对于“管控型、服务型、运营型”三种定位的理解

作者思诺的绩效咨询手... 2022-07-07 15:03 559

内容来自 2022-07-05 打卡话题观看本期直播

我们部门是属于集团总部，但部门的功能定位总根据子公司的战略发生变化，一开始是“管控型”，然后变成“服务型”，最近由于企业数字化转型升级，功能定位又变为“运营型”。部门定位一直根据子公司战略变化，自认为工作内容没多大变化，但是领导又让我们从心态和行为上有所变化。想请教下各位牛人，这样的情况我们要怎么办，有没有可能让我们部门不受子公司的影响呢？

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我，经历过类似的情况。

对于“管控型、服务型、运营型”三种定位的理解
首先，要强调三种定位不是三选一的关系，而是集团不同阶段“抓大放小”的关系，管控型定位强调集中化管控标准化执行；服务型强调根据不同的需要给予具体工作上的支持，“一块砖，哪里需要往哪搬”；运营型定位指的是随着企业数字化转型升级以后，HR的工作摆脱了一部分繁琐的事务工作，需要重点升维直指“人力资本”的运营，如何发挥最大人效，直指企业战略落地需要，贴合业务需要；

案例中三种重点的转化，多半源于在子公司战略变化中，集团公司对分子公司管控模式的变化引发的。

当分子公司刚刚成立，或新的商业模式刚推行，新团队新业务新市场新模式，这时集团公司需要对分子公司进行全方位的督导。分子公司在集团总部这里属于步步受控。就像小孩子蹒跚学步，每走一步身边的大人都要看着以防摔倒摔坏了脑子。放在HR这里，集团总部的HR要为分子公司建立整套的人力资源管理制度及管理流程。分子公司只需要按照既定的规则执行就好，不需要太多的创新。与此同时为了保障执行效果，总部HR需要进行全方位的培训和阶段性的检查反馈。另外，从授权层面来看，分子公司的人事异动，如入、转、调、升、降、离都需要总部审批签字。分子公司员工的薪酬福利异动也需要总部审批签字。管控严格的，甚至连基层的人事异动、薪酬福利异动都需要总部审批。
当子公司是成熟的子公司，子公司需要更大的自主经营权。此时集团对于分子公司的管控是战略管控和财务结果管控。也就是既定的战略目标考核以及经济指标考核。这时候子公司有更多的自主权限。从HR的角度来看，集团HR更多允许分子公司建立自己的团队文化和人力资源管理制度流程，仅仅在更高层级的人事流程上进行审批。集团HR的定位更多向服务型和运营型定位进行过渡和转化。比如集团层面的高级人才猎聘，培训项目的组织、经营计划的督办等等。
运营型HR定位，需要HR转换思维，构建商业运营的思维。集团总部HR和分子公司构成咨询服务的甲乙双方的关系，共同运营分子公司的“人力资本”。集团总部的服务项目就是产品，比如人才盘点，盘点分子公司的人力资本，盘点团队的能力和业绩，最直观看得到人力资本的运营成效。在新的战略要求下需要如何调整人力资本的大盘。另外一个角度，人效评估，如人力资本投入产出比，可以说是HR领域中最靠近运营成果的指标了。集团总部的工作成效，不体现在管控定位下的执行合规化，也不体现在服务定位下的需求响应和满意度；更多体现在分子公司的人效成果。
总结一下：
管控型，我（集团HR）要你（分子公司）怎么做就怎么做；
服务型，你需要什么告诉我，我尽可能做好，支持你变得更好；
运营型，你需要什么我告诉你，辅导你共同改善人力资本运营；
HR工作在矛盾中发展
HR的工作属性决定了部门的工作一方面要接天线一方面要接地线。公司的顶层设计，比如战略和预算需要HR站在团队建设可行性角度参与设计，公司的基础人事工作比如员工面谈也需要HR主导。既要有宏观的战略眼光，也要有绣花针的细腻入微。同时我们看到，HR有时需要扮演包公对分子公司实现管控，有时又要扮演居委会大妈对分子公司进行服务。这样的工作生态，培养了我们「左右逢源」的生存技能。可以说，HR的工作是在矛盾中进行发展的。在HR的工作中，肯定还有更复杂的情况和因素，比如与其他职能部门的关系协调。平时不注意维护，不注意管控与服务两个角色的平衡，搞变革的时候也很难受。这一点希望HR同行今早认清现实。
HR若想实现转型自如，需要夯实基础
案例中体现出来的转型难，难在业务基础没有打牢上。转型无外乎是工作重心的转换，当HR的基础工作扎实了，才能信手拈来不费工夫。不扎马步，只练拳法，最终也只是花架子。底盘不稳，稍微一变就很可能散了架。

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