重新定义绩效考核

重新定义绩效考核

有句经典的关于绩效考核的话是这样说的：“绩效考核，不做是等死，做了没做好是找死”。诚然，做绩效考核是不容易的，即使在管理技术水平如此发达的现代职场，成功的绩效考核案例也是不多见的，就算是有，也是一直被模仿，从未被超越。中国企业的绩效管理是很难做的。

长久以来，甚至包括现在，我都对做绩效这件事情有畏惧心理，轻易不会去接，如履薄冰。人力资源的从业者，因推动绩效而“死”的人前仆后继，可以说是埋葬HR从业者的重灾区。就像是历史上许多的变法者，成功的不多，不得善终的变革者太多。

HR心怀畏惧，但对企业来说，但凡有点企图心，想大展宏图的，都想在绩效考核上有一番作为，实现有效管理和人员管控。

理想很丰满，现实很骨感啊！前仆后继的绩效管理实践，留下来的不过是硕果仅存（留存下来的成功品稀少），多的是哀鸿遍野——被绩效考核害死的企业也是屡见不鲜，警钟长鸣!

比如：网文“绩效考核“杀死”了大公司索尼”，“因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生"激情集团"。 公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即"挑战精神"消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及"老化处理"工序都受到轻视。”

今天就重点跟大家讨论绩效考核，先来了解企业做绩效考核的初衷，破除以往绩效考核的误区，再重新构建绩效考核搭建的思路体系。

首先，企业为什么要做绩效考核？先了解下什么是企业最初的诉求。

企业想做绩效考核，大部分是希望盈利提升，希望将本企业打造成“高业绩高效能组织”。

扩展点说就是寄希望于绩效考核，达成公司的收入/利润符合增长速，公司估值、市值能按照预期上升，业务业绩方面有足够的增量。其中业绩增长是重要的核心价值和关注点。

那么又是哪些“因素”决定了组织高绩效达成？后面会用这些因素来推导绩效管理的核心点。

重点关注:经营角度、个人角度、核心因素。

一、企业经营角度，要有好的产品出来。

1、组织要有高性价比的在市场上能崭露头角的王牌产品。

索尼之所以出事，部分原因是因为产品没有更新发展，缺乏“高尖叫”值的产品。反之，苹果公司的崛起，也与产品的精益求精、引领潮流密不可分。

2、有牛人，能把产品做出来。绩效体系要关注牛人，充分尊重并给予牛人进步的空间。

3、好的薪酬留人。薪酬完善，富有竞争力，先把人留住，再考虑竞争激励性的绩效考核。

4、好的企业文化，激发人员的积极性。

5、制造好的内部管理机制，制度保障牛人能在组织里迭代。

二、人的角度：

看员工的个人能力是否优秀？员工个人与岗位不匹配，团队有没有狼性，有没有足够的成就动机？

没有足够成就动机，或者能力不行，也是不能推动组织发展的。做绩效考核的第一步，先找对人，人不对白费力，事倍功半。

三、关注企业成功的核心要素等其他方面。有时候是销售、有些企业关注研发、政府关系等因素。关注什么因素就要考核和激励哪些方面，管控激励要到位。

产品很重要，运营很重要，业绩成果分配也很重要。想要全体员工玩命干，用结果导向，过程适度控制，但是别绑住手脚。当所有人都按规定好的方向，去改善迭代自己，那这样的绩效考核就是成功的。

要有正确的思路和出发点。而不是上来就推一堆的绩效指标。KPI不是万能的，解决不了全部的问题；绩效考核也不是越复杂越好，太复杂了只能提高落地的难度。这个是绩效的关键逻辑。

绩效管理是一种机制——打造组织核心能力是关键。能够诞生好的产品，能够将人员管理到位，核心因素重点把控，推动组织和个人完成优秀的业绩结果，哪怕只设定一到三个关键目标，有效，就是好的绩效考核。

以往HR在做绩效考核的时候，都或多或少会有些误区。我们一起来梳理下传统的考核机制是如何让组织更加僵化的？

1、 不痛不痒的绩效奖金。

比如从工资里取出5%作为绩效奖励的部分，扣钱你敢吗？入职说好月薪5000元，你扣别人250，一言不合就诉讼了。绩效优秀上浮5%，真的牛人，加班加点给你干了这么多活，就给加这么点，还不如下班去开个滴滴了，自由还不受管制。不痛不痒的绩效奖励，对一般员工还行，对牛人的作用有限，不能起到让牛人兴奋冲动的目的。好的绩效考核，奖励的程度就应该让优秀的员工冲动，进而废寝忘食的为公司拼尽全力。

2、 无论团队业绩好坏均强制分布。

强制分布的思想本身有问题，无论部门好坏都硬要区分出优秀和落后，不符合人性和实际情况。有些部门员工都很努力，有些部门管理混乱，都在各自部门做强制分布，那么横向比较起来也会不公平，再者，也有可能有些部门优秀的人多，没有落后的员工；一些部门业绩落后，没有优秀的。这样的组织，优胜劣汰的分布情况也不会与正态分布曲线一致。不考虑实际情况，盲目使用强制分布也不可取，会误伤积极性。

3、 繁琐抽象的KPI指标。

前几年KPI设计的指标往高大上的方向发展，看都看不懂，名词很新，就好像越高大上越专业，越显得做绩效设计的人牛气。指标又晦涩又细又多，做来做去，一个公司8个部门，100多个岗位，每个岗位5个指标，一共500个指标，请问谁能全部清楚？这样庞大的数据计算起来，很复杂费时费力。而且绩效指标不能一成不变，每年总要更新下吧，500个指标，人力资源部和各个部门要花多久？耗费多少精力才行？久而久之，领导不催就不更新或更新不及时，KPI不仅不能促进业务发展，反而占用员工部分精力专门为考核而考核。

4、 老好人的绩效考核打分。

绩效考核涉及到奖金，有些部门领导碍于情面，指望部门员工干活，或者在资源方面希望给本部门多争取，在绩效打分上，只愿意加，不愿意减。只加分，不见减分的老好人式的绩效管理，以及经理人的管理不到位，也让绩效考核流于形式。

5、 走过程的绩效面谈。

中国人的性格普遍较为含蓄，加上有些时候工作时间紧任务重，在绩效实施的过程中，绩效面谈是被忽略的。忽视绩效面谈，就缺乏绩效指导和改进，整个绩效考核的引导作用大大折扣。

以上的误区和弊病想必大家都不陌生。需要提醒的是，做绩效考核不要再迷信那些“看上去很美”的工具或者赶潮流了做的形似神非。绩效考核针对问题，解决问题才是重要的。

KPI曾经风靡一时，许多公司都层被KPI误导，但是，实践证明，在实际企业经营管理里面，成功的不多。很多企业具体运行的方向无法准确提炼可数据化的KPI。KPI并非是一剂良药。

还有平衡记分卡，用财务维度，客户维度、内部流程维度、学习与发展维度做管理者的考评。但其实本身是有问题，他是僵化的，只是一套思考的工具和逻辑维度。如果把他作为绩效考核的方式，作用是有限的。

阿米巴模式，在你企业规模不大，业务不复杂的时候，也没有必要“硬”上的。

个人觉得，如果你的企业还在初创阶段，人数不多，业务不复杂，不用绩效考核反而更高效，老板的智慧足够判断该激励谁怎么激励了。同时，考核方式方案要尽可能简单化，复杂度越高，落地和执行越困难。大道至简，越简单越有力。

绩效管理的核心在于激活个体。而不是去管控，管住手脚，也就束缚了激情和创新。好的绩效考核，一定是要让组织和人才激动起来，让他们每天醒来叫醒自己的是“梦想”，愿意和公司一起向美好的未来奔跑。把公司打造成创业平台——每个工作岗位都是自己项目的CEO。给员工提供条件，让他们实现自己的价值，心甘情愿的干！

当然，绩效考核也是要做的，我的建议是构建三层考核模式。如何构建绩效考核模式：

1、 重点做关键岗位，不是所有岗位都做。

80%的业绩是20%的人创造出来的，好钢用在刀刃上上。重点做牛人考核。可尝试针对牛人的OKR模式。经理激励的力度要大，让牛人冲动起来。绩效考核与人员评价配合使用。清洁工等基础岗位就不用做了，表现不好，直接换个勤快的就行了，还费力做什么绩效考核？找对人，先找正确的人，而不是试图去改变他。

2、简化考核指标，聚焦业绩重点。

从企业运营和发展的角度来说，最简单直接有效的是，从财务指标出发，关注业绩提升就好，这也是老板们最关注的问题，别不好意思，也别说情怀，不赚钱的企业生存都难更别说其他了。

每个岗位或者部门指标要尽可能精简，可以设1-3个指标，一个指标都行。

比如招聘，考核面试到场率是不够的，而要考核入职率，关键人才的入职数量，就考核入职率，人招到就好，其他招聘费用使用啊都是其次的，用不了多少钱。财务就考核成本控制、资金管理，别让企业资金运转不足，其他报表及时性啊，那都是必须的，做不到就不是合格的财务，可以直接干掉了。

3、提升各级经理绩效管理的能力是重点。

经理绩效管理的能力包括指标设计与分解，科学量化打分，绩效改进，激励下属与其他部门绩效pk的能力。

让经理学会绩效管理，怎么评价、怎么打分，怎么激发绩效改进。而不是人力资源部唱独角戏，绩效管理能成，大部分靠经理人的管理能力，也要靠老板CEO的重视。

以上是绩效管理的一些建议和关键点。

总而言之，在绩效考核的设计思路上，要针对企业的问题，有针对性的设计绩效考核，明白哪些因素影响公司绩效，组织方面的因素、还是个人方面的因素。再者，不要迷信市面上的绩效管理理论。别信广告看疗效，有用的才是最好的。解放思想，放开手脚去做。

在方案设计方面，专门设立牛人考核，考核重点核心人才；绩效考核方案高大上不如接地气，绩效考核要尽可能的简洁，单刀直入一针见血抓关键点；另外，提升部门领导的绩效管理水平。

这些关键点，你GET到了吗？