的文化，并通过自身言传身教，不断强化员工对自己倡导的理念等认同，成为企业的文化教主，并通过企业文化部门的制度建设能力，将自己的理念固话下来，流传下来。否则，即使是把自己塑造成神一样的存在，对整个企业也是极大的风险。神坛倒塌的时候，也就是这个企业出现危机的时候。

可以说，当一家企业真正成为一家公众公司的时候，才是其企业文化建设黄金时间的到来。靠制度去传承文化，靠文化去传承文化，而不是靠某一两个人。

中国的第一代民营企业家基本都面临着企业接班人的问题，除了接班人的能力之外，可能对企业文化的传承是最最严峻的一个问题。华为也好，哇哈哈也好，阿里巴巴也好，京东也好，一个人掩盖了一个群体的光芒，也给大众造成错觉，其实他们背后的高管团队才是最值得大家关心和研究的。

paixi、老板的爱人或亲朋

打虎亲兄弟，上阵父子兵。在中国的众多民营企业中，家族制的痕迹还是非常重的。有的企业为了吸引优秀职业经理人加盟，对企业中的亲戚朋友做了低调的处理，但是这股力量在企业的日常经营和发展中依然扮演了非常重要的角色。忽略了这部分人，很多企业管理的落地举措会变得举步维艰。

除了家族制的企业，还有一些因为兼并收购而组成的控股型企业实体中，也面临着paixi 明晰的问题，这些企业的亲朋裙带关系，对企业文化建设的影响也是非常深远的。

在一些家族制的企业中，直系亲属被要求不得从事经理级以上岗位，但是，这些人却会在一些低级的岗位中发挥着高级职位的影响力，他们的一举一动，被周围的职业经理人认为是企业发展的风向标。比如，企业出纳是老板的侄女，类似这样的安排很多，因为其负责现金，但对业务不太了解，从而大量有现金支出的业务版块会在经营中遭到出纳的专业质疑。比如，企业的法律总监是企业的表弟，这个法律总监往往会超越自身职能对公司的各个业务版块进行评价，而这种评价对其他版块的负责人是致命的。可能企业一把手是个思路清晰的人，但是长此以往的耳边风评价，对外来职业经理人是一种无形的压力，甚至抵触。大家会为了迎合某个实人物的喜好二改变自己的工作计划或初衷，这对企业总体而言是不利的。

企业中亲戚朋友如果仍有细分paixi，这对企业来说就更加人格分裂了。笔者曾经历过一家大型民企，其董事长、总裁、副总裁几乎清一色“家里人”，而这清一色的家里人也因为利益关系分为微妙的两派，诸多高级职业经理人员每天游离余两派的理念争夺中痛苦不堪，最后不得不一走了之。这对企业的长期发展是非常不利的。

对于企业文化建设者来说，我们要在企业中营造公正、公平、开放、包容的管理氛围，但又不能忽略现实中各种隐身实力派的挑战，就必须正视这样的现状，并主动将这样的实力派纳入到文化建设的议题中来。在一些重要制度的举措中，要和这个群体提前沟通，获得他们的理解和支持，这对后续工作的深入推进是很有帮助的。

企业也有八卦，企业的八卦是企业文化的一部分，可以引导，但不能忽视。

企业常年资深顾问-潜在的文化解构者

很多企业的掌舵人都组建有自己的智囊团，这些人或者以常年顾问的形式出现，或者以独立董事的形式出现，或者以机构合作的形式出现。无论是何种形式的顾问方式，这部分群体对企业文化建设者都是至关重要的，他们对企业战略思路的影响有时候geming式的。

企业顾问因为大多不在企业任职，其对企业的了解是从外部朝内部看，比较宏观和直观，其很多战略思路也大多参考自己的经验或者社会上流行的管理理论和经验，因此对企业掌舵人有很高的参考和学习价值。但因其意见和建议往往和企业的管理实践有较大的差距，因此，一旦其某项提议被企业采纳，整个企业的运作系统会瞬间变得非常被动和混乱，这样的例子不胜枚举。

笔者曾经历过一家企业，其内部绩效管理体系非常完善和成熟。忽然有一天，企业负责人说平衡计分卡的考核方式更好，要求企业立刻开展平衡记分卡学习和考核落地。一时间，原有的绩效考核没有了方向，而平衡计分卡从战略层面一级级分解的工作因为没有专业辅导，变得无序而混乱。最后，因为企业元老的群体抵触，不了了之。

笔者还认识一位企业的老板，高中学历，企业做大之后，去中欧读了个MBA，真个中欧两年中，老板天天接触到很多新的理念和方法，于是，整个企业跟随其癫狂起来。因为这个企业之前做低端劳务市场，从副总经理到下月的业务经理基本都是初中到高中的层次，本来十几年沉淀下来的管理模式虽然低效，但也有效和顺畅，自从老板要求回报要用PPT,要用SOWT分析，五力模型，等等之后，这些人彻底疯掉了。于是开会都开不起来了，整个会议变成了对回报PPT的评审了。老板一看，这些人怎么这么土啊，这企业以后怎么办啊。于是一咬牙，引进一位MBA的空降高管，于是乎彻底热闹了。这些大企业渡过金身的高管，基本行事风格是高大上的，绩效管理、层级回报、预算管控、市场策划等等不一而足，原来这些土鳖团队见都没见过的手法一拥而上，部门新设立了几个，老员工被边缘化几个，业务也因为大幅调整客户投诉此起彼伏。没办法，老板重新掌舵，空降人员逐步退出，一切有回复了原来的样子。

常年顾问也好，MBA的新理念也好，这些看似偶发的事件，对企业的影响是非常之大的。企业文化管理人员要高度重视企业负责人的思路演变，要从源头找到企业负责人当前的困惑和不安，并了解他可能的解决路径，从而调试企业文化建设的思路。企业文化战略是依附于企业战略的，皮之不存毛将焉附，如果企业战略忽然大调整，企业文化一定要应时而动，做好充分的预案，否在企业文化可能在企业变革中成为了最先受冲击的牺牲品甚至阻路石。死相很惨啊！

高端咨询项目成员-潜在的文化解构者

企业不定期引入外部咨询团队对企业发展进行诊断是很有必要的。咨询团队的引入也是很有讲究的。企业当下到底要解决什么问题？人才激励？品牌？供应链？财务？等等，企业一定要在搞清楚自己到底需要解决什么问题上下功夫，否则一个外部咨询团队带来的企业管理冲击也是很显著的。

笔者曾经历一家民营企业，本来企业聘请了一个著名品牌咨询公司来做品牌咨询，结果咨询到最后，结论是企业的宏观架构有问题，不适合当前的品牌战略布局。咨询公司的合伙人又是行业大拿，老板对其佩服的五体投地，这下好了，品牌战略咨询一瞬间演变为对公司人和架构的大调整。销售高级总裁离职，渠道自身总监离职，公共管理部门一大批中坚力量因为业务关联太深也一走了之。或许企业老板有自身的想法，只是找个变革突破口而已，但是对企业文化建设者来说，这样的变革来的太突然。既没有文化导入，也没有战略宣导，在这样的团队变革冲击下，原有的文化体系彻底崩溃，而新的文化体系一时也建立不起来，于是，内刊也停止了，网站也不更新了，最后自己也伤心离职了。

所以，重视战略性咨询项目的发展方向，随时做好文化宣导的调整和准备，跟上战略变革导入步伐是至关重要的。在咨询项目的进展过程中，企业文化负责人要主动介入项目，访谈项目组成员，了解文化发展方向，不然也会成为企业战略变革的挡路石和牺牲品。

企业创业元老-牧师或魔鬼

创业元老是很多企业一种特殊的存在。在企业发展初期，这部分人群几乎代表了企业文化的全部，他们的创业精神也会沉淀为企业文化的基因部分，代代流传。但是，随着企业的发展，创业元老或者退出企业经营，或者离开企业，或者依然在企业的某个中基层职位上默默奉献。对于这部分人，每个企业的处理态度和方法是不同的。有的企业核心创始人比较强势，在发展中，逐步将原有创业团队剥离出去，不在参与现有企业的经营。也有的核心创始人顾及人情，将这部分创业元老安排为顾问。我们这里讨论的是，继续在企业任职的创业元老问题。

根据本人的经验，创业元老在跟随企业发展步伐，会最后分化为几种类型：第一种，持续学习，保持旺盛的战斗力，继续在企业中承担中坚力量。这部分创业元老比较谦逊，会随着企业壮大发展，不断调整自己的心态，和核心创始人及现有高层团队保持一种和谐的状态。第二种，心有余而力不足，觉得自己依然很强大，但是事实上已经无法更上企业的发展步伐。这部分人最终会成为一个怨妇型的群体。对周围的发生的一切评头论足，但却没有建设性作用，但其对团队文化的影响仍是巨大的。企业文化建设者应该高度重视这部分人群，在企业仪式、激励等方面，合理照顾这部分人群，让他们有荣誉感和自豪感，认同现有文化，但不能成为现有文化的批判者和挡路石。第三种反叛者。这部分人随着企业的发展，对公司现有发展理念和方向完全不认同，但企业又不能将之边缘化，从而成为企业文化建设中的独特一种亚文化。无论企业出台什么方针政策，都会被他们反对，批驳。对这部分力量，企业文化要从宏观宣导方面入手，果断将之思想和理念边缘化，不能让这部分人的思想深度介入企业文化建设，否则后患无穷。第四种，默默奉献，无声无语型。这部分人仍然奋斗在公司的各个岗位上，或许是个副总裁，或许是个普通的采购，无论如何，这批人对公司的发展充满信心，无论公司遇到什么，他们都会在原地保持安静，用自己的行动支持公司的发展。对这批人，企业文化建设部门应该高度关注，通过文化宣导挖掘他们的事迹，给他们应有的荣誉，给他们应有的福利地位，使这批人成为企业文化建设的定海神针。

秘书群体-宠物狐狸

秘书在任何时候都是非常特殊的一个群体，这些人因为靠近高层决策者，因此企业中扮演着信息掮客的角色，很多企业高管为了得到高层的确切信息，也要通过各种手段贿赂这些人。同时，这些人因为通常负责领导的衣食住行，甚至机要文件等等，也会得到领导的高度信任，从而在日常管理中，很多领导在一些涉及普遍决策的事项上，也会听取秘书的意见。必须对某人的印象或评价，对某个现象的评价等等。从某种意义上说，秘书角色是个企业“百事通”。优秀的秘书或者助理，已经相当于一个影子高管，他可以根据自己对形势的判断，而自主处理很多企业管理问题。

秘书势力在企业中发展到一定阶段，会成为一个独立的力量存在，并对企业文化建设产生深刻影响。大概会有几个方面：

首先是，影响关键舆论方向，造成大量“小道消息”。在企业中，有很多小道消息，小道消息不一定都是假的，而且往往小道消息的真实性更高。这些小道消息从哪里来的？很多是从秘书的渠道里流程出来的。在企业的一些重大决策还未公布之前，因为秘书已经深入了解筹备情况，故会带来一些小道消息传播。因此，这些小道消息会迅速成为员工对未来的预期，而付出行动准备。这里面的例子非常多。比如公司年底要架构调整，高层对人员安置还没考虑好，但风声已经出去了，下面的人员已经各自打算，寻找出路，造成公司混乱。

其次会影响中高层人员动向。因为秘书通过对领导的接触，大约能知道领导对下属的一般评价，因此，秘书对各位管理人员的态度，可以代表企业负责人对各位管理人员的预期和态度。所以，当某位秘书对下面某位管理人员不冷不热或者有不寻常的表现时，周围人包括当事者自己基本会将这种表现视为一种信号而采取行动。而这种现象通常情况下都是如期发生的，这就印证了心理学上的完形心理状态。通过秘书的暗示，完成了一个本该比较棘手的人事处理问题。

再次是影响重大项目取向。一些重大项目，每个分管领导的态度和预期可能是不同的，而这种没有在台面上表达的预期和期望，往往会被秘书捕捉到，从而成为秘书影响项目进度的一个资源。在一些大型的咨询项目进展中，我们会发现，外来项目辅导师会非常重视与秘书的关系，他们希望通过秘书的理解，来跟随企业对项目的期望，至少少走弯路，所以，秘书在这方面的影响力还无声的，巨大的。

秘书团队管理是企业行政管理的一件大事。很多企业为了杜绝秘书介入企业管理，对秘书的职责进行了想尽的规划和要求，也有些企业将秘书团队纳入总裁办或者行政部管理，并经常轮岗。无论怎么处理，秘书岗位的小道消息传播人角色是很难改掉的，其对企业文化建设的影响也是不同程度存在的。因此，企业文化建设中，要高度重视秘书团队的作用和功能。要主动将秘书人员纳入到企业文化建设的主体中来，让大家有使命感和责任感，管住嘴，迈开腿，少说话，多做事，说对企业建设有力的话，不要将这个团队培育成一个影子人事部或企管部。

空降高层-实验室的猴子

把空降高层单独拿出来说事其实有点勉强，事实上所有新进组织的成员都类似与进实验室的猴子，而主持实验的主体不仅仅是你的上级，还有组织的文化。对基层求职者来说，对文化的敏感性会低一点，而对高层管理者来说，对文化的适应性几乎决定了其新岗位的适应程度。

某种意义上，文化感受性就是人际关系感受性。组织文化在人际关系方面的表现是企业文化建设中最深层的东西。文化宣扬的再好，环境再漂亮，人际关系却可以完全出卖一个企业的行事风格及价值观。高层管理人因为经历了很多不同的职场环境，其对企业文化的感受性会因为过往的经历对比而更加强烈，可以迅速感受到当前组织文化中先进的或落后的东西。因此，企业文化负责人应该高度关注高层新进人员的心理变化，多交流，多沟通，一方面可以稳定新人，另一方面，可以通过空降高管直观看到自己工作的差距和不足。

很多企业频繁更换高层，只要业绩在某个特定的时间点没有达到预期，立马换人。短则半年，常则一年。事实上，越是高管，对企业的文化适应期会越长。期望一个武林高手迅速该换门派，完全适应新帮派的规则，没有充分的引导和帮助肯定是事倍功半的。

其实在日常工作中，我们发现有些企业的短板岗位或部门会一直呈现混乱的局面。比如某企业的人力资源部总监几个月一换，月环越频繁，最终导致新人一到这个岗位，基本周围就是嗤之以鼻的眼光，在这样被潜意识抛弃的职位上，除非一个内心极其强大的人，否则很快就会换人。这一切看似与企业文化无关，事实上其本质原因还是企业文化或亚文化出了严重问题。

超级老员工——一半是天使，一半是魔鬼

很多企业都有一批老员工，他们很早就加入这个组织，但自身的发展并没有与企业的发展步伐一致。这些人最大的特点是在这个组织里生活地很习惯，很舒适，他们不求职位上有何发展，也不会刻意怠工，成为企业队伍中独特的一种存在。当然，能在一个企业里工作十年八年而毫无厌倦，这在当下的企业里，本身就是一种令人尊敬的品质。

但是，一个稳定的螺丝钉并不意味着毫无想法。超级老员工的牢骚就像一枚储藏了很久的，虽BOMB然没有显示出来爆炸的威力，一旦失控，对组织造成的负面影响是难以估量的。有个企业新招聘了一位人力资源总监，该总监为了尽快转正，急于表现自己的工作能力，新官上任三把火，第一把火就烧向了老员工。推出了所谓“末位降薪”制，真实意图是将超过35岁或更大年龄的基层老员工比例大幅降低，这样可以大幅降低企业的人力成本，增加企业引进新人的力度。但是，这个政策刚一推行，就遭到了企业所有老员工的抵制，这其中包括很多车间一线有丰富经验的高级技师、线长、甚至车间主任等，大家兔死狐悲，仿佛都看到了自己的明天，感觉企业卸磨杀驴，要将这些老员工都清场了。一时间，很多有技术有能力的老员工被同行挖去不少，一些通用岗位技术性不高的职位人人自危，流言四起，大家无心工作，一盘散沙。最后没有办法，还是老板出面，收回政策，解雇人力资源总监，事件才平息下来。在这个案例中，最突出的问题是没有认识到老员工的影响力，没有处理好老员工的切身利益。超级老员工对企业有着无可比拟的忠诚度，对企业的过去和现在有着更加强烈的良好预期，因此，持续关注和影响超级老员工，激发老员工的工作积极性和创造性，是企业文化工作的题中之义。

企业供应商—企业文化的第三只眼

在企业文化实操过程中，企业的优秀供应商是最容易被忽视的一个力量。虽然供应商和企业是不同的法人，有不同的文化氛围和行为风格，但是，一个供应商能成为公司的常年优质合作员工，大家一定在某些理念上或行为风格上有强烈的共同点。自己企业和供应商之间在文化关系上往往是相互学习，相互影响，相互仰慕的关系。在一些优秀的企业周围，往往围绕着很多优秀的供应商，他们以自己独特的视角和方式影响着合作企业的发展。

首先，优质核心的供应商往往是老板的座上客，其以第三方视角对企业发展的评价和判断会快速影响企业决策人的决策意识。企业采购部、客服部、供应部等等直接接触供应商的部门，其政策变化，人员素质的优劣，第一时间会被供应商感知到。

其次，优质核心供应商往往会间接塑造企业业务部门的工作氛围。比如，采购部经常会打交道的供应商屈指可数，有的供应商文化强势刚硬，不会对本企业的采购或质检人员的不合理要求妥协，更不会采取贿赂或低级公关的手段施加影响，长此以往，本企业的采购、供应部门的风气也会变好。团队文化建设会容易的多。如果第三方供应商是个老江湖，整天不是思考提升产品和服务的质量，而是动歪脑筋，腐化lalong办企业人员，那么，本企业的相关部门就成为最大的受害方。所以，关注企业的核心供应商，并以企业文化的视角筛选和评价供应商，对企业的发展有着切实而深远的意义。

第三，春江水暖鸭先知。供应商对本企业业务有着天然的感知能力。企业经营的好不好，顺畅不顺畅，供应商可能比老板更加敏感。因为企业进入成熟期后，其原材料采购数量，进货节奏、付款规矩等等会比较稳定，如果这些因素在短期内发生较为明显的变化，供应商会在第一时间感知到，并会密切关注事态的发展。而这个过程中，如果本企业没有意识到或者工作做得不够细致，可能会引起供应商的连锁反应，猜疑、恐慌等情绪会迅速蔓延，这种现象都是企业没有重视核心供应商文化对接的直接结果。

核心供应商不一定是优秀供应商。企业应该建立自己独有的供应商评价体系，而这个评价体系中，对企业文化的融合性评价是至关重要的。供应商的合法性、合规性、社会责任、企业文化健康度，都应该成为评价优秀供应商的重要指标。很多企业对自己的采购、供应、质检等部门制定了详尽的制度和规矩，但是堡垒还是一次次被从外部攻破，其根本原因，是对外部合作方的企业文化尽职调查不够，或者根本就忽略了。做生意和做事业的根本区别就在于关注眼前利益还是长远利益？而文化适配性是判断合作商是否可以长期共存的重要因素。

因此，必要的时候可以建立本企业的商业行为准则，对供应商的商业行为作出规范，对违反商业准则的供应商进行降级或处罚。另外，企业文化部门和市场监督部门应建立供应商长效沟通机制，对供应商反应的本企业的问题第一时间作出回应，对本企业反应的供应商问题，也要彻底调查并采取措施。唯有高度重视供应商在企业文化建设中的作用，才能在整个供应链环节的文化系统建设中形成良性闭环。

企业红人——走在钢丝绳上的模范

在企业某个时期，总会出现三两个所谓的“红人”。通常情况下，员工眼中的“红人”就是在企业或者特定团队中有一定决策影响力的人。这种人可能职位很高，也可能职位不高，但是因为取得了某位关键人物的信任，所以做事效率高，成果明显，被员工“羡慕嫉妒恨”。

“红人”本质上有两种：一种是某个关键领导个人认可的人；一种是被组织认可和塑造的人。为什么我要将“红人”列为一个特殊的类别来分析，就是想表达，在一个企业中，要尽量减少个人捧红的人，而要加大组织捧红的人。为什么这么说呢？

企业发展到一定阶段，自然会进入文化管理。而由某位决策者支持而来的“红人”很多时候是由决策者对其行为背书的。这种背书在情况好的时候，对决策者和企业都没有坏处，但是在“红人”出现严重问题的时候，会对决策者造成比较大影响。同时，在“红人”处于低潮的时候，周围的压力对“红人”的非议也是一种不公正、不健康的惩罚。最终的结果会让整个企业的文化形态受到伤害。从另一个角度讲，强化“红人”在团队的影响力，会相对弱化团队其它成员的积极性，对团队整体建设不利。

企业不是不可以有“红人”，而是要将受个人背书的“红人”通过一定的组织流程，升华为组织“红人”，接受组织背书，感受组织优待，形成全员监督。

被组织认可的“红人”即为组织中的优秀和标杆。企业文化建设的重点，就是制定企业荣誉体系的评价标准、评价规则、评价流程，福利待遇、晋升晋级的配套措施，从而通过系统化方法，不断发现组织中的隐形“红人”，通过minzhu和公开的流程，将之升华为组织的“红人”，成为组织的财富，不断跟进和宣传组织“红人”的正面行为，培养其走上企业需要的高级人才队伍。而不是让红人成为某个决策者的附庸，最后成为公权私授，一荣俱荣，一辱俱辱，对企业文化百害而无一利。