窗外还下着蒙蒙细雨，冬季杭州西溪湿地的傍晚有点冷清。路上行人稀疏，仅有的几位穿着厚厚的外套，用双手把自己抱得很紧。星巴克的屋内却很温暖，虽然只剩下我一位客人，灯火依然通明。

一年前的一个周六傍晚，刚好有位新员工入职，店长带着他在我旁边的长桌坐下，与他翻开属于他的一本精致的文化手册，开始讲述星巴克的历史、文化、价值观和使命，自己也有幸得以旁听。这位店长加入星巴克近六年，从第一次接触星巴克的感受，他怎么逐渐爱上咖啡，家里有着怎样的设备，到他去参加星巴克全国年会……在将近一个小时的培训中，他更像在分享自己的经历和体会，无不感受到他对星巴克的认可和热爱，以及作为一名星巴克老员工的自豪。聊到企业使命的时候，作为老粉丝的自己也兴致勃勃地加入聊天中，分享了我曾在菲律宾马尼拉，位于CBD的一家星巴克门店，参加他们邀请BBC摄影师在门店做的公益分享会的经历。

星巴克对于企业文化的传承非常重视，这样的入职培训，让旁人都忍不住想参与进去。或许这就是为什么在佛山、杭州、昆明、马尼拉、新加坡的星巴克门店里，都能从店员身上感受到似曾相识的气质。

企业文化的特征

当我们聊到某家企业的文化时，我们经常会模糊地用“好”来去表达自己对某家企业的向往和赞叹，又或者用“没有文化”来表达自己的不满。确实企业文化本身也是一个很模糊的概念，但《组织行为学》中还是对它进行了一个定义：组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。同时也提出7个主要特征来描述这套意义体系的本质：创新与冒险、关注细节、结果导向、员工导向、团队导向、进取心、稳定性。

当我们用这套特征来去评估我们所处组织的企业文化，我们很容易根据组织成员决策的方式以及行为倾向性，来对不同的维度进行打分。同时也容易看到不同特征之间的两面性，比如勇于创新与冒险得分高，稳定性相对就会低；过于关注结果，相对在决策时就会更少考虑对员工的影响。

对于星巴克而言，很容易看出其在员工导向的角度会得分很高。星巴克在4年前决定为所有符合条件的中国员工的父母购买重大疾病保险，这会花费数百万美元。舒尔茨在一次演讲中说道：“一路走来，我们所做的许多决定都并不完全出于经济利益的考虑。事实上，我想说，我们做出的许多关键决策，都不是从经济利益出发的，甚至经常反其道而行之……我们最为看重的企业基石，是我们的文化和行为举止。……在星巴克金字塔顶部的不是股东，而是我们的员工。中间是我们的顾客，底部才是我们的股东。”

企业文化与个人价值观的匹配

《组织行为学》中进一步谈到，企业文化是一个描述性的概念，它与工作满意度不同，后者想要测量的是员工对于企业薪酬、岗位设计、发展机会等方面的主观感受。这意味着企业文化本身并没有好坏，我们也看到上面两家文化差别较大的公司，在各自的领域都取得了巨大的成功。企业文化也受到不同行业差别以及公司战略的影响，对于强调成本管理、薄利多销的公司，自然也不会将太大的资金和精力，放在员工的关怀上。而星巴克的成功，很大程度不是来源于它的咖啡品质有多高，而是星巴克员工与客户的连接。

如此而言，当我们评论某家公司文化好坏的时候，背后想表达的其实是我们个人价值观与企业文化是否匹配。蔡方方在谈到平安用人的时候有这样一段描述：“必须很有性格，这是平安的特点，有性格的意思是有推动力，平安的人我们经常叫有狼性，有些人叫有杀气，每个人都是眼睛冒着绿光。”对于乐于竞争，个人成就动机较强的人，在平安会感到如鱼得水。能够适应变化，具有开创精神的员工，可能会喜欢阿里巴巴的氛围；而倾向于稳定环境的人，需要具备深度专业和一定标准程度的行业或许是最佳选择，如医疗与会计行业。

职业发展过程中，选择企业文化与我们个人匹配的工作机会，会让我们产生更高的工作满意度和投入度。要想做出正确的选择，一方面我们需要加深对自己价值观和成就动机的了解——竞争性的环境还是和谐的氛围能够吸引我们？我们重视流程、标准、秩序，抑或工作任务所需的艺术性、创造性？通过个人能力取得巨大回报，或在一个自己认可的团队中，通过合作展现个人价值，哪个更容易激发我们的动力？这些问题或许不能用非此即彼的视角来看待，但我们需要意识到，每个人都有自己独特的倾向性。在职业成长的早期，我们或许容易根据大众的判断来作为我们选择的标准和目标——每年业绩增速30%的、财富500强排名靠前的、大型国企、热点行业等等。但这些标签并不能代替我们对文化匹配度的考量。

另一方面，我们在面对一个职业机会的时候，需要尽可能多角度地了解企业文化的真实情况。通过行业内的朋友打听，最能帮助我们了解面试感受不到的一面。知乎、看准网等平台，也有很多员工分享的真实体验。需要提醒的是，如果我们碰到面试时间和流程都较短，或者仅有视频面试，我们都应该警惕。太短的时间很难给予我们对企业文化的深度感知，而面试流程过于简单的企业，或许也不太重视员工和本企业文化是否匹配。阿里巴巴一度跨四级招人，面试流程很长。而且据说面试会有一位闻味官的角色，一般由在阿里5年以上的老人来承担，ta不一定与候选人沟通具体的业务问题，而主要是为了直觉地判断这个候选人与公司的文化是否契合。

中外企业文化感受的对比

宝洁面试有一套高度标准的流程，大概30-40分钟的面试时间，会从经典的宝洁八大问中抽2-3个开放性问题，来针对候选人过往经历做深入的探讨，以考察其多维度的能力和价值观。Jason在毕业校招的时候，有幸参与了金利来集团的面试。当时的面试官是前宝洁人力资源总监，她职业生涯的20年都在宝洁度过。虽然已经离开宝洁，面试的时候她依然参照着宝洁的套路，持续追问我在校内一段社团经历的各种场景，我为什么要这样做，背后是怎么思考的，有什么结果，为什么我不考虑另外一种方法。

在校时作为宝洁的忠实粉丝，在吉大、北大、中大都听过宝洁人（无论是在职或已离开）的分享会或招聘会。他们都很喜于分享宝洁的价值观，宝洁在领导力中所倡导的Proactive（这个词很难直接翻译，私以为韦氏词典的解释最为贴切：Acting in anticipation of future problems, needs, or changes.），以及这些精神如何影响他们。甚至在北大的那场分享会，一位宝洁的宝妈自豪地分享她如何在还没有孩子的时候，意识到婆婆的教育观与自己有所出入，就开始想办法影响婆婆的教育观念，避免了孩子出生后可能产生的种种冲突。市值近三千亿美金的宝洁，至今历史近200年，这甚至比很多国家的历史都长。在与宝洁为数不多的接触中，能感受到其文化有着较高地一致性、传承性和标准性，它影响着一代又一代宝洁的员工。不枚胜数的宝洁离职员工，甚至也把这样的文化，带到了他们所领导的企业，并取得相当的成功。如龙湖的前CHO房晟陶、猎聘网CEO戴科彬，都来自宝洁。

我们在很多历史过百年的老牌欧美企业身上，都能看到他们的文化具备这样的属性。或者这也是为什么能他们能在历史长河中保持成功的重要原因。在经历政治、技术、文化、经济不断变化下的历练后，他们逐渐找到了保持自身竞争力和存活能力的关键因素，并一点点将其固化和传承下来。这其中的两个核心维度便是需要什么样的人，以及要将自己的员工培养成怎样的人。

而相比同等级别和规模的中国企业，除了少数像阿里巴巴已经有文化沉淀的企业身上，很难感受到这种文化的一致性、传承性和标准性。从招聘过程就可以看出，绝大部分企业都还没梳理出严谨的决策流程，来帮助企业找到与自身文化相匹配的员工。这或许由于国内成功的企业历史不过二三十年，创始时的最高领导者依然在位。他们的成功大多来源于这一位具有独特能力与魅力的创始人，他们成功把握住了行业的机遇，做出异于常人的决策，并具备高超的管理能力。他们的企业文化还有着创始人浓厚的影子，并不像欧美企业的文化已经较大程度摆脱了个人属性，将文化融入到制度和流程中。但在中国改革开放非常特殊的历史时期，引导这些企业走向成功的创始人文化，是否能支持他们走得更远、走向国际更大的舞台，也是很值得我们关注和探讨的话题。

灵性的组织文化

Jason校招时还有幸参加了玛氏的管培生面试，走到了终面，但遗憾并未获得offer。令人意外的是，有别于绝大多数公司的做法，我收到了一封独特的拒绝信，内容并不是模板类的好人卡，而是详细地给出了对我一天面试下来的评估。这封拒信至今依然收藏在我的邮箱。或许在这次面试之后，我除了时不时买两条德芙和士力架，不会与玛氏有更多的交集，但是他们的HR依然非常真诚的对面试做出了中肯的反馈，让自己获益良多。玛氏拒信（可点击查看大图）作为《组织行为学》“组织文化”章节的开篇案例，就能看出玛氏的文化所具有的代表性。玛氏也常年进入《财富》杂志最佳雇主100强榜单（100 Best Companies to Work For, 2018年排名98位，2017年83位）。这份榜单的背后覆盖了430多万名员工的调研，发现员工对于最佳雇主的评估多来源于以下几个关键因素：感受到信任并能够发挥潜能、对于公司价值的感知、员工贡献新观点的能力、领导有效性等。从玛氏的面试就能感受到它在这几个维度有着大量的投入。这也对雇主品牌建设有着莫大的价值，在知乎“在玛氏工作是一种怎样的体验”的问题之下，能看到员工很多非利益相关的真诚分享。“发展机会”、“开放平等”、“包容务实”、“对人关怀”，是这些分享中的关键词。这样的分享背后，是他们对玛氏企业文化的高度认可与自豪。《组织行为学》玛氏案例（节选）《组织行为学》中还提到了一个特殊的概念，职场灵性（workplace spirituality）——人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，与此同时，个体的内心生活也会受到有意义的工作的培养和支持。这个概念中强调工作的意义，而没有提到利润率、年销售额增长率，虽然这两者之间会存在着一定的相关性。

从这个角度而言，或许我们可以对企业文化的好坏做一定的评估。既然企业文化是一套“意义体系”，那么它也应该有层次之分。俞敏洪在一次柴静的访谈中，被问到新东方上市时的感受，俞敏洪的回答出人意料：“其实我并不想让公司上市，一家公司并不会因为上市而受到他人的尊重，而是在于这家公司做了什么。”很多财富500强公司，也并没有在最佳雇主的榜单出现。换句话说，如果我们认可公司的文化以及对社会的价值（尤其是更为普世性的，如玛氏计划在未来几年投资10亿美元，以改善供应链而减少温室气体排放），尽管我们在一家只有几十人的小公司，我们也会充满动力，且渴望付出。反之，我们在世界五百强公司工作也不一定会得到内心的支持感与幸福感。

方太也是一家很有文化特色的公司，它在2016年获得怡安翰威特颁发的“中国最佳雇主”。去年Jason有幸参加了方太的面试，走进总部大楼的走廊，迎面是一堵高约10米的文化墙。文化墙的主题是方太倡导的“五个一”——立一个志、读一本经（国学经典，如《论语》、《道德经》）、改一个过、行一次孝、日行一善，以及公司高管在践行这五个维度的具体计划。方太的总裁茅忠群十分认可中国的传统文化与经典，自己不断学习实践的同时，也在探索如何运用其中的智慧管理企业，并努力影响着方太的员工。此外，方太也为中国的传统文化教育积极捐资。方太官网：社会责任玛氏以及方太都是没有上市的家族企业，或许不用受到资本市场过多的制约，能让他们更好地平衡社会责任与财务回报的关系，并有底气去把资金投入到真正有价值的领域，且这些投入在短期可能看不到财务上的回报。观察下来，这些令人尊重的企业都与研究中灵性组织明显的文化特征相匹配——努力让员工成为更好的人，且有着强烈的社会使命感，并为之付诸实践。

Reference:

-- 《组织行为学》（第16版），斯蒂芬·罗宾斯、蒂莫西·贾奇著，中国人民大学出版社

-- 星巴克：商业帝国多庞大，终不敌爱与仁慈

-- 独家访谈丨平安集团CHO蔡方方：平安是如何管理180万人的

-- 你事业的上限究竟在哪里？（By德鲁克）

-- 前阿里巴巴CEO卫哲最新演讲：早期人才流失率高达120%，马云用3招儿解决了

-- 财富杂志：Methodology for The 100 Best Companies to Work For

-- 知乎：在玛氏工作的体验

-- 知乎：在方太工作的体验