看完案例描述，不知大家有没有发现，职场越来越青睐于年轻人，而很多40岁上去的人，很难在进入更好的平台，除非是能力非常出众。这是为什么呢？一方面是体能不如年轻人，另一方面是因为具备一定的职场经验后，思维固化，不愿意接受新东西，在遇到企业变革时，不是抵制就是跟不上企业的发展步伐，使得企业新政策难以执行下去，而年轻的职场人，他们思维活跃，精力充沛，在遇到企业各项变革时，能很快适应。

      如果楼主还想在职场继续走下去，请提高自己的变革敏锐度，具备一颗良好、积极的心态，更好地应对变化和挫折。

      那么我们如何提高自己的变革敏锐度，成为一个真正高变革敏锐度的人呢？

下面来分享，仅供参考

    首先，要明白职场中的变化是无处不在的，当工作和竞争遭遇打击、失败或巨大变化时，要如何看待、如何进行修整、甚至再次出发，都需要具有强大的变革敏锐度。

那么如何做呢？

一、培养自己的心理韧性

主要有三个方法

第一个方法，这里推荐四个工具“有道云笔记、目标提醒页”“关键问题清单”和“目标回顾日记“，提醒自己铭记目标，保持自我激励。

  首先、在电脑登录有道云笔记，建立一个标签，做一个“目标提醒页”，清楚描述你的人生追求、年度目标或月度分解目标。每天看一遍，提醒自己要着眼于长远目标，而不是纠结眼下的困难。

其次、在下面加一页，写下针对这个目标的“关键问题清单”，比如关于内外部一切因素和环境分析的问题，这样在感到过程不顺利、进展受阻时，就可以对照着清单来回答那些问题，厘清思路。

最后、在清单后再加一页“目标回顾日记”，记录当天的感受，或者小的里程碑和小成就，用以不断激励自己。

这四个工具都能让人从沮丧的情绪中抽离，重燃斗志，学会对“变化”进行客观、冷静的分析。

第二个方法、建立定期记录和梳理成就事件的习惯。

    回顾自己的高光时刻，什么意思？就是多想想自己以前有“多厉害”，完成过哪些当时看起来不可能的事。这里推荐一个工具“有道云笔记或者印象笔记”，然后标题建立“成功日志”，每天写一篇成功日志，不管是大的成就还是小的成就，写下来，坚持写下去，你会发现自己越来越自信。

第三个方法、转换视角

   心理学实验证明，让思维与当下的境遇“保持距离”，可以让人更客观、更理智、更具有分析能力，比如深陷自我否定和各种无法客观判断的情绪时：

一是：可以尝试旁观者视角，与自己对话。比如，你心里对公司目前的改革感到焦虑，可以把“我”改成“你”对自己说：“你对公司的改革感觉到很焦虑”，这样把自己剥离出来，反而能够更客观地分析出原因。

二是、用未来视角，与自己对话。可以问自己：“再过一个月或一年，我会怎么看待这件事？”用拉长时间间隔来看待一件事，不仅可以思考明确的预期，同时为了达成预期，还能想清楚现在应该开始做什么。

二、如何运用积极心态建立挫折修复系统，做到临危不乱

要提升自己应对变故、从挫折中修复的能力，就要有积极的心态。那么如何做呢？

第一步、冷静+写

   先安静地坐下来，打开电脑，登录“有道云笔记或者印象笔记”创建一个标题名为“暂时的变故或挫折”的文档。把这些变化与挫折写下来，这样做的目的：一是、“暂时”会给大脑暗示，让你“感觉”事情不严重，可以被解决。二是、让你冷静的看待这些问题，分析引起你情绪波动的原因。

第二步：建立挫折修复系统

    先描述“变故或挫折”，比如清楚写下大脑在面对这个变化时产生的所有想法，包括对这个变故或挫折的预期，现在造成的结果和影响，自己的感受，或者其他关键的人的看法，以及最感到无助的地方。

   接着将“变故或挫折”分类。筛选出最致命的结果或影响，然后将其分成两类：一类是你感觉在一定程度上可以弥补、可以改变的事情；另一类是认为自己解决不了或无法挽回的事情。

   再接着将第二类事情转换成问题。比如把有关疑问写下来，一步一步找答案，那么问题就会迎刃而解。或者向能帮上忙的人求助，比如你的领导、导师、朋友、同事、家人、合作伙伴、团队或任何你信赖的人。

第三步：设定行动计划

    制定时间计划表，写明具体规划、采取行动的时间，解决每一件事情对应的每一个疑问，并给完成每个行动设定最后期限，这样你就更有可能积极地完成它。

当你掌握了这个有条不紊的修复系统，有助于你冷静沉着地应对任何棘手问题或突然变故。

三、成为真正高变革敏锐度的人应具备的素养

包括以下五个关键素养

1、持续改进的素养

    具备这一素养的人 对事物的当前状态会保持适当的质疑，因而无论是小尝试还是大变革，他们都能从中发现创新与变革的好处。

   方法：在职场中不断优化流程，优化自己的工作，同时对于一些习惯性的、耳熟能详的日常工作，也要经常思考是否需要进一步优化工作流程，提高效率，因为这个思考习惯会促使你引导一些变革，提高自己的变革敏锐度。

 2、远见卓识的素养

     具备这一素养的人能够准确预测趋势，并能设想多种未来情景。比如他们懂得研究历史、趋势、事物的相似之处，善于总结经验教训，并且提出看待困境或机会的新方法。

方法：要提高自己对行业的认知和敏感度，可以经常做行业报告、阅读行业资讯，或找行业内优秀的人咨询，多方位获取相关知识和对行业的洞察，来增强对整个领域的判断力。

 3、勇于尝试的素养

   具备这一素养的人愿意不断尝试，敢于承担失败的风险，也就是能够开放地拥抱一切结果，因为哪怕是失败，对他们而言也是一种反馈和激励。

方法：在工作中要敢于尝试，不仅能适应企业各项变革，而且要积极参与企业各项变革。

4、管理创新的素养

    指管理者能够将新的想法、新的客户洞察转换成一个成功的事物。这个成功的事物可以是一个产品，也可以是一项服务。管理创新者能非常深入地理解产品和服务在成型的整个过程中需要通过什么路径、需要具备哪些条件、可能遇到哪些风险。他们对于这些问题有一套清晰的思路，也就是具备管理创新素养的人可以从一个“想法+洞察”开始，打造出一个创新的“产品+附加服务”，并落地成行动方案。

5、引导变革的素养

   这是更高层次的素养，它能看到普通人看不到的未来，也能洞见可能出现的趋势和需求。比如善于从容引导变革的人能够承受压力，甚至在极端情况下，他们也能平衡客观性和同理心，很好地处理他人对变革的抗拒，并且不会动摇自己想要继续推进变革的决心。他们会坚持不懈地朝着既定方向前进，并且能带领周围人一起朝这个方向努力。

最后总结，如果想要在职场持续发展下去，不仅提高自己的变革敏锐度而且让自己成为一名真正的高变革敏锐度之人，首先要学会建立心理韧性和积极心态，打造自己的挫折修复系统，同时明确高变革敏锐度者应具备的相关素养，才能在不断地刻意练习中，学会不用单一的方式解决问题，甚至训练自己用多种方式解决同一个问题，或者在不同层次解决问题的能力，直到成为一个目标明确、见识深刻、审慎冒险的人。

好了，今天的文章就分享到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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谢谢你的提问，听上去像是贵公司的管控模式在变？集团总部和子公司之间的角色和互动受管控模式影响很大，不同的管控模式会影响到双方之间的授权体系、汇报关系、制度体系等。  相应地，也会影响到总部与子公司之间的职能定位和分工，以及具体岗位之间的分工。 这里简单列举一下常见的模式（包括你提到的一部分）供你参考。

集团总部与子公司之间的管控模式，大约有以下几种：
1.财务控制
2.战略设计
3.战略控制
4.运营管理
其中财务控制模式中最有名的例子就是巴菲特，他的公司伯克希尔·哈撒韦是很多公司的总部，但是他从来不介入具体的管理，甚至不介入战略，只是从财务角度管理并收取投资回报。 
另外一个极端的例子就是联合利华。 联合利华全盛时代曾经非常庞大，拥有很多事业部和子公司，拥有众多品牌。 集团总部一竿子扎到底，在品牌管理、研发、采购等各个重要职能管理到运营层面，提供高程度的共享服务。这应该是典型的运营管理模式。

不同的管理模式下，总部所扮演的角色必然不同，与下属子公司之间的分工也必然不一样。 下面两个表概述了不同模式下，集团总部职能的界定的常见情况：

所以回到你的问题，我个人建议澄清一下“管控型”“服务型”“运营型”具体指什么？ 跟上述的各种模式只是名称凑巧雷同还是意思相同？ 如果真的切换到运营管理的话，那总部职能就会吃重了，不过也是锻炼和学习的好机会。 无论如何都建议先澄清管控模式、再澄清总部职能定位、然后才能明确对于你所在岗位的影响。 希望你一切顺利~~

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有需求才有市场，无论是管控型、服务型还是运营型HR，都是要以需求为导向，以价值为依归。要有“我是一块砖，哪里需要往哪搬”的职场觉悟。

正如，HRBP为何如此风靡，备受老板、HR的青睐？因为HRBP将HR从幕后转到了台前，将HR的价值进行了凸显，由原本辅助、后勤类部门，变成为了真正解决问题、创造价值的部门。

特别是HRBP相比于以前的HR，价值体现的周期更短、更直接。从HRBP的定义就可以直观的看出，“业务合作伙伴”是重点，对业务有直接的促进作用。

而题主公司HR部门定位转变为运营型，未尝不是向推动业务发展的方向去转变，从而进一步提升部门的价值。

运营型相比管控型、服务型，最大的不同可能就在于关注与分析数据、关注业务需求、关注投入与产出。

特别是题主集团当下进行数字化转型升级，那么关于数据的整理、分析就显得较为重要，HR要结合分析的结果，从专业方面提出相应的解决方案，以改善问题，进一步提升子公司的组织绩效。

此外，对于题主心中的疑惑，具体还是要结合自己的岗位，和上级领导多沟通，看如何从自己的工作内容及实际情况出发，去支撑部门定位的转变。（他接收到的相关信息及其对整体思路的把控要比你全面）

在此过程中，可能会出现工作内容的增加、调整，可能会有需要创新的工作去做，这要有心理准备。同时，这也是你进一步提升自己，进一步在职场往上走的机会，要有“但行好事，莫问前程”的觉悟。

“人生没有白走的路，每一步都算数。”在工作中，不要太计较工作量、工作内容的问题，多接触些新的东西，多学习些新的模块、思路总是好的。在未来可能你都将用的上，那时候你就会回过头来感谢现在的自己。

另外，题主也要注意做好个人的swot分析，你具备什么、擅长什么、缺少什么，自己的优势、劣势是什么，外面的机遇与挑战是什么？

未来3-5年内有什么总目标，每年甚至每月的分目标又是什么，目前的差距是什么，达到这个目标的途径是什么，验证目标达成的标准是什么，达成后对自己有什么奖励？目标的维度可以是薪酬、岗位、职级、行业、企业规模与潜力、共事的人、想要的生活等。

即规划好个人职业发展路径，做好个人能力的提升，打造属于个人的IP，特别是专业IP。以自己的IP来营造自己的“场域”、“势能”，打造出自己的品牌，那么自己的价值也就自然而然的凸显出来了。

每个不曾起舞的日子，都是对生命的辜负。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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【观点】题主认为：部门的功能定位总根据子公司的战略发生变化，一开始是“管控型”，然后变成“服务型”，最近由于企业数字化转型升级，功能定位又变为“运营型”。部门定位一直根据子公司战略变化，自认为工作内容没多大变化，但是领导又让我们从心态和行为上有所变化。

从表述看，没有说明这个是什么部门，那就假设是人力资源部门啦！而作为人力资源部门，其实“管控型”“服务型”“运营型”都是人力资源部门需要实施的职能之一，我认为本身并不存在所谓的定位变化，问题出在题主对于人力资源管理的认知。

下面，我就以北大方正集团总裁兼CEO谢克海，在哈佛商业评论发表了《HR大变革：由三支柱模式到钻石型模式》为例，说说一休哥的观点。

【正文】

“钻石型模式”是一个比较新颖的人力资源管理模型理论，一休哥认为，这个模型有回归管理本质的因子，深刻理解这个模型，更加有利于理解人力资源管理的定位问题。

这是一篇比较烧脑的文章，如果你决心读下去，务必要一字一字地理解，并联系实际工作进行思考。为了辅助阅读，我们先对几个蚯蚓文进行解释：

CHO~~首席人力资源官

BU~~业务单元

HRAP~~人力资源全员伙伴

HRBP~~人力资源业务伙伴

HRCP~~人力资源组织伙伴

HRSRC~~人力资源共享研究中心

HRSSC~~人力资源共享服务中心

HRCOE~~人力资源专家中心

 三支柱模式的缺陷

三支柱模式，设立了HRBP/HRCOE/HRSSC三个角色，其中HRBP明确服务于BU，在管理中唯业务是从，角色较为单一，也可能受到BU的影响，重心产生偏移，逐步与HR脱节，有时候HRBP都在迷茫，自己到底是谁的人。

而HRSSC也在很大程度上偏重于服务HRBP，对于BU的需求穷于应付。因此在三支柱模式里，HRCOE服务对象容易不清晰，战略职责未能有效发挥，对人和组织问题的分析视角不全面，工作重心向BU偏移，也因此无法为组织提供明确的战略级支持，未能充分发挥HRCOE的价值。

所以在三支柱模式，HR对于战略、对于组织发展极可能缺失，也因此近期管理界突然有一个职位很火，即OD，其本质便是从组织层面切入公司战略，再推动组织和人才战略相匹配，从而产生价值。这也算是对三支柱的一种补充。

 钻石型模式的架构

钻石型模式是基于三支柱发展而来，想理解钻石型模式，就必须先理解三支柱为什么“支不住”，简单地可以归结为站位不高、视角不全，即HRCOE的作用很难得到有效发挥和过分强调BU。而钻石型模式，则是从站位和视角两个症结入手，提出了新的模式。

钻石型模式强调，HR的组织结构，通过从企业全员、业务单元、CEO三个视角，搭建O（CHO）~C（HRSRC/HRSSC）~P（HRAP/HRBP/HRCP）的钻石型模式，其视角更加全面，服务对象更加明确，职责更加清晰，帮助HR系统地研究人和组织的重大问题，并推动落实解决方案，从而保障HR能真正发挥战略价值。

细心的同学可能已经看到了问题，在钻石型模式中，我们没有看到HRCOE，这是因为谢克海认为，现行的三支柱，HRBP独大，HRCOE和HRSSC被忽视，要改变这种现象，就必须进行重新裂变，即HRCOE转换为HRAP和HRCPH，增设HRSRC。这样的变化后，则形成了CHO统领全局，HRAP/HRBP/HRCP/HRSRC/HRSSC五个角色相互链接配合的模式。其中，CHO是核心，HRSRC和HRSSC是内部的基础平台，而HRAP/HRBP/HRCP则是HR的外部输出与输入的端口。

 钻石型模式是如何运作的

现在我们已经知道，钻石型模式HR共有六个角色，我们依据六个角色重新划分HR职责，则清晰很多，但由于角色比较多，是不是就不适合中小企业的HR管理呢？也就是说，你学钻石型模式，要怎么用？这就是这篇文章想尽量阐述明白的核心，也是对于HR工作的一种重新认知。

在这个模式中，CHO角色，一般小企业都不会设置，但我建议大家还是要去了解CHO的工作职责，即使你暂时当不了CHO，但认知这个角色及其职责，有利于你拓宽工作思路。还有就是HRSRC和HRSSC两个角色，我们可以暂时不管，因为那些都是日常的工作，很容易学会，容易学的，其价值就不大了，但却是基础，你们自己要好好学哦。我们重点说说ABC三个角色。

HRAP/HRBP/HRCP三个角色，才是决定我们自身价值和努力方向的重要指引，必须认真理解角色的内涵。

HRAP，人力资源全员伙伴，是站在全员的角度，服务于员工和企业，是员工和组织环境的“感应器”，主要负责全员激活度管理和组织竞争力诊断，提升组织竞争力、活力和创造力，聚焦倾听、捕捉、分析一线存在的问题，将问题清晰呈现，引起关注，力求解决。可以说，HRAP兼顾工会的角色，需要发现员工内动机和公司治理方面的问题，不仅仅停留在所见即所得的浅层次判断，更要进行深度解读和分析，也因此，要求HRAP要具备足够的感知能力、信息整合能力、问题分析能力，以及综合判断能力，同时系统的HR专业能力也是不可或缺的。

HRBP，人力资源业务伙伴，要站在BU Head的角度，服务BU，根据业务需要找到业务发展的关键人才，通过HR手段帮助业务团队提升专业素质和能力，同时在BU层面落实HR制度、流程、方案。HRBP必须进入BU的决策层，主动思考并推动解决BU的关键人才“谁上谁下”和组织环境问题，支持BU的发展和战略实现。这是一个很关键的问题，即HRBP绝不能再扮演BU接单员和保姆的角色，必须参与决策和解决组织环境、关键人才问题。

HRCP，人力资源组织伙伴，是站在CEO的角度，服务CEO，聚焦人才战略以及组织问题，一方面关注企业高层及核心岗位，帮助组织识别潜藏在优秀人才中的“问题人”，找到顶级人才，为“谁上谁下”的问题提供重要参考意见；另一方面，关注组织发展，帮助CEO梳理组织愿景、业务战略、人才战略、执行与结果等各个环节，对组织作出整体分析判断，通过系统性调研发现问题，形成方案推动落实。同时要关注HR各项核心工作的战略运营，对涉及HRAP/HRBP/HRSRC/HRSSC的各项重大战略性“规定动作”完成情况进行跟踪并推进。HRCP重点对人、组织、战略、全局的研究分析，能对队伍建设、组织建设、文化建设等重大长远问题，提出重要的意见和建议，是HRD或CHO的“参谋长”。

由于HRCP研究的是复杂、敏感、具有战略高度的各项问题，并涉及组织的核心层面，因此要求HRCP应具备大局观和战略眼光，以及人员甄别能力、分析洞察能力、组织推动力，还要有良好的沟通影响能力和商业敏感度，才能达成组织价值的实现。

在清晰理解HRAP/HRBP/HRCP三个角色之后，我们可以以此作为一个标准，从全员、BU、CEO三个视角，分析自己当前的工作或认知，与这个标准存在什么样的差距。如从全员视角，以人为本，审视公司是否能从“以薪留人”转变到“以心留人”，公司是否营造了“想干、能干”的组织环境；如从BU视角，分析公司各业务模块之间是否平衡，资源配置是否合理，关键人才是否匹配等。

这么讲你可能还是会觉得困惑，那这样吧，把你的全年工作计划拿出来，然后对照钻石型模式HRAP/HRBP/HRCP/HRSRC/HRSSC五个角色，将你的计划逐一分解出来放进去，看看是什么情况？

其实，等你分解完了一定会发现：原来，我只不过是一名HRSSC专员而已！哈哈哈哈！！

 小结论

从上面分析我们似乎可以得出，在深刻理解钻石型模式五个角色之后，对应其职责，我们可以从全员、BU、CEO三个视角重新审视公司的HR整体工作与战略、BU、员工之间是否相匹配，从中发现原有HR工作存在的不足或漏项，从而进行改进，切实提升HR工作效能。与此同时，以HRAP/HRBP/HRCP的能力特点为模型，分析自己的能力现状，找出重点需要提升的地方，恶补！如果你的能力已经具备三个重要角色的维度，无论公司如何定位人力资源部门，你都可以轻松应对，而不是产生不断“变型”的困惑。

其实，细心的同学已经发现了，除了HR的专业能力之外，针对HRAP/HRBP/HRCP更强调的能力是综合能力，且略有不同，其中包括了感知能力、信息整合能力、问题分析能力、综合判断能力、人员甄别能力、分析洞察能力、组织推动能力、良好的沟通能力……

看过一休哥文章的同学是不是觉得似曾相识呢？对呀，没错，以上能力其实都跳不出一休哥提出的“六个基本能力”，具备钻石模式三个重要角色的能力维度，再加上足够强的综合能力，那么，你就是HRD的最佳人选咯：

书写表达能力

观察理解能力

沟通应变能力

驾驭感召能力

学习创新能力

自我保护能力

你，记住了吗？加油哈！

（亲们，我现在是乡村振兴驻村第一书记，这是我们村的景色，欢迎大家来看我！带你们玩哈！）

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其实事物每天都在变，我们已经适应变化

人力资源部作为一个集团公司的核心部门，要想在战略定位调整过程中，不受任何影响，其实我们HR要做的就是“以不变应万变”，其实集团化的部门，不管你的战略定位是“管控型”、“服务型”、“运营型”，其本质就是给集团、下属子公司做好人才的“选、育、留、用”。

相信各位HR伙伴，看到“选、育、留、用”的话，一定不会陌生，只要大家是做HR工作的，肯定知晓这个内容。也许我们在中小型企业去实施“选、育、留、用”方案的话，如果说有一定的困难，那么在一家集团性公司，HR要做这项工作，就相对来说比较容易了。

为何这么说呢？

因为笔者认为，不管你集团下属子公司的战略如何调整，不管你集团公司的管理朝哪个方向升级？比如案例中“企业数字化转型升级，功能定位又变为运营型”，集团公司已经向数字化转型升级，但是升级后呢？升级后，下属子公司要做什么呢？集团公司各部门做运营，作为HR来讲，不管工具变得多么先进了？企业管理的本质并没有变。

作为下属子公司来讲，如果是工厂类型的，那就要按照集团的统筹安排，完成年度既定的生产计划，因为生产任务是需要靠人来完成的，如果下属子公司车间一线缺人的话，那么你作为集团的HR来说，就必须指导下属子公司的HR，或者我们很多企业现在叫HRBP，那么集团就要指导HRBP完成人员招聘任务，否则子公司的生产任务谈何完成？

作为下属子公司来讲，如果是销售类型的，那就要按照集团的统筹安排，完成年度既定的销售任务，因为销售类型的子公司，就是努力完成集团下派的销售任务，或者子公司本身的销售任务，比如子公司是代理商，做汽车代理，做美容产品代理，做计算机电脑代理，做快速消费品代理。不同的产品销售，对销售人才的能力要求也是不同的，那么我们就要给下属子公司提供更多的资源、更多的渠道，便于HRBP完成招聘任务，配合业务部门完成人员空缺招聘计划。

这些工作要求仅仅是集团公司现有的业务结构，如果集团在发展过程中，需要开拓新的业务结构的，HR部门还要研究新业务结构，根据集团内部人才的匹配度，迅速地完成新业务架构的设立与人员配置，如果集团内部可以调任的，就立即调任，如果没有人合适的，就必须外聘，及时将人招聘到位，不能影响新业务开展的步骤与进度。

因此，不管集团各部门如何定位，子公司业务如何调整，我们HR在实际工作中，需要搞清楚如下几点信息：

1、集团人力资源体系、子公司人力资源服务体系，是否还是HR部门操刀设立、调整、完善？

2、集团其它部门给下属子公司提供哪些服务或支持？协助下属子公司做好各项业务工作。

3、人力资源信息数据是否共享？集团公司HR部门是否建立统一的人才信息库？案例中不是说数字化升级改造吗？HR人才信息共享，是否也升级为数字化平台了？

4、集团公司是否对下属子公司的人事具有绝对控制权？比如说下属子公司的总经理、财务经理等？绝对控制权就是统一由集团下派任命，下属子公司没有独立权限，非绝对控制权是指下属子公司HRBP在集团HR工作指导下，可以独立招聘总经理、财务经理，然后再由集团任命。

5、财务费用管控是否有下属子公司独立行使权限？即独立子公司的财务经理有签字权，还是下属子公司财务经理审核后，通过集团内部的财务审核系统（比如金蝶财务软件），需要集团财务总监、董事长再进行审核签字？

上述5个内容，仅仅是我们HR工作者需要考虑的问题，或者说HR在实际工作中，能搞得清楚、搞得明白的一些工作内容、流程、系统等，至于其它技术、研发、采购等内容，由于业务的深浅度不同，HR可能了解甚少，这里就不作细聊。

总而言之，事物其实每天都在变，我们已经适应变化，只不过这种变化过于细微，我们自己对这种变化视而不见，只有集团公司突然作出所谓的战略调整，HR才感觉有些不适应。其实HR不用太纠结于子公司的战略调整，说个大白话，战略调整其实就是业务发展的一个环节，我们HR要适应业务的发展，毕竟事物其实每天都在变，实际上我们已经适应了这种变化节奏，如果你自己的业务能力足够厉害，那么企业怎么变，都没有关系！

各位HR伙伴，业务变化是正常的，战略调整也是正常的，我们HR要做的就是“以不变应万变”就可以了。大家一定要认清事物的本质，企业不管怎么变，围绕“业务”开展工作，肯定是不会变。

大家如果有不同意见，敬请留言点评！

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战略调整不应朝令夕改，但现在的市场变化非常快，企业不可能不随着市场的情况做战略调整。战略如果调整，下属应该怎么办？当然是调整自己，跟上公司的步调，适应市场的变化。

有可能退回原来的样子吗？当然不可能！

想不受子公司影响？那你这个部门管控谁？服务谁？运营谁？

一、管控型、服务型、运营型在心态和行为上有哪些不同？

部门的功能定位总根据子公司的战略发生变化，这说明你所在的部门属于职能部门，而不是一线运营部门，我们就以人力资源部的招聘岗位为例来说说管控型、服务型和运营型的不同变化。

管控型

管控型就是我们传统意义上的人资部，招聘的岗位会制定公司的组织架构，人员编制，严格按着人员编制控制公司各部门人员的进出，在心态和行为上，我是为公司在招人，对公司负责，当市场发生变化，用人部门提出需求，公司调整组织架构人员编制，然后才是人员的招募。管控型在制度上很严谨，不容易出错，但对一线部门的支持力度有限，较难适应市场的快速变化。

服务型

服务型就是对一线部门的需求加强了支持力度，围绕着一线部门的需求去展开工作。一线部门需要什么样的人，我们就去找这样的人，而人员编制等条条框框是可以随一线部门的需求事后调整修改的。这种方式虽然比管控型更能适应市场的变化，但在心态和行为上还是属于被动的方式，等待一线提出需求，难免滞后。

运营型

运营型就是把自己所在的部门当成一个公司去运营，去了解你的客户也就是一线部门的需求，根据需求提供人才。同样是根据需求去招人，不同的是一个是等待需求，一个是主动发现需求。举个例子：你看到与你所在地区相似的城市开始流行喝奶茶，确定本人所在地区也会有大量奶茶需求，提前准备经营奶茶店，这是你主动发现需求并行动；你看到街边奶茶骤增，人民群众都在排队买奶茶，你也开始经营奶茶店，这就是需求已经显现而后再行动。显而易见，前者很容易得到市场的红利，后者很容易被割韭菜。

回到招聘岗位，人资要深入一线运营部门，了解市场需求，与一线部门共同完成公司的战略目标。市场变化，人资不能等一线部门反馈再行动，这样人资的工作等于是在拖一线部门的后腿，人资要与一线运营部门共同行动，才能保证公司步调一致。

二、人资未来的发展方向如何？

不管是管控型还是服务型、运营型，表面上我们做的都是招聘工作，但内在性质已经发生了很大变化，对人资从业者的要求也发生了很大的变化。不在是简单的邀约，面试，复试，等领导通知是否录用。要了解公司的战略方向，了解市场的变化，清楚公司需要的人才，能不能适应变化，决定你的职业发展规划。

未来的人资发展方向就是要经营你的人力资源部。

运营部是低底薪高提成，现在也有无底薪高提成的合伙人模式。人资可不可以？你能不能在公司需要人的时候，提成人才？你招的人能不能给公司创造价值？用招到的人创造价值的程度给招聘的HR开提成。培训的HR以培训效果发放薪资；绩效的HR以激励前后的变化程度领薪水；所有的工作都以市场为基础，以结果为导向，以创造的价值领收入。

有没有人好奇，我为啥没提薪酬HR？因为薪酬HR最惨，可能最早消失的岗位，以后的薪酬结构简单，只剩单纯的提成收入，有一个智能的软件完全可以替代薪酬核算的工作，不需要薪酬HR了。

你还想退回到以前直线制或职能制的组织架构，不受子公司影响吗？

你还想退回到以前的管控型或服务型的人资工作吗？

经营不好你的人力资源部你就会优先被淘汰。

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有网友问老刘：

我们部门是属于集团总部，但部门的功能定位总是根据子公司的战略发生变化，一开始是“管控型”，然后变成“服务型”，最近由于企业数字化转型升级，功能定位又变为“运营型”。部门定位一直根据子公司战略变化，自认为工作内容没多大变化，但是领导又让我们从心态和行为上有所变化。那么问题来了：

碰到这样的情况我们要怎么办，有没有可能让我们的部门不受子公司的影响呢？

21世纪HR部门的角色

——部门定位经常变换，HR要怎么办？

矛盾是事物发展的动力，矛盾有同一性和斗争性，两者相互结合，共同推动事物的发展。现在企业经营环境变化很快，所有企业都在适应市场环境，你们集团总部作威作福习惯了，总想着[管控型]，不愿意放下身段了？刻舟求剑的管理，肯定不是管理，管理是动态的，跟随企业外部形势的变化。

01.事物在矛盾中发展

就像一个硬币的两面，矛盾具有同一性，矛盾双方相互依存、相互贯通，尤其是HR部门既有集团管控的属性，也有服务属性，更有运营的属性。作为HR部门中的一个个HR个体，如果自己没有一两把刷子，就不要在集团总部混了，不如下基层子公司老老实实做个HRM。

HR部门经常变换的不是定位，而是工作角色，这是案例中网友的误解之一，她错把角色当成定位，结果工作担子一下来，她就迷茫且不知所措了。每个人都具有多种角色，比如老刘是创业者、是老板、是老师、也是学生、也是父亲、还是别人的儿子。她这个HR不仅要管理，还要服务，关键也要懂得HR部门运营。

这就是工作的本身呢？没有人能随随便便成功，矛盾具有斗争性，即相互排斥、相互分离，又相互联结、相辅相成，这是对立统一的。HR管理过程中，每天都是事，人和钱，混子一起就是[人资]，人资不是过去的劳资，而不是按z资历排辈的老资。管理问题也是如此，21世纪的HR部门是一个在矛盾发展的部门，综合管理能力要够强大。

0.2在管控与服务中[左右逢源]

HR工作属性决定了部门的工作属性必须在管控与服务中，进行[左右逢源]。世界上最复杂的还是人，HR从职能型转变为伙伴型，本身就弱化了HR的管理职能。一个卓越的HR，能够有效管控的唯有自己，能够有效服务的是所有相关合作伙伴。企业的成功只取决于三个核心要素：人岗是否匹配，财务是否改善，营销是否成功。

在所有的开发与研发设计之中，人的开发排在重中之重。新产品、新技术、新材料的开发，首先来源于人员的开发，如果现有员工跟不上企业形势发展，投入再多资产都终归是[破铜烂铁]。在人类进入21世纪之后，人才更加稀缺，与其说是对员工进行管控，不如说是进行主动的服务，因为员工的不如意，分分钟淘汰掉的是HR可怜的自尊。

HR能够管控的是什么呢？很多人到现在都没有搞清楚，HR管控的是制度的合理性，管控的是企业薪酬与绩效是否能够满足员工需求，如果不能够满足，就要快速响应，进行改变。只有具有竞争力的薪资制度和员工成长体系，才能实现[花若盛开，蝴蝶自来]的虹吸效应。HR们今天要做的就是方向管理架子，弯下服务的身子。

0.3数字化转型已步入壮年

数字化转型已步入壮年，这是真的，国内知名的企业，有点规模的企业都已经实现了EHR覆盖。说句危言耸听的化，将来会有更多的事务性工作，大概要占到HR工作的80-85%，将交给机器进行处理。随着大数据的持续健全，人事流程的持续完善，工作效率的大幅度提升，未来的重复性人事工作将大幅度减少。

很多企业已经率先实现了招聘自动化，员工扫描和语音就可以完成新员工入厂登记工作。跨区域、多元化、跨产业经营的集团型公司，更多地依赖HR的智能化和数字化，HR部门的管理职能也将由事务性工作转型战略型和运营型工作，这是大势所趋。在实现了EHR覆盖的企业，HR：员工人数=1：70，看到没，这就是技术的力量。

1个HR至少可以服务70个员工，在过去，想都不敢想。未来，HR将不用担心员工找你吵着要工资、交社保和进行劳动争议，这些事情都交给大数据，是非曲直，机器一看便知。HR要做的只是处理并发和BUG，对系统进行压力测试，优化和改善工作流程，定期更新和进行数据维护，一切问题看似简单，却又不简单。

综上，你看看，案例中提问题的这个人，问的问题显然有些错乱，一会是集团总部，一会又是子公司，前言不搭后语，莫非跟我一样，也是专升本考过来的（笑）？矛盾存在于一切事物的发展过程中，每一事物的发展过程中存在着自始至终的矛盾运动。管理问题如此，HR部门如此，HR本人也是如此，管理的角色也是如此！

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      看完今天这个打卡话题案例的描述，我不知道这位小伙伴纠结的问题是什么，是部门名称被变换了呢？还是工作导向改变了呢？还是说部门职责不应该随着公司战略调整而改变呢？恐怕说到底，还是像他的领导说的那样：“让我们从心态和行为上有所变化”，确实是他自己在“心态”上还没有调整过来，也正因为这样，所以他才会“自认为工作内容没多大变化”，这样的话，对公司战略实施的支持也是无力的。

      我们都知道，企业发展必定会经历企业生命周期中的各个阶段，而在每个大的发展阶段中，也必然会经历很多小的阶段性的发展阶段，企业在每个阶段的目标和战略自然也是会有所不同的，那企业当中的各个部门随着企业阶段性战略和目标的变化而调整自身的定位或工作导向，不也是理所应当的么？有什么值得纠结的呢？

      从话题案例中的描述来看，这位小伙伴所在的部门很有可能是HR部门，而这位小伙伴一直“自认为工作内容没多大变化”，也一直在抵触公司的战略变化对其部门提出的要求，所以才会问“这样的情况我们要怎么办，有没有可能让我们部门不受子公司的影响呢？”这样的问题。这里面有一个问题需要先说清楚的。

      那就是，这位小伙伴始终认为其部门是“属于集团总部”的，而战略发生变化却只是“子公司”的事情，他们“部门的功能定位总根据子公司的战略发生变化”。我想告诉这位小伙伴，你要知道，子公司的战略是从哪里来的？它是从总部的战略当中分解、衍生出来的，所以，表面看上起来是子公司的战略发生了变化，实际上却是总部的战略发生了变化，而总部的战略发生变化，一定是跟外界市场环境变化有着密切关系的，企业的业务和经营战略有了变化，那些支撑作用的各个前中后台部门的战略自然也要跟着变化才行，否则的话，企业总部的战略不就成了一纸空文、空中楼阁了么？要是企业因为战略调整的执行不力而倒闭了，那些部门还有存在的意义么？它们要依靠什么存在呢？最大的可能无非就是这些部门的人是换一个平台继续着他们的“不受公司战略调整的影响、按部就班的墨守成规”，而关门倒闭的、承受代价的，却只有企业主或者投资人罢了。难道这是大家希望看到的么？

      记得在几年前，管理学大师拉姆·查兰曾提出了一个非常激进的观点，那就是分拆（炸掉）人力资源部，其中一个重要的原因也是因为人力资源部门的从业者们没有将自身的定位、自身的价值产出和公司的发展战略、业务需求相结合，仅仅是自说自画的在本部门内展示那些所谓的“专业能力”，但是那又有什么用呢？虽然说拉姆·查兰的观点显得有点激进，但从一定程度上讲，也是很有道理的；有很多人，包括“人力资源”概念的开创者戴维·尤里奇都曾公开反对这个观点，但是，即使是反对拉姆·查兰这个观点的人，也都有一个共同认同的观点，那就是传统的人力资源管理必须要进行改变才行，否则的话，它是不能适应现今这个发展和变化越来越快的社会大环境的，在这种大环境下，传统的人力部门不仅角色定位非常尴尬，而且他们的工作效率和业绩产出更是尴尬，这也就难怪在很多企业里，人力部门是不被其它部门和企业高层所重视的了。所以说，重新定位人力部门的战略和职能，使其能够真正支撑企业战略和业务的需要，就显得尤为重要了。

      我在这里暂且借鉴一下拉姆·查兰的观点，将人力资源的职能分为两类：一类是传统的人力资源管理工作，另一类是新兴的、在业务发展和转型期的人才和组织能力发展。至于后一类虽然目前为止还没有对其应包含哪些职能有一个定论，但是对于人力资源管理转型的目标却是确定的，那就是从组织和人才的角度为业务创造价值，帮助企业应对不断变化的业务环境。

      而这个转型当中，像话题案例中这位小伙伴那样传统的HR，首先需要做的就是重新认识和摆正自身的定位，明确自身转型的方向。我们说，所有的转型、所有的改变，首先一定是认知层面的转变，如果意识上就是不认同的、就是反对的，那么其它所有的技术层面的操作都是徒劳的，HR部门必须要改变以往那种和业务部门在工作上各行其是、相互脱节的独立姿态，要用发展的眼光、战略的高度来看待业务和理解业务。

      其次，就是要紧扣企业的业务发展需要，培养出一批既懂业务、又懂HR专业的跨部门、跨专业人才。企业的战略发生了改变，那么HR的工作内容和工作重点也要发生变化，除了需要掌握熟练的HR的专业知识、方法和技能之外，更重要的是要能理解战略、理解业务，要能够将两者有效地融合起来，要能够运用HR的专业技能和专业工具、方法为业务的发展进行服务，帮助企业运营好业务。这也是话题案例中的企业领导提出的要求，从“管控型”到“服务型”，再到“运营型”的定位转变，正是这种发展需要的体现。

      当然，不管你的HR专业知识如何，HR部门最重要的还是要能够为业务创造价值，工作也要从能够为业务创造价值的地方做起。现在有很多企业都流行HRBP的称呼，但不管你怎么喊口号要转型成业务伙伴，但是如果你没有付诸实际的行动，那你就永远也不可能知道业务端的领导在想什么、在急什么、在需要什么，很多时候，HR可能都会自以为是地用自己的专业方法、专业工具对业务部门遇到的问题一顿指导，然后就甩手不管了，留给业务部门的只是一堆晦涩难懂的理论、工具、模型，但和业务的真实需要是严重脱节的，甚至的背道而驰的，大家只要想想你给业务部门的绩效考核表就知道了。所以，HR一定要想办法从小事上着手，建立与业务部门良性的协作配合关系，才能真正为业务的发展做出贡献，也才能真正从一个HR专业人士转变成为业务伙伴。

      归根结底一句话，就是HR必须要重新认识自身定位，要从自身的转型做起，要努力打造自身从组织和人才的角度为业务发展和企业发展创造价值的能力，真正地起到支撑业务发展的作用。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究!

一、部门定位应明确：

        对于题主的表述我想跟题主确认的是——贵部是否真的是集团人力资源部。如果题主所在部门确实是集团的人力资源部，那定位随着子公司的战略变化的操作其实是挺让我意外的。

        经历过集团管控多年的我非常清楚集团人力资源部的定位是不可能跟着子公司的战略而变化的。

       集团人力资源部的定位其实与集团与子公司的管控模式直接相关。集团与子公司之间的管控模式有几种呢？根据集团与子公司之间的分授权关系的大小，核心的管控模式为三种：投资管理型、战略管理型、运营管理型。不同管控模式之下，集团人力资源部的部门定位也是各不相同的。

        第一种，投资管理型。

        在这种管控模式之下，集团总部是最放权的，集团的经营目标很明确，就是追求投资回报、资本增值。在这种管控模式之下，对于子公司没有明确的产业选择，集团公司目标很明确，就是通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。

       在这种管控模式之下，集团主要以财务指标对子公司进行管理考核，集团总部可以不设业务管理部门，主要是财务管理人员，通过资本运作手段对被投资的子公司进行指导和监督、不断捕捉资本市场信息，对子公司进行符合投资回报目标的兼并、收购、出卖和转让。

       这种管控模式通常在多元化集团中应用比较多，集团的核心功能实际上就是资产管理，集团通过财务指标来对子公司进行控制。集团公司不从事声场经营及特定的核心产业，对于子公司的战略也不会太过多的进行干涉。

       在投资管理型的集团总部与子公司管控模式下的集团人力资源部定位就是很明确的仅服务于集团本部人力资源管理，集团人力资源部门不参与下属子公司的人力资源管理。

        第二种，战略管理型。

        在这种管理模式之下，集团总部虽然也追求多元化发展，但是按照集团自身的战略定位对于子公司有明确的产业选择，追求集团公司的战略组合优化和协调发展，培育的是集团与子公司、子公司之间的战略协同效应。

       在这种管控模式之下，集团总部对子公司的管理模式是以战略规划进行管理，总公司具体业务管理职能比较弱，集团总部通过控股方式对子公司进行掌控，制定集团整体发展战略，使子公司的活动服从于集团整体战略安排。

        集团核心功能为资产管理以及战略协调功能，集团追求的是战略资源的优化配置，通过战略协调、财务、人力资源控制和服务建立与控股子公司的关系。相对于投资管理型，战略管理型的权力相对集中在集团总部。

       在战略管理型的集团总部与子公司的管控模式下集团人力资源部定位是整个集团的人力资源战略的拟定及输出部门，督促下属子公司拟定各自的人力资源战略，从而为集团战略落地而服务，集团人力资源部是战略层面定位，对于子公司的人力资部只做战略层面的管理与统一。

       第三种，运营管理型。

       在这种管控模式之下，集团总部对下属子公司的管控是最严格，也是渗透管理最深的一种管控模式。

      集团有明确的主导产业，追求在集团的统一管控之下子公司对集团战略的实施和统一经营思路的严格执行，强调子公司经营行为的统一、协同成长，集团的核心功能为资产管理和经营管理功能。

       通常情况下子公司的日常运营自主权有限，集团设置各种业务部门来对控股子公司的销售、技术、研发、人力资源管理、新业务拓展等日常经营管理运作进行直接管理，强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长。

       在这种管控模式之下，集团的人力资源部不仅在战略层面对子公司进行管控，在制度执行、人事授权方面会根据集团与子公司不同的管控权限而不同，可以说是管得最细的一种集团人力资源部。

        Tips：题主可以对照自己所在集团与子公司的管控模式来判定贵公司人力资源部应采用何种定位，方便题主站在更高的集团管控层面来理解贵司集团总部人力资源部的定位。如题干中如此本末倒置的提法，恕我孤陋寡闻。

二、人力职能要厘清：

         那三种核心管控模式之下集团人力资源部的职能有什么不同呢？其实职能差别还是很大的，篇幅所限，我简略总结如下：

        第一，投资管理型集团人力部门职能。

        在这种管控模式之下，集团总部实际上是一个投资中心，对于下属子公司除了财务指标的考核之外，其他的管理维度处于完全“放养”状态。

       很显然，在这样的大前提之下，集团人力资源部不需要对下属子公司的人力资源管理的战略、政策制定、制度制定进行更深入管理，集团人力资源部的职能就只是负责集团的人力资源管理工作。

          第二，战略管理型集团人力资源部职能。

         通过前文介绍可知，在战略管理型的集团总部与子公司的管控模式下集团人力资源部定位是整个集团的人力资源战略的拟定及输出部门。

         集团人力资源部不仅要负责集团本部的人力资源管理工作，还要督促下属子公司拟定各自的人力资源战略，从而为集团战略落地而服务。

        显然，对于子公司而言，集团人力资源部是战略层面定位；在管理颗粒度上，集团人力资源部对于子公司的人力资部只做战略层面的管理与统一。

        第三，运营管理型集团人力资源部职能。

        这种管控模式是三种管控模式中集团和子公司集权、分权关系最敏感的一种管控模式。通常情况下，集团设置人力资源部不仅要求子公司人力资源部在战略层面要与集团总部统一，在制度、考核、薪酬福利等方方面面也要跟集团总部原则上一致。

        集团人力资源部不仅要做好集团总部的人力资源管理，还要做好子公司人力资源部门的管理，对于子公司人力资源部而言，其实是双重管理、条线分割——子公司人力资源部不仅受子公司管理层的管理，还要受到来自集团人力资源部的监管，甚至与集团人力资源部的关系更加密切。

        Tips：其实说一千道一万，不管集团与子公司之间采取何种管控模式，集团人力资源部一定要弄清自己的定位、厘清自己的职能，只有这样才有可能实现其帮助集团战略落地的根本目标。至于题主想要的答案，只有题主参考我给到你的思路自己去寻找——因为你给到我的题目条件太模糊和随意了，我无法给到你精确答案。

       Tips：如果题主还无法对集团战略层面的举措予以正确的表述和理解的话，那说明题主暂时还无法参与战略层面的决策中，建议题主没有想明白之前，那就要做好执行的工作，通常来说，领导知道的信息比你更全面、决策也会更加贴近实际。

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什么样的HR才能成功？

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

这里和大家聊2点：

1、定位与角色的理解

首先，hr部门随公司的战略发生变化而调整部门的定位，是很正常且合理的事情。

其次，hr部门定位从“管控型”到“服务型”再到“运营型”并不是单独割裂的定位。

即“管控型”中也会包含一些“服务”的角色，“服务型”不代表没有管控要求，“运营型”也不能没有“服务”的意识和行为。

定位是代表在某个特定阶段，因为公司战略需要，对hr部门的整体要求会以某个角色更为突出，但不代表就没有其他角色的需要。

举个很简单的例子。

你是一个8岁孩子的妈妈，也是一个职场女性，那你就会有很多身份和角色，比如妈妈、妻子、女儿、员工、上级领导等。

在职场上，你是员工的角色，在和你的上级相处时，你是下属的角色，在团队管理时，你又是上级的角色，回到家庭时面对孩子你又是妈妈的角色。

大多数人都是需要在不同角色中进行切换，作为hr也是如此。

我曾经去过的一家企业，当时就经历了从管控型-服务型-运营型的转变。

刚去的第一年，人力资源部门的定位是管控的模式。

管控的定位，对人力资源专业性要求较高。

从组织架构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系，经营目标分解至各部门，业绩评价绩效激励管理，到人才选育用留的规划，以及各个下属分公司的人员管理和督查。

管控模式一般是因为当时公司的经营发展较快，人员规模增长较快，需要总部统一管理，提升效率，以实现集团的战略目标。

管控的定位，更多需要hr做顶层设计，所以专业性与权威性要强，但姿态并不能高人一等。

很多人会把“专业”和“服务”割裂开来，说要么是专业性hr，要么是服务型hr，其实不是的。

能给自己提价，不断增值的hr既不是专业型hr也不是服务型hr。

而是具备服务心态，低姿态，让你的“客户”能够感受到你贴心且专业服务的hr。

专业和服务是要柔到一块的，虽然这很难。

因为大多数人在一个模式里待久了就会形成那个模式的心态。

就像在集团待久了，管控的思维模式形成了，下方到地方来，就很难再适应亲力亲为的服务模式。

2、权力与心态的糅合

无论是对于hr的角色，还是对于个人，想要达成一件事情，既需要有实现这个事情的基本权力，同时也和你个人的能力和心态有关。

体现在权力上，这需要在体系上、流程上、职责上等顶层设计上做定位区分。

比如组织架构上，人力部门是管控的定位，需要有计划指导审核监管的角色。

不给hr部门这个权力，就无法管理，管理是有前提条件的。

但在落地时、做事情时，不能那么僵硬和割裂。

既要给hr组织架构定位上应有的权力，同时hr自己也要灵活调整自己的心态，调整自己的工作方式，以目标为导向，一切已完成目标来进行角色的切换。

所以到了第三年，转变到服务型的定位时，组织架构设计上就有了很大变化。

当时部门名称，由原来的人力资源管理部门，转变为“员工服务中心”。

由原来的“管理”向“服务”逐步进行转变，建立起服务型人力管理的创新工作模式。

hr部门进行了职能的调整，由原来的综合管理转变为hr三支柱的模式。

我也由原来的人力资源部门负责人，转变为COE的角色直接像老板汇报。

而HRBP则纳入业务部门为业务服务，向业务老大及我这边双线汇报，SSC则从原来的总部事务调整为服务整个公司的ssc事务向我汇报。

我当时的角色其实也是多重的，既有COE的专业角色，协助老板做顶层设计，同时从hrbp及ssc那里及时了解业务和一线实际的状况，才能更好地落地相关管理规则和制度。

所以在面对不同服务对象，做不同事情时，需要的能力不同，处理的方式也会不同。

所以还是那句话。

能给自己提价，不断增值的hr既不是专业型hr也不是服务型hr。

而是具备服务心态，低姿态，让你的“客户”能够感受到你贴心且专业服务的hr。

专业和服务是要柔到一块的，虽然这很难。

就像刘润老师讲的那句话“能力高到天，姿态低到地”。

什么时候能做到这个境界，hr就算成功了。

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从价值贡献出发，自可锁定你的定位

（要想直接看话题中的问题如何办，可直接下拉第二点阅读）

学习思维：

1、决定你所在岗位定位的不是企业给你安的名称如何，而是你想要将自己定位如何，加上你自己在岗位事情是如何做的，成果如何。

2、要达到你想要达到的价值目标。你一定要做能值那个目标价值的事，且坚定不移的做下去。

本文内容：

一、认识一下人力发展的管理需求。——要知道自身的价值所在。

曾经作为HR，我们常常探讨说如何体现自身的价值问题。

认为如果不能拥有自己的价值，往往就会走上被淘汰的境地。因此在人力资源管理的发展中，才会有了四代管理的更替。

在企业，才会有从以前将管人管事管后后勤放在办公室进行统管的情形。而在后来由于专业与价值的寻找，才有了专管人事的人事部，直到今天盛行的才是人力资源管理部，甚至有的企业已经发展进入到了人力管理的第四代人才发展部。

这样的四个不同的人力管理年轮是什么？

◆最开始与一般的物放在一起，只是后勤的一部分。所以在当时的企业经营中，人还不是人。只是一种资产。是铁饭碗时代下的不动的产物。基本一经到岗就成了铁岗。

◆而到后来人的思维越来越自由，个人的想法越来越多，才有了需要专门管与人相关的事的部门。这时是一种维护与讨好，特别是技能型人才的重要性。所以才有了工人就是力量的看法。那是工业革命时必须要重视的生产力量之源。所以这时的对人的管理往往以服务其事所代替，人在当时算是一种资本。有人就有了一切。

◆再进入现时代，当人才最贵的口号给喊出来了后。人力就成了一种资源，需要我们去开发，去开启每个资源所代替的财富。而这种认识到今天也算是被大多数人所认知，知道人是资源，却开发利用得很差。

注：为什么今天人力资源的开发利用很差？

激励的决心与手段，都因今天这种资本的甲方优势而给按下了暂停键。在看起来的社会人才量在累年暴增，所以不用去开发激励。需要某种能力直接去市场上选就好。这也是扩招带来的，所谓的今天人才巨多的一种影响吧。

◆在今天的企业现状发展成梯度水平越来越巨大的时候。有的企业拥揽着社会上的很多真正的人才。发展真正的到了另一个层面。这时他们才发现，员工真的要当成人才来与企业共同发展。才能让员工与企业真心合作，使双方共同获利。

所以才会有了“人力三D”的今天——要将员工作人才去发展。也让很多人觉得，这又是一种新概念。这其实只是企业的经济、文化发展到一定的程度，必须要通过利益共享，才能劳资双方通力合作。

所以，要想能让自己拥有更多的地位。可以自己掌握自己的立场和定位。有且只有一点：让你自己拥有和企业对话和选择的价值和能力。企业才能将你作为合作方，才能将你真正的作为需要发展的人才来对待。

二、如何改变自己在企业中的定位形象？——要做有价值的事。

很多人都知道三个石匠的管理故事：

同样在做打石头的活。第1个石匠说：我在干活挣饭钱。第2个石匠说：我要做世界上最好的石匠活。第3个石匠看看天空又看看地形说：我要在这造一座大教堂，让人们都可以来这接受教诲。

后来第1个石匠失业了，而第2个石匠一直做着他的石匠，但第3个石匠则成了世界上著名的建筑师。

这就是对自己工作的定位不同，然后持续努力去实现定位，最终获得自己的目标结果，甚至超越自己。

而在企业中做事，其实同样如此。

但要想提升自己的定位，有一个前提：那就是你要知道自这个定位或者说发展方向。

所以，在话题中，我们就可以看到，题主显然还没有这样的定位意识。不然就不会说出：“自认为工作内容没多大变化；领导又让我们从心态和行为上有所变化；企业要求的工作定位却在不住变化。”这样的内容了。

同样的工作内容，为什么会有不同的定位内容？做同样的工作为什么会有工作价值的巨大不同？

这就是在同样的事情上。却会因定位与认识的不同，最后落地的行动会不同，然后带来的结果也会不同。

我们先看一下三次定位的区别在哪里，是否与第一大点说的人力管理的层次管理，在理念上有所相似。

管控，看字面意思就是管理控制的意思。要求题主要对分子公司下的事情，做管理和控制。这是一种当成事物在进行的管理。以企业要求为中心去管理和控制。

服务，意为为他人做事，并使他人从中受益的活动。以某种形式的劳动带来一定的结果来满足他人某种需求。即以他人为中心去满足。

运营，字面意思：通过对事务在发生发展中的运动过程进行经营，使其产生更好的结果。书面意思，运营就是经营过程中的设计、计划、组织、实施和控制。是某事项产生结果的过程管理中的工作总称。是对该事项的最终结果起直接作用。

看到这些意思，我们是否能体会到，企业在对题主岗位工作在价值上的要求在不断提升？

也就是从管物的角度，到主动服务，再到通过主动工作去影响该子公司的事项结果。

而这样的价值提升要求，作为一个职场人，如果我们有着明确的岗位价值认识（注：岗位价值认识所有岗位都应该要主动的寻求为企业提供更多的价值，更为明显的价值，你才会在企业中更有价值）。那么我们应该在企业还没有明确的提出岗位定位时，就要将自己的岗位定位在主动的提供更有价值的服务，主动的让接受服务方能因我们的工作服务产生更多的价值。这就是现在的客户价值理论（客户拥有更多我们提供的更多价值。我们的工作就将更有价值）。

所以，如是题主在从工作开始就抱着做同样事情，却主动以BP的思维去促进子公司相关业务工作（也就是从运营的角度去理解与开发自己的工作，通过自己的运营使子公司的相关业务能有更好的结果）。

那么就不会存在还需要企业给题主岗位进行定位的事情了。

所以，要想让自己的工作可以固定定位，就要在一开始就将位定在最有价值的高处。

小结：

做工作，一定要从企业需要自己创造更好更多价值的角度去定位自己的工作。而不是由企业推动着自己被动的去提升。

只有主动才能获取更多的机会，也才会有更好的价值定位。

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