先分享一下樊登《可复制的领导力》，因为我给公司做过这方面和OKR 的培训,效果不错。 一、什么是可复制的领导力 1.领导力是可以学会的。2.每个人都可以具备领导力。“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的效果会事半功倍。掌握了领导力工具，实现领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前。 3.员工的执行力等于领导的领导力。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般要五遍：第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”。 二、领导和管理的区别 1.领导的核心驱动力。管理的核心驱动力是“怕”。“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。 2.游戏改变领导力。《游戏改变世界》一书总结出游戏的四大特征，可以运用在领导力上。一：共同目标。要给团队设置一个宏大的目标，使大家集体向目标前进，形成凝聚力；二：及时反馈。要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；三：清晰明确的规则。要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循，打造公平环境；四：自愿参与。要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。 三、沟通视窗 根据自己知道、自己不知道和他人知道、他人不知道，可划分为四个象限：1.公开象限是自己知道、别人也知道的内容。公开象限越大，名气越大。2.隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。隐私象限内部共分为三层。最深的是不可告人的部分；之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满；再向上，是忘了说的秘密，这是“知识的诅咒”。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。3.盲点象限是他人知道、但自己不知道的部分。消除盲点象限，需要借助他人的帮助，说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。4.潜能象限是自己不知道、他人也不知道的部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。 沟通视窗中的四个象限可以互相转化。把隐私象限转化为公开象限，方法是“自我揭示”。把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”。象限转化的目的都是尽量扩大公开象限，更好地发挥自己的影响力。 四、管理者角色 每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。 1.领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。2.管理者是通过别人来完成工作的人。3.执行的核心定义是给出结果。 五、领导力技术 1.倾听和提问是一门学问。2.反馈的分类。反馈分为很多种。反馈可以分为正面反馈和负面反馈。反馈可以分为三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。 3.BIC工具，在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到，BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior（行为）谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。I代表Impact（影响），要谈及影响，这种影响是短期的、局部的。C代表Consequence（后果），指长期后果，需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。 第二分享一下OKR 部门O的设定 部门OKR设定首先要确定目标（O），目标（O）的确定又需要有以往的数据作为基础，不能拍脑袋来确定目标；如果没有数据，就需要我们开始积累。同时要确定这些数据的收集来源，如计算、统计。如果这个基础不一致，数据也就没有价值了。 公司目标（O）的载体是战略地图与BSC，同样可采取群策群力的“目标（O）分解研讨会”的形式来进行，其意义在于充分保证上级（分管领导）和下级（部门经理）在分解部门与员工目标（O）时获得充分沟通的环境。 目标（O）分解会议操作中，一定要引导各个部门的职能对这些“源头目标（O）”的驱动力来进行分解，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的目标（O）分解到该部门去。 员工O的确定 对于员工目标（O）即Objective，一般建议员工与部门领导共同协商设置目标（O）。一般将部门目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门Objective设定自己的Objective。 明确KRs 从季度目标到“关键成果”的分解 所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动： 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个； 必须是和时间相联系的。 推进执行 从关键成果到“行动计划“ 当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。因此，关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就不能把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 定期回顾 每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。
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2楼 忒勒玛科斯15849
有道理
1楼 减免残保金找李卫
领导力，跟个人魅力还是有很大关系的；很多课程把领导力和组织力，以及高压给混淆了
空白鸽
@减免残保金，您就找李卫：个人魅力也是后天培养的，你比如说东方甄选董宇辉吧，其实当你读的书多了，腹有诗书气自华，当你掌握越来越多的方法，能够给出更多的解决方案，自然而然就会有人喜欢追随你，不是在说王阳明的心学，我看了有的大咖说这两个不同，但有通道和路径，否则这个论题岂不是变成了只有天生有领导力的人才能做管理吗