学会这种思维，成功转型成HRBP！！！

作者拜托啦h 2020-12-01 14:28 1328

1997年，尤里奇提出HRBP的概念，2006年进入中国。

在国内的发展虽然只有十几年，但HRBP已然颠覆了企业对HR的定义，转变了HR扮演的角色，使得企业纷纷高呼“HR要懂业务”。

在现在这个时代里，如果一个HR不把BP挂在嘴边，都不好意思说自己懂人力资源管理。

为何HRBP对于企业以及管理者有如此大的吸引力？

HRBP是人力资源业务合作伙伴，不同于传统HR的工作。

普通HR他们的时间主要花在日常事务性的工作上，例如招聘、薪酬、绩效管理等，通过这些保证公司的正常运行。

HRBP的工作则主要是切实针对业务部门的特殊战略要求，以业务和客户为导向。

在很多HR或业务部员工看来，HRBP是一个比普通HR岗位更高级的岗位，作为HRBP就得搞出点名堂来，但往往用力过猛，不仅丢了本份，业务也没贴近，成为两头都不是弃儿。

究竟业务部门需要HRBP做什么呢？

这里介绍的只是HRBP与业务部门工作的结合，如果HR要转型，到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个HRBP的转型模型——3D共享服务模型。

3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）、COE（Center of Expert，领域专家中心）、SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计）、Deliver（交付）请看下图：

学会这种思维，成功转型成HRBP！！！

看了上述的一个3D模型后，你会更疑惑，HRBP的价值到底体现在哪里？我们可以这样理解，HRBP要成为每个业务部门经理招人、用人和管人的技术大脑。不如先多问问自己，比如这样：

一、员工关系上能搞搞事情，要不要走入部门员工的内心，做员工的心理咨询师？要不要及时发现他们的异常？要不要帮助他们解决个人或者家庭中的困难？要不要组织有效的团建活动？要不要提前发现离职风险并设法化解和做好相应准备？要不要帮助leader规避劳动风险、处理劳动纠纷？

二、招聘上能搞搞事情，要不要人才库的搭建和维护（平时不烧香，临时会抱佛脚的啊）？要不要做人才盘点，mapping？要不要充分理解业务，然后做精准招聘？要不要做组织架构的优化？

三、培训上能搞搞事情，扎根于BU，培训需求的提炼是否更直观？要不要做针对性的培训？要不要对干部做教练辅导？

HRBP是一种思维，不是一种岗位

在很多企业里，HRBP都被认为是人力资源管理领域中的“全才”。

招聘、薪酬、培训、绩效样样精通，往往是一名合格的“救火队员”，业务方所有的需求都会提给HRBP，哪里需要去哪里。

HRBP仿佛什么都能做，什么问题都能解决，到最后反而不知道自己属于“哪部分”。

很多HRBP对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等，注定只能风光一时，最后演变为“鸡肋”岗位。

那么HRBP是什么？并不是一个职位而是一种从事HR工作的思维方式。如果你从事HR，只有感受到枯燥，不能从中体会到工作的价值与成就感，找不到可与业务交流的话，即使给你安一个BP的头衔也不一定有工作的意义。

许多想要转岗到BP的HR心目中，HRBP是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，但是自己没有从事过HRBP的工作，如果真给个BP的岗位也不知道应如何去开展工作。

那么HR到BP如何更好地开展工作，个人建议如下：

放平心态，从务实出发

目前在一般的公司虽然也设有HRBP专岗，但其实和多年前将人事部改为人力资源部一样，只是名字变了，其工作内容与实质并没有多大的改变。作为HRBP并没有想象中的那么美好，要想获得职能部门的认同，首先就要有能解决职能部门问题的能力。无论是内部调岗还是外聘到BP岗位，首先要做的就是如何快速找出业务部门在HR领域的问题与难处，以自己HR的专业水平协助解决并得到职能部门的认同。

从实际出发、从自己的专业出发，通过努力解决职能部门的问题与难题。作为非专业的业务人员，初到一个部门任BP，如何才能解决好问题呢？

业务专业一般不会比业务部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优秀，那你如何能解决问题？每个人都有自己的专业，HR的专业其实就是HR处理能力，你只有在人力资源事务上帮助业务部门有效地解决问题，突显出你自己的能力与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成一个“异类”。

也就是说从HR到BP的第一步工作还是要充分发挥出自己在人力资源方面的专业性，特别是从人力资源前期不太被重视的模块：人员任用、员工关系、员工心理疏导等方面发挥出充分的价值。

HRBP的价值是正义的人格

人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。如何成为真正的BP？除了在HR的本职专业方面有所突破之外，更重要的是怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。HRBP作为业务的局外人，更需要一个高度清醒的头脑与大局观，同时保有独立的人格。

BP需要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有布尔什维克追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自我原理与团体大群主要利益的把握。

做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上谏言的心态，这样你才会成为真正的BP。

写到最后

HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题。理解业务，深谙业务需求，根据业务需求随时响应配套的人力资源解决方案，在突发事件中及时给与指导并参与解决问题。

战斗时期：开疆拓土、占领山头是第一要务；你就是亮剑里的赵刚，支撑业务快速发展，保持队伍持续战斗力；

和平时期：组织的长治久安，组织演进与自我变革，经得起折腾；避免干部的私有化，对组织负责而不是对人负责，满足大老板的发展与安全需要；

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