【年前大课堂】实力牛人教你新年晋升必备干货

很多时候入职培训对于HR来说是一场痛，入职培训课程大多是制度、文化、企业发展历程等等，很单调、乏味，如果授课的讲师经验稍微弱一些，恐怕就是照本宣科，连HR做自己都认为很乏味，那么做作为学员也是感到无奈。

HR做起来感觉很没有技术含量，都是一些简单信息的传递，不做感觉入职流程少了这一环不完整，并且要是有什么法律风险、出点什么问题自己担不起责任，索性就走走过场。

所以思考如何能够把简单的入职培训做得饱满、有趣，就是那句话：简单的小事做好就是伟大的，更何况入职培训其实不简单。

这里分享几点以往经验：

【内容激趣】

1、  为什么学：

在课程的设计的层面用到课程设计的理念。

一门课程先是解决为什么要学（WHY），其次才是课程内容的概念（what）、操作方法（how）等，那么一门讲制度、讲文化、讲公司历史的课程也同样需要让激发员工的兴趣，也就是为什么要学？一个好的open，让员工一开始就聚焦。

通常，我们讲一门课程理解为什么要学，那么就要给他“趋利避害”的理由，趋利就是学了这么课程他能得到什么好处，避害是学了课程后能规避那些风险。

|在我任职的一家企业入职培训时，老师在讲企业规章制度前，开篇就先讲了一个案例故事，公司在两千年初时候刚刚开始做机械产品出口到非洲乃至欧美国家，刚刚具备开拓国际市场业务，当有一批产品漂洋过海交付给客户的时候，在客户验收时发现产品的内箱有大量的烟蒂，虽然产品本身没有问题，但是客户就是当场不满意，最终取消订单，公司因此蒙受损失近亿元，从此公司不允许员工在厂区内吸烟，违者重罚。

故事的结尾，老师告诉我们这就是我们为什么要上这门课的原因，我们需要深刻的掌握、认同公司的制度，因为制度的每一条都是公司血的教训，而我们要是触犯、挑战了公司的红线，那么面临就是高额的罚款，甚至辞退。|

当堂课程比我以往听过的讲制度的课程都让我记忆深刻，让我知道，虽然已经离开公司快7年，对于一些管理制度的要求、流程以及背后的故事，我现在都还记忆得非常深刻。

所以，在一些制度、文化上面，我们可以尝试谈谈公司以往发生过的一些制度层面血的教训、一些员工因为违反制度受到的处罚、奖励等等，用一些典型的案例，最好是配上图片甚至视频等等，让人更清晰直观，也更明白为什么要学习这么课程。

2、  讲故事：

常常我们去到一个旅游景点的时候，看到的都是房子、树木、石头 ，但是经过导游的故事包装后，整个石头就有了情感、有了血肉，摸到石头、木头仿佛看到那逝去的岁月中这些石头见证当年的光景一样，是不是有这种感觉？这就是故事让生硬的东西实现了升华，而讲到制度、发展历程，尤其是企业的文化的时候，最适合用很多案例、故事去润色、填充，这样课程就像在看一部连续剧一样。

越是单调、直白明了的制度课程、文化课程，如果我们要让员工能够很容易接受的话，我们就应该讲故事，制度、企业文化、企业发展历程的课程更是应该并且能够“故事满满”。

【课堂形式】

在课程设计的形式上，除了常规用的除了破冰、分小组计分以外，我们还要在课程上强调参与感，让被动听课的学员变成主动参与，甚至来“授课”的学员，那么大家的积极性、热度和效果会更高。这里有几个形式参考：

1、大家来找茬

曾经在南京一家汽车企业任职过，作为新员工需要接受三级安全教育，一般的课程是通过案例讲解、视频播放等等形式来引出安全的必学内容，而在这个企业学习三级安全教育时老师发给大家一个安全知识小册子，然后带大家到一个标准展示区，大家根据册子知识点内容来找出现场安全隐患风险等，找出来后需要进行风险点的点评、整改方案等。这个过程充分让新员工被动变主动的去思考和实践、参与，效果也非常好。

2、让学员自己来讲课

有不少企业应该也面临这样的问题，由于人数的问题等入职培训开展的时间常常会在入职一段时间后开展，这样的话新员工就会对一些制度、流程有了一定程度的了解，这个时候我们再去讲解这个课程员工就会感觉已经熟悉的内容就更不愿意投入学习。

这个时候我们可以考虑用一些抢答的方式，抛出问题，让员工来解答。或者让熟悉的学员上来讲，然后其他学员“拍砖”，最后老师再来总结、提炼、引导，这种参与互动的设计也能让那个一个制度课程会比较有意思。

3、旅游参观

类似于工业旅游，这应算是真正使用导游的一种方式也呈现一门课程，尤其适合展现企业发展里程碑的课程。通过企业历史陈列的物品、企业发展的多媒体影音资料、产品展示、获得荣誉等等，讲师作为“导游”给员工介绍、展示，过程中让员工提问互动，这样一种形式，也让故事的方式更进一步升华。

【仪式感】

最后就是做足仪式感，特别是对企业还在启蒙阶段的新员工，一张毕业证、毕业礼仪、班级合影让新员工对企业、对未来充满期待。

形式有多种，做一门有趣的课程、或者让员工深度参与实施课程会是一个好方法。

查看原文

伴随着外部经济环境的快速发展，越来越多的企业面临业务转型的经营需要，如何圈定重点核心人才，从组织能力提升角度确定核心人才选拔关注重点，进而通过核心群体素质提升，带动公司整体组织能力的顺利转型。

今天以一家转型企业初级管理者选拔面试题目的设计过程，与大家分享从企业到人才，从核心能力到考察问题的实际操作案例。

背景：企业在所属领域内是国内起步最早的一批公司，经过近二十年的拼搏，在亚洲区域做到了市场规模第一。但是伴随着互联网经济时代的到来，移动互联领域的企业也开始布入这个领域，并且对领域实施了颠覆式的创新变革。整个企业面临着经营如何转型发展的严峻挑战。

第一步，从企业生命周期明确企业核心目标及对应关键人员

按照美国最有影响力的管理学家之一，伊查克·爱迪思的企业生命周期理论，所有企业与人一样，是有生有灭的动态变化过程，而处于不同生命周期的企业会面临着不同的业务发展要求与管理要求。

企业生命周期可以分为九个阶段：

从企业所处的生命周期来看，不同时期核心经营任务、呈现管理特点以及从发展角度看对管理的需要，我整理为如下表格：

具体来看，这家企业前期业务规模呈现快速增长的势头，但是内部管理由于主要注重市场的发展，其实是处于管理体制逐步建立的过程中，属于从青春期向盛年期发展。当前，由于业务领域受到颠覆式变革的冲击，移动领域的兴起，造成传统主营领域增长乏力，开始步入下降通道，因此其实整个公司在体系还没有步入规范有序的时候，就要开始面临孕育新的增长点的变革需求。

    在这种矛盾冲突中，公司核心目标既要保存量又要开拓增量：

    对于现有主营业务，需要继续扩大规模，站稳在盛年期、延长稳定期的时长，管理上强化规范、提升质量、注重利润。反映到销售团队，强调主营业务的投入产出比，要实现用同样数量的销售人员取得更优的经营成果，必须提升团队组合能力与专业能力。

    对于新兴业务，要积极探索，通过广泛尝试，尽快形成公司未来发展的第二个S曲线，实现创新突破。反映到销售团队，需要有一批敢于尝试、能够在推进新产品落地过程中，协调各方力量，实现产品优化的项目型销售人员，同时当前团队内销售人员要有学习转型潜力，实现新产品的快速复制推广。

    总结来看，公司变革转型对于销售团队的整体能力提升提出了提高效能、勇于创新、快速学习提升等要求，而这些要求转化在落实中，我们认为必须特别关注区域销售管理者的选拔与培养。因为整体销售队伍能力的转型与提升，首先要求带领团队的初级管理者在意识、能力上符合公司当前需要，能把公司未来发展的要求传达到团队之中，并能培养、提升下属的能力、激励下属发展。

    第二步，分析初级管理者的核心工作及对应素质标准

    对于初级管理者的核心工作，我们按照组织能力提升的“杨三角”模型，结合转型的特别要求，归纳他们应该围绕三个方面做工作：

    一、激发员工以积极心态面对变革

    在转型过程中，员工以往顺手的业务模式会遇到诸多竞争压力，需要初级管理者引导员工用想办法的心态去接受挑战，避免抱怨的负能量圈；

    对于新的产品推广，会有探索过程中的失败，需要初级管理者以鼓励、包容的文化营造积极氛围，并且描绘出长远图画激励员工继续探索。

    二、带领员工以有效行动获得业绩

    无论是恶劣的竞争环境，还是创新产品的尝试推广，都对团队员工的销售能力提出新的要求。初级管理者必须身先士卒，首先担任起创新项目管理的责任，在创新业务领域上做出业绩后，鼓励员工跟上；同时，对于以往主营业务领域，初级管理者要积极辅导、提升现有团队成员的能力，让成员销售效率有所提升。

    三、创造员工公平、融洽的工作环境

很多时候，员工在前线有拼搏的热情，需要在后方有公平的氛围与强力的支援系统，这要求初级管理者聚焦两大核心任务：一是在内部营造公平公正的评价激励氛围，对于员工表现优异的地方要公开表扬，对于员工有不到位的地方要关注辅导，在评价上以业绩为导向，而非以人情为因素；二是在内部帮助员工做好横向部门的沟通协调工作。销售团队，要直接面对客户问题解决的压力，如果由于内部掉链子造成客户的抱怨、不满，甚至掉单，会给销售人员带来巨大挫败感，长期挫败感还会带来销售人员的工作懈怠。因此为前线人员提供流畅的后端支持，是初级管理者发挥其横向影响力的重要关注点。

依照以上三大核心工作，设计以下考察维度与能力标准：

    第三步，对照核心维度与能力标准，设计结构化考察问题

    对照初级管理者核心的工作场景，通过其实际行为背后所隐含的能力要素，来设计结构化问题。学习刘向明老师的CARE模型，关注冰山下心理隐含的探求，尝试性设计了以下问题：

    2018，我要拓宽底板，深化核心，并将坚持阅读与分享。如果你也希望一路同行，欢迎订阅或添加我为好友，共同携手坚持学习与改变之路。

查看原文

徐志摩说，

轻轻的我走了，正如我轻轻的来；

我轻轻的招手，作别西天的云彩。

悄悄的我走了，正如我悄悄的来；

我挥一挥衣袖，不带走一片云彩。

员工说，

轻轻的我走了，谢谢HR千呼万唤把我招过来；

我轻轻地签字，潇洒作别这早就想离开的地方。

悄悄的我走了，恳请HR没事不要再把我留下来，

我进财务办公室，领走我的工资此生不想再回来!

徐志摩先生笔下这般的诗句，多唯美啊！

可是用在员工离职事情上面，味儿就得无法辨别了。

“心态决定行动”，员工想要离职，首先其心态会产生一些变化，心态的变化会诱发身体行为及语言态度上有异样，我们可以根据员工异常举动的细节，窥视出员工离职跳槽前的这些有离职迹象，做好防范工作。员工离职前征兆有哪些？我们一起来趣谈小花猫离职前的10大征兆：

（1）

“经理，我明天上午/下午有事需要请假半天”。

“花小猫，你又有什么事啊？”

“我，我有很急的事。”

“你这个月都请了好几次的半天假了哟。”

员工请假做什么去了？面试去了，面试一般请假半天就已经足够了。如果请1天的话，就得扣全天的工资，赌注太大不划算。

这事要搁以前呀，花小猫连生病都不舍得请假呢！她会坚持带病上岗，任劳任怨。员工工作状态显懒散，不痛不痒，有事无事嚷嚷要请假---离职征兆1

.

（2）

“你好！是我，我就是花小猫”，“您稍等我一下好吗”；

花小猫手握拿手机，垫着脚尖走路，P颠P颠溜到楼梯口甚至WC接电话去了。

   ......

  接完电话轻飘飘地走进办公室，满面春风的样子，好生得意。

这事要搁以前呀，花小猫平时接电话嗓门比喇叭还大，这个时候接电话声音却压得很低，很有礼貌。手拿一张纸外加一支笔离开工作岗位，上哪去？应答电话面试去。

员工不敢于公众场合接听电话，悄悄离开办公室，回避同事接听电话---离职征兆2.

（3）

“花小猫，你最近工作表现有点懒散啊，多次迟到、早退，你是怎么回事啊？”

“经理，有哪项工作我没做好吗？工作没问题，我迟到一下不行呀？”

这事要搁以前呀，花小猫可出奇的勤快呢。最早来公司，最晚离开公司。员工工作状态很放松，一所无所谓的佛系状态。---离职征兆3.

（4）

“经理，这是我坐公交车出差的2块车费，麻烦您签字，我再到财务去报销。”

“好你个花小猫，区区2块钱你让我签字？好意思吗你？”

“我急用钱啊”

这事要搁以前，花小猫可没这么抠门，她垫付的费用不凑100元她都暂时不报账的。急急报销所垫付资金，心里必做走人的打算。早早报销费用，不让自己亏毫离---离职征兆4.

（5）

“花小猫，你入职以来，自己的办办台面从来没有整齐干净过，你的相框呢？你的多肉盆景呢？......”

“带回家了，收拾一下，免得到时候东西太多不方便拿”

“你要干什么”

“我......没干什么，收拾一下而已，不行吗？”

这事要搁以前呀，花小猫恨不得把她的喜欢的小东西，一股脑搬到办公桌台面来，铺得满满的。提前清理私人物品，提前为离职走人一身轻---离职征兆5.

（6）

“花小猫，你在打印什么文件啊？”

“哦，没什么”

“给我看看。啊，你打印个人简历呐”

“快还给我，快还给我，千万要记得替我保密啊”

这事要搁以前呀，花小猫打印的员工工资表都没那么积极做保密工作呢。在办公室悄悄打印纸质简历，不是在为跳槽准备就是有怪僻---离职征兆6.

（7）

“HR大姐，请问我们公司的离职员工多久才能拿到工资啊？”

“等到次月工资发放日啊！”

“哇，这么久，好烦哦”

“你怎么啦花小猫”

“哦， 没，没什么啊，我问问而已”

这事要搁以前呀，花小猫只会埋头干本岗的活，闲子就刷朋友圈和自拍，管它什么时候发工资，反正她是一人吃饱，全家不饿。时时打听工资是否准时发放，不是跳槽就是自离的迹象---离职征兆7.

（8）

“哎，花小猫，这才几点呀，你就守在打卡机前等候打卡？”

“5:29啊，再过2秒就5：30了呀。”

“嗬，合着你这是踩着点下班呀”

“到点不下班，你想留下来守夜啊”

这事要搁以前呀，花小猫绝不是这样子赶时间的。就算本职工作已完成，她都是拖一阵子才离开办公室。踩点准点上下班，多加点班感觉亏得慌---离职征兆8.

（9）

“HR大姐，请问我的年假休得还剩下几天呀？”

“还在7天”

“请问我能不能一次性休完呀”

“不可以，一个月只能休一天，花小猫，你要干吗”

“哦，没干嘛，我就问问而已”

这事要搁以前呀，花小获一直把年假留到年底一次性休。急急先把年假休完，半点亏都不能吃---离职征兆9。

（10）

“花小猫！最近开会你总是迟到，你几个意思呀？”

“没几个意思！我忙！没空！怎么样？”

“哟嗬，还跟我叫板了你！”

“我就叫板了，爱咋咋D！”

这事要搁以前呀，就算借花小猫10个胆，她也不敢这么横，除非她吃了熊心豹子胆了。不想干，多次顶撞上司也无妨，离职算盘打得精---离职征兆10

嗬，这花小猫这么嚣张，她这是要造反啊！HR应对办法如下：

1、 提前发现员工有离职征兆，HR应以预防为先。定期定向进行沟通，给予关怀。有时候，员工离职是没办法避免的，但是核心人员的离开会给企业造成一定的损失，故日常的文化建设、团队的建设、工作氛围很重要，除了刚性的薪酬条件留人以外，这些柔性条件也是可以俘获员工的心。

2、 发现员工有以上某些异常行为，HR应及时与其侧面沟通，解除一些误会，及时打开其心结。制作关于留人培训课题，集中给予员工“洗脑”，打消其离职想法。

3、 如果经沟通员工还是没有打消离职念头，HR可找一下该员工最好朋友、同学、亲戚、夫妻或信得过的人开导一下，或许会有挽留的余地。

4、 注意员工需求与动向，如果发现员工已频繁面试找好下家，公司提出的条件与挽留都不当一回事，那HR就要做好储备人员的准备了。

5、 员工离职的因素不外就两个，“内部推力”、“外部拉力”，不适应公司内部管理及外部诱导，另外HR应重视员工离职232法则。因此，HR必须把好招聘关，面试时如实介绍公司实际情况，要包装公司但不要过分夸大其实，导到员工入职看不到实在，然后而方设法离职。

6、 与员工交谈得，收集到的反馈应给予重视，应改进的实施措施加以改进，实在不能改进的以沟通协商为主。

防止员工预防离职的工作，HR全套做足了，如果员工硬要离开，那HR也尽心尽力尽职尽责了。走吧，走吧，但愿咱们再见亦是朋友。

-END-

查看原文

      第一步：确定“薪酬等级”

      薪酬等级是薪酬的纵向级别，体现的是岗位间的相对价值差异。

      实际上薪酬等级就是岗位等级，以岗位价值评估的数据作为依据进行确定，确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。

     （1）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。

     （2）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。

     （3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。

      按照经验，岗位数量在30-50个左右的中小型企业，薪酬等级一般在5-7级，岗位数量在50-100左右的中型企业，薪酬等级一般在7-9级，岗位数量大于100的企业，薪酬等级可以在此基础上适当增加。

      第二步：确定“薪酬档

薪酬档级是每一级薪酬的横向级别，体现的是同一价值等级的岗位上不同人员的能力差异， 确定“薪酬档级”可以参考以下原则进行。

     （1）薪酬档级的数量是奇数。

     （2）每档薪酬的增幅一般至少在8%～15%左右，员工才会有明显感受。

     （3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。

      第三步：确定最低一级的中位值

      当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。

      首先是确定最低一级中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。

      找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出中间位置的数据，作为测算的起点。

     当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要根据测算结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。

      例如，某企业最低一级中位值是1861，把这个数据作为测算起点，如表1所示。

表1宽带薪酬测算表

      第四步：确定最低一级最大值和最小值

     （1）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2）

     （2）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽）

宽带薪酬测算表示例，如表2所示。

表2宽带薪酬测算表示例

      第五步：确定每一级的最大值和最小值

      确定了最低一级的中位值之后，我们要设定递增系数和其他各级的幅宽，所谓递增系数是指两级之间的递增比例，假设我们设定1级和2级之间的递系数为25%，2级的幅宽为80%，则我们可以得出2级的最小值=1级的最小值×（1+25%）=1329×（1+25%）=1662（这个数据由于存在小数点的差异，所以是1662不是1661），根据前面的公式，最大值=最小值×（1=幅宽）=1662×（1+80%）=2991。

      以此类推，我们根据前文讲到的幅宽、递增系数的概念，我们可以测算出每一等级的最大值、最小值，如表3所示。

表3宽带薪酬测算表示例

      第六步：确定每一级的档差

      档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1），具体如表4所示。

表4宽带薪酬测算表示例

      第七步：将档差代入各档

      下一档薪酬标准=上一档工资+档差，具体如表5所示。

表5 宽带薪酬测算表示例

      第八步：测算各级之间的重叠度

      重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）÷（上一级最大值-上一级最小值），通过测算，对重叠度大于60%以上的薪酬等级的数据通过调整递增系数和幅宽进行适当平衡，直到达到合适的状态为止。

查看原文

　　一种最常见的错误是，用行政手段去代替一切管理，并美其名曰“制度管人”。但常因组织的目标与个人目标的矛盾难以调合，导致收效甚微。由于用行政手段干预这种方式操作起来简单便捷，长期以来是多数管理者惯性依赖的企业运作方式。
　　另一种近年来比较流行的方式是，孤立地强调企业文化的重要性，大干快上，弄了一堆颇为丰富的文化手册，大体上是因为看到华为文化、阿里文化成功的典范，竞相模仿，结果因没有满足人的基本欲求，学了个四不像，知和行严重分离。
　　治理一个企业与治理一个国家虽规模上有巨大殊悬，但原理上有相似之处。
　　一百七十年前，马克思下了一个经典的论断：“经济基础决定上层建筑”。至今仍是治理上的一个基本规律和原则。

　　从企业的角度看，经济基础是指企业经营发展所处的阶段、获利的能力及方式，是判断其将采取何种竞争途径的条件；上层建筑是指在经济基础上实施的行政手段（责任/目标/权力/资源）和文化手段（意识形态/价值判断/行为追求）。也就是说，离开经济基础的判断，离开经济手段的设计，来谈行政手段和文化手段，是无源之水、无本之木。
　　从微观及实践中看：
　　经济手段是在企业管理中强调分配与贡献挂钩，利用各种经济刺激的杠杆进行交换、诱导，表现为“选择与竞争”；如同市场交易，我给你需要的，你给我需要的，是选择性的。本质上是“互惠”性的。
　　行政手段则是强调组织的权威，依靠规章制度、程序及政策，表现为“命令与控制”；类如法律，告诉你什么不能做、什么必须做，并且绝对服从、没有借口。本质上是“强制”性的。
　　文化手段则倡导共同的价值观、传统、仪式、信念、心理契约等等，表现为“认同与服从”。例如各民族的节日和风俗，源远流长，过年要放鞭炮、中秋要吃月饼等，谁也不在乎为什么一定要这样做；比如你来到华为，人人都拼了命的加班，你要不跟着加点班，就好像是个错误似的。这种感受就是潜移默化，融入意识流的产物，履行它无须任何理由，是自发性的。本质是上“习俗”性的。
　　三者各有所长，互为促进，有效的管理必须让三种力量互用。但是三者的关系谁先谁后？谁主谁次？谁服从谁？就很重要了。正如我前面所举，无论是行政先导还是文化先行的实践，基本上都没有取得良好的成效。究其根本，“人”是所有生产要素中唯一具有主观能动性的要素，要激发企业的活力，必须从激发人的意愿开始，组织和个人的良性互动就必须从运用好经济手段开始。把这件事（经济手段）设计好了，后面的行政手段和文化手段才能释放它应有的效能。因此这句话我们可归纳为：以经济手段为主，以行政手段和文化手段为辅的机制设计及制度安排，方是企业良性运作的正途。
　　它的内涵可以概要为以下三个方面：
　　一、先满足人的经济动机，在经济需求上实现必要的公平和刺激，而后据以展开行政规范和文化认同的设计。
　　二、管理设计服从于经营规划和经营现实。即：管理服务于经营。例如在设计时：商业模式设计在前，管理制度、组织形式、文化设计等在后。
　　三、什么样的经济条件决定实施什么样的管理模式。见下图：蓝色方块指企业所处的经济状况，它反映在企业不同规模和获利能力下应采取不同程度的管理组合→

　　管理中所运用的措施不会超出经济手段、行政手段、文化手段这三个领域。前面讲了先后关系，那这三种手段的运用以何为重呢？则要视企业经营对人的内在驱动力的依赖度。一般而言，当外在的监督变得困难时，内在的驱动就成为关键---即重视文化手段，反之，则重视行政手段。但是要注意：按照“经济基础决定上层建筑”的指导原则，无论以何为主，都必须以合理的经济手段的设计为基础为前提。
　　另外应必须清醒地认识到，除了让员工在企业中得到基本的保障外，经济手段的灵魂是“平等的竞争”，只有它，才可以实现奖优罚劣和促进努力创新。也就是说，企业中的价值分配，必须体现平等的竞争、奖优罚劣这一主张，就像我们常讲的，必须让多劳者、贡献大者获得更大的经济利益。
　　由于经济手段所设计的是组织与个人之间的互惠关系，是促进行为的自主选择。那么在管理上，在许多微观层面就没有必要事事检察、监督和防范，比如可以从事前审批为主，转变为事中事后的合规性监督为主，这样的组织就变得有活力了，管理当然就变“轻”了。
　　当然前面已经说到，三种手段不能孤立使用，须互有支持。行政手段尽管涉及的面很宽，包括组织、目标、权力、流程、资源等等内容，但必须围绕一个核心展开：“厘清责任的链条，拧紧责任的螺丝”---没有人，什么也无法实现；但没有责任，什么都无法持续。有序的运转都须围绕责任展开，老话也讲：“没有规矩不成方圆”。
　　文化手段的外延极大，它的有效开展也有一个核心：“诠释工作的意义”，谁做得更好，谁的企业就有生命力。它确有让员工行为实现自驱、让管理实现“无为”的巨大功效。然而这一切的作用，仍然离不开把经济手段做好为前提。不要盲目看待成功企业的文化光芒，它成功的背后，依然是遵循了一百七十年前马克思下的经典论断：“经济基础决定上层建筑”。
　　所以，这个逻辑可以概略为：先基于企业的发展阶段和经营现实，把能够实施平等竞争环境的经济手段设计好，然后据以展开基于强化责任的行政手段和努力诠释工作意义的文化手段的设计及运作。

查看原文

周一打卡话题“阿里巴巴年薪40万招聘老年产品体验师”的打卡文，让我感触颇深，这则阿里巴巴的招聘广告，让我们看到了“银发族”的更多可能，随着中国老龄化问题的日趋严峻，作为HR的我们意识到了什么？作为当下的年轻人我们意识到什么？

从HR的角度我看到了几个关键，年龄、价值、营销、培训，首先不要让公司优秀的员工价值随着年龄的增长而变低，要尽可能 的通过各种资源整合、配置让老员工越来越值钱，招聘也可以是一种营销手段，特立独行的岗位除了能吸引应聘者还能替公司产品做广告（当然度要把控好），有激励性的热点新闻转换成培训案例更具有说服力。

有一个同事的父亲，从中医院退休后，被一家从事医药行来的互联网公司聘请作技术顾问，年薪也有近二十万，同事说他的父亲很开心，不是仅仅是因为不错的年薪，更是觉得自己依旧有价值，我们公司也同样也聘请了已退休的一个技术师傅到公司从事工艺技术的指导，这样的例子很多，尤其近几年更是明显，“银发族”中有很多经验丰富的技术专家、管理专家等，他们积累的工作经验，有非常重要的价值和指导意义，如何根据企业的情况，去挖掘和获取这部分人的资源是从事人力资源管理可以考虑获得人才的一个重要渠道。

其次阿里巴巴这一则招聘广告，营销效果也是极好的，一时之间让很多老年人对阿里巴巴有了认识和了解，也促进了一些年轻人开始关注起父母退休生活，成功带动起新一批的老年淘宝用户，这让我们HR在招聘思维上可以借鉴。

最后在员工培训激励方面，这也是一个值得借鉴的好案例，只要你有价值，任何年龄都不会被淘汰，所以努力的工作和学习吧，如果你们不努力学习，不认真工作，那么将来和你抢饭碗的可能是你的爷爷奶奶哦。

站在当下所处年龄角度我看到这几个关键词：可能、思维、规划，健康，学习，前段时间经常看到各种文章说到中年危机的话题，中年人承担着上有老、下有小、背着房贷，车贷的压力，可以说很多处于这个年龄的人都有被压的有些喘不过气了，如果再加上事业发展的不如意，工作不稳定等等那更是如雪上加霜了。有时候觉得好像到了中年，人生似乎已经没有可以选择和重头再来的机会了，学习好像已经来不急了，很多自己的同龄人在职业上已经有一定的高度，自己好像怎么努力也追不上了，从新选择职业更是没有任何的年龄优势和勇气，难道自己的人生真的就只能如此了吗？当看到“年薪40万的招聘老年产品体验师”时，身处中年的人，于似乎看到了一束希望的光芒，年龄从来都不是局限于我们发展的枷锁不是吗？

比如已80岁高龄的王德顺老爷爷，他44岁才开始学英语；49岁当北漂；50岁开始健身；65岁学骑马：78岁骑摩托；79岁上T台，现如今为了音乐节开始学起来打碟。再比如摩西奶奶76岁时因为患上关节炎无法刺绣，为了让生活充实起来，她拿起画笔。80岁，她在纽约举办了个人画展并引起巨大轰动。101岁，她在纽约去世，留下1600多幅旷世奇作和无数惊叹她的人们，而在此之前她只是从未见过大世面的农场普通妇女。大器晚成的例子很多，很多，所以不要才到中年就认命，觉得一切都来不及了。如摩西奶奶说到：“有人总说，已经晚了。实际上，现在就是最好的时光。对于一个真正有所追求的人来说，生命的每个时期都是年轻的、及时的”。

摩西奶奶（图片来源于网络）

虽说一切都来得及，但也需要先反思人到中年尴尬由来，很多人年轻的时候选择职业太过于随意和着急，没有职业规划的意识，更不愿意花时间和精力进行自我探索，不清楚每个职业阶段，自己的重点是什么，往往是该积累经验的时候把钱看的太重，该向下扎根专业知识的时候想去开阔视野，因为没清晰的职业规划，导致不懂得什么时候其实是最需要坚持的，什么时候该调整自己方向，什么时候要提升哪方面的能力，最终的结果就是人到了中年发现自己尴尬的无所适从，所以最好是，能在年轻时候就要弄懂的事情，就不要等到中年了才想起要做。

还好一切都还来得及，时间对我们而言是公平的，我们每个人都有机会成为自己生活中的摩西奶奶或是王德顺爷爷，关键在于自己要弄清楚你想要什么样的生活，并且你敢于去尝试和争取。所以到了中年更应该为自己接下来的人生好好计划计划了。

有健康才有将来，你想要让自己在成为“银发族”的时候仍能在社会上体现自己的价值，除了各方面能力的要求外，健康的体魄也是首要的条件，所以从现在开始，好好的锻炼身体，保持良好的作息及饮食习惯吧，不然有能力也没啥用，干不动啊！在网上看到一段话说：“不要等到了跳广场舞年纪，才发现自己一事无成”，所以学习至关重要，任何年龄都不要放弃了学习和自我提升，我们所看到的任何领域的牛人，从来都是通过日积月累的学习和探索研究成为某个领域的牛人的，就如招聘年薪40万的老年人也一样，那些懂得用淘宝的老年人，都是愿意不断学习和尝试新东西的人，愿意分享和热爱生活的人。

为了现在以及将有机会为自己争取更多可以选择的权力，从现在开始不要辜负学习和锻炼，相信只要去做了，时间也不会辜负在行动的人。

当我们老了的时候，其实我们每个人都可以有更多的可能，我们也许在成为“银发族”时仍可以在社会继续实现自我的价值，甚至去做一些年轻时我们没有完成的事情，但这一切的可能，都是由现在的你创造的，因为只有现在的你足够努力，才能有将来的可能，作家龙应台在《亲爱的安德烈》中对自己的孩子写到：我也要求你读书用功，不是因为我要你跟别人比成就，而是因为，我希望你将来会拥有选择的权利，选择有意义，有时间的工作，而不是被迫谋生。同样，这句话也适合于我们现在，在这个终身学习的时代，我们努力的学习、积极的健身，不是为了要比别人更有成就，而是因为，当我们年龄逐渐增长，当我们变老退休的时候，我们拥有更多选择的权利，我们可以选择如何让自己的晚年生活更加有意义，而不仅为了活着。

所以我们都应该知道要如何做好现在，才能为自己的未来争取更多可选择的权力对吗？

备注：对于学习思维导图和方格笔记有兴趣的朋友可以与我交流，或是在职业规划方面有困惑的朋友也可以找我交流，请点击我的头像订阅我，然后加好友~    （备注：来自三茅）

查看原文

看问题不仅要明览现象，更要探究现象背后只原因。如果追根溯源，就会变得很有意思。今天我们就来研究一个完整的故事：

身份：猎人——老板；猎狗——员工；兔子——公司客户/公司业绩；

第一：企业初期员工工作的动机

   故事第一篇章：一条猎狗在森林里追赶一只兔子，追了很久仍没有捉到，眼睁睁地看着兔子从自己的嘴边逃生了。牧羊犬正好看到了此情景，它讥笑猎狗说：“你比兔子大那么多，结果却跑不过一只兔子，太给你们狗族丢脸了。”猎狗回答说：“你知道什么！我们两个完全为着不同的目的而奔跑。我仅仅为了一顿饭而跑，兔子却是为了性命而跑呀！”

   这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，如果我要想得到更多的猎物，看来得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们每天都全力以赴地追着兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己被冷落在一旁挨饿。

   故事外的思考：有想法的人成立一个公司，来支撑他更庞大需求。作为老板是希望业绩越多越好，当老板发现原来员工需求的标准（有收入就可以）时——“一顿饭”，招了更多的员工，并对员工提出了要求：如果没有业绩，就没有什么收入。这个阶段的公司，只需要有能力的员工，对自己充分有信心，能力强就能保证收入。

第二：公司进入发展阶段

   故事第二篇章：这样过了一段时间后，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的骨头和捉到小兔子得到的骨头差不多，一些善于观察的猎狗发现这个漏洞后，便专门去捉小兔子。渐渐地，大家都发现了这个漏洞，所有的猎狗都弃大兔子专捉小兔子。猎人眼看着猎物越来越少，便对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正捉到大兔子和小兔子得到的骨头是一样的，我们又何必费那么大的力气去捉那些大兔子呢？”

   猎人经过思考后，决定不将分得的骨头数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用一种奖赏与兔子重量挂钩的新制度，即每过一段时间，就定期统计猎狗捉到兔子的总重量，猎狗所获得的奖赏与兔子的重量成正比。新制度实施后，猎狗的积极性非常高，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。

   故事外的思考：有没有发现员工的心态/需求，发生了变化，原来的需求是只要有就可以，而现在是越多越好。因为外部环境变了，不工作的时候是没有收入的，接一单就自己吃，工作后有了安全保障。工作久了，保障已经形成，开始需求更多。

   公司也是在慢慢变化成长的。公司慢慢发展起来时，发现制度上开始有漏洞，员工的效能跟不上了。公司需要持续发展，是一定需要大客户和高业绩支撑，要鼓励员工去攻克大客户，突破业绩瓶颈，激活员工的动力。所以员工的收入要和员工的业绩挂钩，能力越强的员工，得到的也就越多。

第三：公司进入稳定发展阶段

   故事第三篇章：然而，过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”

   针对猎狗的担忧，猎人作出了论功行赏的决定，规定如果猎狗捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。

   故事外的思考：随着企业发展，员工越来越关注自己以后的保障，长期激励开始出现。给长期激励设置相应的权限，让优秀的员工为了未来的保障，持续性的付出劳动。需求动机决定激励方式，员工在现阶段是要求老了后，我们可以给其交养老保险，企业年金，让员工能有更好的保障。

   长期激励不光是要考虑企业本身，还需要考虑整个市场的环境，此时阶段企业也需要分析，市场上劳动力的分布和公司业务发展需求的岗位动态。

第四：公司进入成熟阶段

   故事第四篇章：一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能为自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。

   猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长、贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。

   故事外的思考：当员工真的达到企业的要求时，这个员工一定是十分优秀的员工，员工的需求也就会更大，因为他的自身价值会越高。这个时候员工需要和企业产生关联性，让员工成为公司的股东，分给员工股份/期权，让员工知道，通过他努力得到的业绩，和他自己的收益息息相关。于是员工又被激活了。

第五：公司进入衰退阶段——行业专业化萌芽期

   故事第五篇章：日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……

   被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了“骨头”公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟，公司也开始盈利。1年后，他们收购了猎人的全部家当……

   故事外的思考：员工已经可以做股东，那为什么不可以做老板。虽然自己不可以再出去直接搞定客户，但是他们工作了这么久，他们是有经验和有技巧的。他们可以把这些经验和技巧进行整理，给这个行业里没有经验的人进行培训，设立相应的技术等级划分，必须要经过考试认证。开创了这个行业里的新契机，开创咨询界和培训界，提升知识经济的重要性。

第六：行业动荡期

   故事第六篇章：“骨头”公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份，这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，比多吃两根骨头更加受用。于是，野狗们拖家带口地加入了“骨头”公司，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了，“骨头棒棒”， “大骨头”， “森林骨头”……一时间，森林里热闹起来。

   故事外的思考：标准化的形成，催熟了知识经济的迅猛发展，让这个行业都开始动荡，蜂拥而至的人们加入到这个行业，让整个行业都发生了重大的变化。人一多，就有可能什么类型的都有，这个行业可能会从朝阳行业变成成熟行业，逐渐精细化，提升要求。

第七：行业沉淀成熟期

   故事第七篇章：猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与“骨头”公司谈判的时候，老猎狗出人意料的把“骨头”公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一生》，又写：《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》等，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4。收版权费，没有风险，利润更高。

   故事外的思考：故事看到这，就知道了这个故事应该是老猎狗写的。因为最后的大赢家是老猎狗——老司机。

   当公司发展到一定阶段，公司未来的发展就会变得很重要，要么转型，要么谋求新的出路。而经验丰富的老司机，这时已然是属于德高望重的，圈子中的权威人士。权威人士的为人处世就不一样了。更应该追求高尚，他已然有了自己的崇拜者或者说是“粉丝”。让他这个圈子更优价值，让这个行业进行固化，或者说他已经有了调控这个行业的能力。

   故事说完了，这个故事也许你听过，但是你有深刻想过，你和你们公司吗？

   你们公司现在处于行业里的什么地位，公司处于什么阶段？你们的激励又是什么阶段？

   总结：薪酬是企业对员工为企业所提供的贡献，包括员工的态度、行为和业绩等所作出的各种回报。薪酬实质上是一种交易或交换。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。老板创办企业是为了获取利润，员工到企业就职是为了获取收入，总之，一个“利”字，决定了企业与员工之间的合作与利益此消彼长的关系。然而，利益分配并不是无章可循，企业可以从人性的角度出发，通过实施有效的薪酬管理实现企业与员工之间的利益双赢。

   还有一个很重要的点，外部环境——国家政策、市场变化和人民的生活水平。因为这些都是改变员工需求认知的。在现在社会里，人员的需求已经进入到了成熟期的需求，更多需要长期激励，认同感非常重要。在每个公司里，可以根据公司不同的情况设置不同的激励，结合绩效，做短期激励和长期激励。

   故事是有一定假设和条件下的，请大家积极看待案例中的收获！

查看原文

（上一篇，我们聊到“只会做题，但不会做事；只会做事，但不会做人”的员工给企业带来的负面影响和损失，本篇继续聊聊其他类型的胜任力风险，以及如何应对和处理。）

只会做人，但不会做事

有一种员工，做人是绝对OK的，甚至是他赖以生存的优势技能。为人处世圆滑，善于审时度势，或者说非常“会来事”，跟公司上下的关系都维护的非常好，但在本职工作的绩效层面，却并不高能，甚至低能。

有个互联网金融公司，面试了候选人D，其上一家公司是做传统金融服务的民营企业，D在那里工作了5年时间。面试过程的整体表现良好，但在背景调查环节，暴露出了问题。在前任雇主，D的业绩并不好，只能算将将达标，五年来居然没有过正式的升职，仅有一次名片title的变更，从“主管”改为“高级主管”。

因为他平时马屁拍的不错，老板挺喜欢他，念在是老员工，就同意加了“高级”二字，但其实公司的组织架构中，并没有设立这个职位等级。D曾经的同级甚至下属，早就升职或有更好的发展，而他的KPI始终徘徊在及格线，只因为他人际关系处的好，一直在公司混迹多年。

企业选择人才时，首要看重的是能力和业绩，谁都不想招一位“能凑合干”的员工，这种擅长做人但做事刚及格的，显然不能给公司带来更多的价值，只有找到真正胜任的人，才能帮助公司快速发展。

会做事，但做不好你的事

此类员工的特点是，本身具备一定的能力素质，也有自己的特长和优势，甚至在前任雇主的绩效表现很优异，但可惜TA的特点不一定适合你，这可能是由于公司管理模式不同、能力素质不匹配、岗位职责需求差异、企业文化冲突等因素导致的。

之前做过一个销售总监E的case，前东家是一家国企，E的业绩和口碑都很好，前同事和客户对他的评价也是赞赏有加。在深入了解他的业绩来源和客户关系网搭建的过程中，发现他真正擅长的是“维护老客户”。由于公司性质和业务特点的原因，E和他管理的销售团队，主要职责是跟公司已有的老客户，维护好紧密的关系，确保持续的续约合作，同时挖掘现有客户更多的潜力价值，拓展合作范围。

按说销售总监能带领团队做好这些事，是加分项，但却给准备雇佣他的HR敲了一个小警钟。新公司计划招聘的销售管理者，需要具备“极强的新客户拓展”能力，而且能带领狼性团队快速攻城略地，公司正处于高速发展阶段，不断签约新的客户才能占有优势。而E的优势特点并不匹配这个需求，即使E在前公司的业绩表现突出，也未必能做好新公司的事。

就像情侣间分手，很多是因为“不合适”，而不是“没优势”。他在别人眼里，是个绝世好老公，事业有成，明明能靠脸却偏要靠才华，但你看重的，并不是敬业和上进，更重要的是对家庭的责任，而他每天加班应酬，永远没时间陪你，在别人眼中你过的荣华富贵，但你更希望有个人陪你一起哪怕平平淡淡的生活。

有的人看重物质，你再温柔体贴，也不及名牌包和跑车；有的人看重陪伴，你给她买什么好东西，都不如推掉应酬陪她吃饭；“能不能胜任”的关键，是明确“到底要什么”！

至此，通过《上下篇》总结了几种有代表性的“不胜任”典型员工：只会做题，但不会做事；只会做事，但不会做人；只会做人，但不会做事；会做事，但做不好你的事；

有些HR问了，真遇到这种员工，后续应该如何处理呢？

先劝大家不要慌，冷静的想想，如果你面对的不是这些人，对于一般员工，公司通常如何评判是否匹配岗位要求，如果不匹配怎样处理？肯定是按已有的绩效考核体系，通过客观标准进行衡量，如果发现KPI都不能达标，那当然依据公司制度，进行解聘或转岗。也就是说，连最基本条件都不胜任的，不管TA是哪种员工，建议都不要留。

更重要的是，HR应学会做到“知己、知彼”！

“知己”先要知道“自己要什么、不能容忍什么”。遇到这几种员工，并不是一定不能雇佣，但要先确认TA的客观价值和绩效表现，是不是公司所关注和需要的。然后再看TA的负面因素是否触犯了公司的底线，延伸出的影响是否在可控范围内。

如果低于你的容忍度或不可控，就根据公司制度和绩效考核结果，按流程清场。如果有较高价值，且没破公司底线，就采取有效的辅助管理措施，帮员工提升和转型，比如培训、日常沟通引导、调整管理模式和制度、强化企业文化并延伸至部门文化的建设，等等。

“知彼”也是很重要的环节，其实应该是“前置”的环节，入职前就该做好充分的了解。跟前雇主访谈背调时，注意细化的问题拆分，比如：在了解TA的专业知识和技能时，额外多问问“您说TA专业知识不错，那具体能落地么？实际效果怎样？”；在问领导和管理能力时，多问问“领导风格是哪种类型？下属对TA信服么？团队文化和凝聚力如何？”，等等。

背景调查时，除了要核实简历真实性，确保TA具备基本的胜任背景外，更要注意挖掘能力表现的深层次信息，综合判定是否值得雇佣，尽可能提前避免用人风险。可以多运用BEI（Behavioral Event Interview）原理，用行为事件访谈法，能起到很好的效果。

如果大家注意做好“知己、知彼”，那你就有机会“百毒不侵”了。谨防胜任力风险，早发现早解决，别给公司留后患，别让自己背黑锅！

温馨提示：点击右上角“订阅”，就可以即时了解最新文章哦。

魏兴——全景求是FACT董事长

【作者简介】：中国背景调查行业奠基开创者、雇前风险管理领域资深专家。曾引领数次行业革命和发展，被业内誉为“中国专业背调第一人”，主导了近千家世界知名企业的背调项目实施，专业度获得了业界的高度肯定，为行业做出杰出贡献，荣登“中国HR变革推动者百人榜”、“2017中国人力资源服务业-年度十大人物”。

查看原文

文|任康磊

最喜欢自由分享的主题，能够说一些自己想说的话。有的HR朋友以为搞清楚HR的专业知识就能做好HR了。

我认为，能不能做好HR，HR专业知识最多只占20%，其他的80%都是战略、组织、领导力层面的事。

当然，如果有人给自己的定位就是办事文员性质的执行层，那另当别论。

今天分享一个我一位朋友找我咨询过的烦恼。他是做薪酬出身，因为优秀被一级一级的提拔起来。做主管的时候，只带了两个兵，三个人一起干活，也没有什么上下级之分，和乐融融。

做经理的时候，开始时多管了一个绩效模块，后来又加了员工关系，带的员工达到了10个人。他认为要比员工更精通专业知识才能当领导，于是他学习绩效和员工关系模块的知识，还领着员工一起干活，开始有些吃不消，但还是苦苦撑着。每天他都是部门第一个来的，最后一个走的，身心疲惫。

最近，他被提拔成HRD的副手，分管全模块，HRD不在的时候，他要全权管理。手底下一下子多了30多个人，别人都替他高兴，可他自己却并不这么想。他认为自己还是要学习并精通新模块的知识，要带着大家一起干活。现在已经累成狗，未来……真是不敢想。

他和我说了他的境遇以后，我说：你的问题不是专业层面的问题，是领导力的问题。

员工转变成领导，一定要先转变思维和工作方法。

1.领导是通过别人来完成工作

很多曾经是优秀员工成为领导后还是不明白这个道理，不知道怎么通过别人来玩，一有问题就自己来，特别喜欢亲力亲为，好处是保质保量，少犯错误，还能节省成本，能够少顾几个人。可是坏处呢？别人得不到成长。你会发现领导管的事儿越多，越喜欢亲力亲为，员工越觉得你根本就不信任我、不喜欢我、觉得我就不行，也不给我机会，我在这儿得不到成长，更重要的是领导会累死，你会累到吐血，事业还得不到推进。

2.领导者要学会招募人才

诸葛亮和刘备谁更厉害？当然是刘备！论能力，刘备其实远不如诸葛亮，刘备喜欢哭，然后动不动还想摔孩子，但刘备有一招厉害，我们现在很多领导都不会——“三顾茅庐”。他遇到一个真正好的人，宁愿站在门口被人家给脸色，他也要得到这些人才！所以刘备的鼎盛时代关张赵马黄五虎上将，卧龙凤雏，两位先生（号称得其一就可以得天下）。

3.领导者要学会培养人才

诸葛亮上知天文，下知地理，会借东风、八卦阵、空城计、骂死王朗、气死周瑜、舌战群儒、草船借箭等等。基本就没有他不会的，但是诸葛亮唯一不会的是什么？培养人！诸葛亮每次派将领带兵去打仗喜欢给将领三个锦囊，说到了关键时候打开看。这个时候，赢了算谁的？当然算诸葛亮的，将军们说“丞相果然神机妙算”。输了算谁的？将军不担责、丞相当然也不担责，最后丞相说“此乃天意”！老天来担责！谁都不担责，最后白交了学费。

诸葛亮时代其实关张赵马黄五虎上将都有儿子，他也都是精英苗子，但是却没有培养出一个五虎上将。最后变成“蜀中无大将，廖化作先锋”。诸葛亮的培养人才的方法是完全不给员工成长空间和机会，他不敢放手，不敢允许员工犯错。

有时候领导者就是要在一个非常重要的关口，要眼睁睁的看着员工犯错，然后能够忍住不说。领导者最根本职责是拿出大量时间来培养员工成长，辅导员工和他们一起总结每一次的成败得失，然后让他知道这是他的责任。

4.领导者应把重心放在人上而不是事上

我们常听有的人这样问员工：那个项目做的怎么样了？那个客户拜访了没有？这个月的销售业绩怎样了？这都是聚焦在事的层面。但是有的领导者会经常这样问员工：你在咱们公司还适应吗？你觉得自己还需要哪方面的学习？你有没有什么不顺心的地方？有没有我能够做的，能让你们更好发挥自己的特长和能力？这就是聚焦在人的层面。

我们为什么喜欢聚焦在事，而不是人？因为事永远都是紧急的，而人除非到了他要离职的时候，否则都不那么紧急。所有伟大的领导者都是能够分清楚重要和紧急关系的人，他们的精力永远聚焦在那些重要的、能够带来长久收益的方面。也就是对人的关注。

5.领导者应当是会创造氛围的人（最重要的一点）

君子之德风，小人之德草。领导者和管理者的角色不同。比如《亮剑》里面李云龙和赵刚。李云龙是典型的领导者，而赵刚是典型的管理者。赵刚讲的最多的台词台词是什么：“老李，你这个违规了！”他天天在用八路军的条条框框的约束力（制度）来管理大家。当然，公司里有这样一个人也很重要，如果没有他李云龙就成了土匪了。

但是谁在为独立团的氛围负责呢？当然是李云龙。比如李云龙在每次打仗之前要发表演讲“狼走千里吃肉，狗走千里吃屎！”、比如练兵的时候和士兵说“和我打，打得赢我的人才有资格吃肉，打不赢我，别他娘的吃肉”，这些显然都不是八路军的规定（制度层面），但是李云龙却创造一种独特的氛围。

《亮剑》中最经典的一集，李云龙带着部队从日本鬼子包围圈突围，好不容易跑出来了，就有人追上来，说“不好了，一营的营长张大彪负伤了，被鬼子包围在里面出不来”。李云龙拔出枪说：“兄弟们，咱们独立团从成立到现在还没有落下过一个兄弟，跟我杀回去。”结果杀回去之后死了七八兄弟，救出了一个营长张大彪。

这时候就出现了一个很核心的问题，李云龙这样做划算吗？说不划算的，就是管理者。因为管理者考虑的是成本、收益、制度、考核，其核心是可以落在纸面上的投入和产出比。说划算的，就是领导者，因为领导者考虑的是氛围和精神。

李云龙回去救张大彪的这个行为，是告诉大家独立团的精神是“不会落下一个兄弟”。其实李云龙回去，他自己也可能会死。但是他很清楚，即便他回去以后自己死了，独立团的精神不会死，“亮剑精神”不会死！

通过这个行为，他也在告诉独立团的每一个人，今天张大彪受伤了我会回去救他，因为我们是兄弟。明天你被落下了，我也会回去救你。你说在拥有这样氛围的团队里面工作，会是种什么样的感觉？

听完我的建议，我这位朋友把重心放在了自己领导力的培养上，而不是一味追求专业知识的精深。一年之后再见到他时，他说刚给全公司的干部做完了一次领导力的培训，他还把自己当年的做法作为反面案例上台现身说法。培训效果很好，许多干部和他一样也都分享自己管理上的失败故事。

不想当将军的士兵不是好士兵。

可如果不明白这个道理，你永远只是个兵。

点击这里订阅，第一时间获取更多好文。本作品系原创，转载须获得授权

查看原文

抛给大家两个问题：3年前，你的简历有什么内容？3年后，你可以在你的简历上写什么呢？

     对于简历，作为hr再熟悉不过。

     可是看惯了别人的简历，你有想过设计自己的简历吗？

     简历是我们找工作的名片，简历不好，你也很难找到好的工作。

     其实，对于写简历，大致可以分为两种情况：第一种是突然有一天想换工作了，然后花一两个小时的时间，罗列好自己的工作经历，一份简历就算完成了；第二种情况是首先想好自己多年后想换什么工作，然后罗列出这份工作需要什么经历、技能、能力、素质等，形成一份“虚简历”。有了这份“虚简历”，他接下来在跳槽前，让自己尽量符合这份“虚简历”，那他跳槽成功率就大大增加了。

真正的高手写简历，往往都是第二种情况。

高手的简历，不是写出来的，而是设计出来的。

这里的设计，不是“造假”，它所有的内容都是真实的，只是，在形成纸质简历之前，这份简历的所有内容，或许在前几年，已经在他的脑海里形成框架。这几年的经历只是在填补内容而已。

大部分人都认为，简历只有两种作用：对于求职者来说，是他所有经历的呈现；对于hr来说，是他找到岗位匹配者的桥梁。

但简历还有一个及其重要的作用被忽略了：它是你职业发展的重要工具。

你现在的简历是什么不重要，重要的是，3年后，你想在自己的简历上写什么？能写什么？

而这些，都是由你现在来决定的。你今天的样子，其实是由你3年前的选择决定的。

3年前，你决定从业务转行人力资源。3年后，你的简历才有可能写上人力资源的从业经历；

3年前，你决定考过人力资源管理师证，3年后，你的简历上才有可能写上这个证书；

3年前，你决定习得一项特长，例如学习吉他，3年后，你才有可能学会吉他，轻弹几曲。

太多人，从来没有想过他自己未来几年的简历该写什么，所以他极有可能在将来的简历上胡写乱涂。只有真正设计简历，才有可能写出吸引别人的简历。

今天来聊聊，你该如何利用简历，3年后，活出你真正想要的自己。

一、想想你真正想成为一个什么样的人

有时候，也许你会感到迷惘。

你纠结于创业还是上班；你纠结于做招聘还是做绩效；你纠结于走管理路线还是走专业路线。

所有一切的迷惘，都源于你还活得不够明白，你还不知道自己想成为一个什么样的人。

（生涯规划6逻辑层次模型）

       你如果想不清楚自己想成为什么样的人，那你所做的事情都是在碰运气。就跟一个企业一样，如果没有愿景，老板想不清楚自己的企业做到什么样子，那他创业也只是赚点小钱，能够活下来也只是运气。伟大的企业都是活得很明白的。希望你能够想清楚，你这一辈子，你的愿景是什么，你想成为什么样的人。这点很重要，想清楚了，再做接下来的事情。

      1、身份。你以什么角色实现你的愿景？假如你想成为一个安安稳稳，甘于满足的人，那你可能要找具备相应特征的职业，例如教师、公务员等。

     2、价值。你需要创造什么价值才能实现你的愿景？如果你想成为教师，你必须能够创造教师的价值，为学生传道授业解惑。

    3、能力。你需要具备什么能力才能创造这些价值呢？作为一名教师，你需要具备良好的语言表达能力、较高的创新能力、较强的组织能力、较好的研究能力等。

     4、行为。你需要做什么事情才能实现这种愿景、创造这种价值呢？要做教师，你需要考教师资格证，为了稳定，你需要进入公办学校而不是民办学校。

    5、环境。你具备这些能力、资源来实现你要做的事情吗？如果具备了，那就加强训练，让它更强；如果不具备，那就补拙，让它不会影响你的强处发挥。

    不同的身份，决定了你的价值、所需的能力、所采取的行动、所面对的环境都不一样。确定你未来几年想在哪个领域工作，想做到什么岗位，是你的当下之急。

二、对标所在领域的头部hr简历

      我看过一个招聘广告，这个招聘广告至今还保留在我的电脑里。今天，发出来给大家看看。

其实，相对来说，人力资源这个职业的发展空间还是不错。

如果你真正能够走到hr从业者的头部位置，你获得的回报是非常可观的。

能够走到hr从业者的头部位置，至少你已经获得了以下三样东西：第一，别人不可复制的核心竞争力；第二，从内而生的生涯安全感；第三，超出大部分人的经济回报。

要成为头部的hr从业者，最快的方法是对标你所在领域的头部hr。

找到他们的简历，看看他们的简历是怎么写的，他们工作经历是怎样的，他们做了什么项目，学会了哪些技能，掌握了哪些能力等。

如果你没有更快的方法，那你就学习他的行为，思维模式，做事习惯，工作方法，也许很快，你也可以快速成长起来。

三、制作你的目标清单表

如果你没有方向感，没有动力，很可能就是因为你是一个没有梦想的人。如果你有梦想，很可能是因为你不懂得如何将你的梦想细化。试着去制作自己的目标清单，会让你的梦想更接近你想要的生活。

（梦想清单模板）

制作目标清单的步骤如下：

1、你需要先准备一本空白的本子。我个人建议专门选择一本全新的本子来记录梦想，注意不要和其他事情记录在一起，这样方便你保管，并随时拿出来看。

2、写下你所有想做的事情。刚开始先不要管那么多，能写多少就多少。

3、筛选你的梦想清单。从你写下来的梦想里面，筛选3-5个你最想完成的梦想。这3-5个梦想就是你这1年甚至这3年必须要完成的人生规划。筛选的标准是，最好有一个是你人生最重要的梦想，例如成立一家公司，其他的可以是工作上、生活上具体的梦想。

4、列出能实现你梦想的目标清单。这是最重要的一步，因为你的梦想要实现，必须要细分为一个个具体的目标，如果你的梦想不能细分，说明你的梦想是不现实的。

5、想象梦想成功的画面。每一个梦想，你都应该能够想象出它成功的画面是怎么样的。美国Prime Time公司曾推出纪录片《秘密》。这部纪录片里有专门提到观想对于实现目标的推动力，通俗理解也就是我们常说的自我暗示。心理学家普拉诺夫认为自我暗示是影响潜意识的一种最有效的方式，而很多科学家也发现：当人们身临其境地想象在做某件事情时，由于你所产生的各种感觉，大脑的活动会与你真正做那件事时非常相似。这样的实验在很多体育项目里更为常见，俗称想象运动。

我们在进行梦想清单的想象也是一样，你梦想出书就可以想象出书成功的画面；你梦想出去旅游就要想象你真的出去旅游之后的画面；你梦想升职就想象升职成功之后的画面……这些画面想象起来越清晰，你实现梦想的机会就越大。这就是心想事成的秘密！

试着按照上面的模板去制作你的梦想清单，记住，一定要细化你的梦想，细到你可以轻而易举的实现，同时，你所有细小目标的实现，都是有助于你梦想的实现的。

四、制定你生涯规划行动计划表

成功的本质就是现实到梦想之间的距离。

为什么很多人有梦想，却无法达成呢？

因为你在执行的过程中，要么偏了方向，要么有些因素阻碍了你的成长。

改变这两种状况最好的办法，就是将你的梦想细化成每一个可执行且易实现的小目标。

比如你一年要存6万块，你把这6万分到每个月，每个月存5000元，再分到每周，每周存1250元。是不是变得更容易实现？

      有了目标，你还要学会提高你的能力。通过上面的生涯规划行动计划表，正确提高一项你所需的能力，只要认真付出，未来3年的你，会和现在不一样。

      这个世界，真没什么捷径，无非就是找到一个适合你的领域，不断提升自己，学会管理自己的时间，接下来，就是持之以恒的付出。

     真这样，你的人生应该不会差。

     想想3年后，你想往自己的简历上写什么？学会以上3张图和2张表，未来3年，你会看到不一样的自己。

我的新书《直击人心：从0到N职场沟通术》，一本能够让你迅速提升口才，掌握人性的职场沟通书籍！可以看看！试读版本，可点击下载：https://zl.hrloo.com/file/473052

查看原文

重新定义绩效考核

有句经典的关于绩效考核的话是这样说的：“绩效考核，不做是等死，做了没做好是找死”。诚然，做绩效考核是不容易的，即使在管理技术水平如此发达的现代职场，成功的绩效考核案例也是不多见的，就算是有，也是一直被模仿，从未被超越。中国企业的绩效管理是很难做的。

长久以来，甚至包括现在，我都对做绩效这件事情有畏惧心理，轻易不会去接，如履薄冰。人力资源的从业者，因推动绩效而“死”的人前仆后继，可以说是埋葬HR从业者的重灾区。就像是历史上许多的变法者，成功的不多，不得善终的变革者太多。

HR心怀畏惧，但对企业来说，但凡有点企图心，想大展宏图的，都想在绩效考核上有一番作为，实现有效管理和人员管控。

理想很丰满，现实很骨感啊！前仆后继的绩效管理实践，留下来的不过是硕果仅存（留存下来的成功品稀少），多的是哀鸿遍野——被绩效考核害死的企业也是屡见不鲜，警钟长鸣!

比如：网文“绩效考核“杀死”了大公司索尼”，“因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生"激情集团"。 公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即"挑战精神"消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及"老化处理"工序都受到轻视。”

今天就重点跟大家讨论绩效考核，先来了解企业做绩效考核的初衷，破除以往绩效考核的误区，再重新构建绩效考核搭建的思路体系。

首先，企业为什么要做绩效考核？先了解下什么是企业最初的诉求。

企业想做绩效考核，大部分是希望盈利提升，希望将本企业打造成“高业绩高效能组织”。

扩展点说就是寄希望于绩效考核，达成公司的收入/利润符合增长速，公司估值、市值能按照预期上升，业务业绩方面有足够的增量。其中业绩增长是重要的核心价值和关注点。

那么又是哪些“因素”决定了组织高绩效达成？后面会用这些因素来推导绩效管理的核心点。

重点关注:经营角度、个人角度、核心因素。

一、企业经营角度，要有好的产品出来。

1、组织要有高性价比的在市场上能崭露头角的王牌产品。

索尼之所以出事，部分原因是因为产品没有更新发展，缺乏“高尖叫”值的产品。反之，苹果公司的崛起，也与产品的精益求精、引领潮流密不可分。

2、有牛人，能把产品做出来。绩效体系要关注牛人，充分尊重并给予牛人进步的空间。

3、好的薪酬留人。薪酬完善，富有竞争力，先把人留住，再考虑竞争激励性的绩效考核。

4、好的企业文化，激发人员的积极性。

5、制造好的内部管理机制，制度保障牛人能在组织里迭代。

二、人的角度：

看员工的个人能力是否优秀？员工个人与岗位不匹配，团队有没有狼性，有没有足够的成就动机？

没有足够成就动机，或者能力不行，也是不能推动组织发展的。做绩效考核的第一步，先找对人，人不对白费力，事倍功半。

三、关注企业成功的核心要素等其他方面。有时候是销售、有些企业关注研发、政府关系等因素。关注什么因素就要考核和激励哪些方面，管控激励要到位。

产品很重要，运营很重要，业绩成果分配也很重要。想要全体员工玩命干，用结果导向，过程适度控制，但是别绑住手脚。当所有人都按规定好的方向，去改善迭代自己，那这样的绩效考核就是成功的。

要有正确的思路和出发点。而不是上来就推一堆的绩效指标。KPI不是万能的，解决不了全部的问题；绩效考核也不是越复杂越好，太复杂了只能提高落地的难度。这个是绩效的关键逻辑。

绩效管理是一种机制——打造组织核心能力是关键。能够诞生好的产品，能够将人员管理到位，核心因素重点把控，推动组织和个人完成优秀的业绩结果，哪怕只设定一到三个关键目标，有效，就是好的绩效考核。

以往HR在做绩效考核的时候，都或多或少会有些误区。我们一起来梳理下传统的考核机制是如何让组织更加僵化的？

1、 不痛不痒的绩效奖金。

比如从工资里取出5%作为绩效奖励的部分，扣钱你敢吗？入职说好月薪5000元，你扣别人250，一言不合就诉讼了。绩效优秀上浮5%，真的牛人，加班加点给你干了这么多活，就给加这么点，还不如下班去开个滴滴了，自由还不受管制。不痛不痒的绩效奖励，对一般员工还行，对牛人的作用有限，不能起到让牛人兴奋冲动的目的。好的绩效考核，奖励的程度就应该让优秀的员工冲动，进而废寝忘食的为公司拼尽全力。

2、 无论团队业绩好坏均强制分布。

强制分布的思想本身有问题，无论部门好坏都硬要区分出优秀和落后，不符合人性和实际情况。有些部门员工都很努力，有些部门管理混乱，都在各自部门做强制分布，那么横向比较起来也会不公平，再者，也有可能有些部门优秀的人多，没有落后的员工；一些部门业绩落后，没有优秀的。这样的组织，优胜劣汰的分布情况也不会与正态分布曲线一致。不考虑实际情况，盲目使用强制分布也不可取，会误伤积极性。

3、 繁琐抽象的KPI指标。

前几年KPI设计的指标往高大上的方向发展，看都看不懂，名词很新，就好像越高大上越专业，越显得做绩效设计的人牛气。指标又晦涩又细又多，做来做去，一个公司8个部门，100多个岗位，每个岗位5个指标，一共500个指标，请问谁能全部清楚？这样庞大的数据计算起来，很复杂费时费力。而且绩效指标不能一成不变，每年总要更新下吧，500个指标，人力资源部和各个部门要花多久？耗费多少精力才行？久而久之，领导不催就不更新或更新不及时，KPI不仅不能促进业务发展，反而占用员工部分精力专门为考核而考核。

4、 老好人的绩效考核打分。

绩效考核涉及到奖金，有些部门领导碍于情面，指望部门员工干活，或者在资源方面希望给本部门多争取，在绩效打分上，只愿意加，不愿意减。只加分，不见减分的老好人式的绩效管理，以及经理人的管理不到位，也让绩效考核流于形式。

5、 走过程的绩效面谈。

中国人的性格普遍较为含蓄，加上有些时候工作时间紧任务重，在绩效实施的过程中，绩效面谈是被忽略的。忽视绩效面谈，就缺乏绩效指导和改进，整个绩效考核的引导作用大大折扣。

以上的误区和弊病想必大家都不陌生。需要提醒的是，做绩效考核不要再迷信那些“看上去很美”的工具或者赶潮流了做的形似神非。绩效考核针对问题，解决问题才是重要的。

KPI曾经风靡一时，许多公司都层被KPI误导，但是，实践证明，在实际企业经营管理里面，成功的不多。很多企业具体运行的方向无法准确提炼可数据化的KPI。KPI并非是一剂良药。

还有平衡记分卡，用财务维度，客户维度、内部流程维度、学习与发展维度做管理者的考评。但其实本身是有问题，他是僵化的，只是一套思考的工具和逻辑维度。如果把他作为绩效考核的方式，作用是有限的。

阿米巴模式，在你企业规模不大，业务不复杂的时候，也没有必要“硬”上的。

个人觉得，如果你的企业还在初创阶段，人数不多，业务不复杂，不用绩效考核反而更高效，老板的智慧足够判断该激励谁怎么激励了。同时，考核方式方案要尽可能简单化，复杂度越高，落地和执行越困难。大道至简，越简单越有力。

绩效管理的核心在于激活个体。而不是去管控，管住手脚，也就束缚了激情和创新。好的绩效考核，一定是要让组织和人才激动起来，让他们每天醒来叫醒自己的是“梦想”，愿意和公司一起向美好的未来奔跑。把公司打造成创业平台——每个工作岗位都是自己项目的CEO。给员工提供条件，让他们实现自己的价值，心甘情愿的干！

当然，绩效考核也是要做的，我的建议是构建三层考核模式。如何构建绩效考核模式：

1、 重点做关键岗位，不是所有岗位都做。

80%的业绩是20%的人创造出来的，好钢用在刀刃上上。重点做牛人考核。可尝试针对牛人的OKR模式。经理激励的力度要大，让牛人冲动起来。绩效考核与人员评价配合使用。清洁工等基础岗位就不用做了，表现不好，直接换个勤快的就行了，还费力做什么绩效考核？找对人，先找正确的人，而不是试图去改变他。

2、简化考核指标，聚焦业绩重点。

从企业运营和发展的角度来说，最简单直接有效的是，从财务指标出发，关注业绩提升就好，这也是老板们最关注的问题，别不好意思，也别说情怀，不赚钱的企业生存都难更别说其他了。

每个岗位或者部门指标要尽可能精简，可以设1-3个指标，一个指标都行。

比如招聘，考核面试到场率是不够的，而要考核入职率，关键人才的入职数量，就考核入职率，人招到就好，其他招聘费用使用啊都是其次的，用不了多少钱。财务就考核成本控制、资金管理，别让企业资金运转不足，其他报表及时性啊，那都是必须的，做不到就不是合格的财务，可以直接干掉了。

3、提升各级经理绩效管理的能力是重点。

经理绩效管理的能力包括指标设计与分解，科学量化打分，绩效改进，激励下属与其他部门绩效pk的能力。

让经理学会绩效管理，怎么评价、怎么打分，怎么激发绩效改进。而不是人力资源部唱独角戏，绩效管理能成，大部分靠经理人的管理能力，也要靠老板CEO的重视。

以上是绩效管理的一些建议和关键点。

总而言之，在绩效考核的设计思路上，要针对企业的问题，有针对性的设计绩效考核，明白哪些因素影响公司绩效，组织方面的因素、还是个人方面的因素。再者，不要迷信市面上的绩效管理理论。别信广告看疗效，有用的才是最好的。解放思想，放开手脚去做。

在方案设计方面，专门设立牛人考核，考核重点核心人才；绩效考核方案高大上不如接地气，绩效考核要尽可能的简洁，单刀直入一针见血抓关键点；另外，提升部门领导的绩效管理水平。

这些关键点，你GET到了吗？

查看原文

  最近新加盟某物联网公司，本阶段的工作重点仍是招聘。可以分享的趣事很多，尤其令我忍俊不禁的是候选人在面试前后态度的转变。
  一、热搜物流总经理
  适逢顶层设计阶段，需要吸纳各领域的大伽加盟成为重中之重。CFO、COO、CIO等悬而未决，物流总经理、体验城总经理已处于热搜状态。
  因要自建物流配送体系，因此，物流体系的规划布局能力成为物流总经理必须具有的能力。先后面试十余个候选人后，首先获益的是我的物流配送知识。组织架构、关键绩效指标，各环节运作模式及业务内容，不知不觉中我也能口若悬河的滔滔不绝。但遗憾的是，被面试的诸人，距离我的要求尚有差距。四位年轻候选人可以作为运输和仓储主管储备，实操能力不错，但布局经验较缺，只偶尔参加过派送点选址工作。另有两位候选人虽经验丰富，但能力仍稍有欠缺，当个区域物流经理尚可，统帅全局的能力不足。
  痛定思痛之后，我进一步判定物流总经理只有来自于第三方物流集团的高管，才能够与职位有较高的匹配度。于是，隐忍了好久之后，终于，我亲自出手。打开猎聘网，输入知名第三方物流企业的简称，一份简历映入眼帘。双击打开，仔细浏览后，果然不负我之期望。在第三方物流集团官至大区总，从基层做起，步步高升，区域规划布局经验已成功为所在企业拓展了物流网络。再观之前经历，出身自商业，对商业配送亦有多年的实操经验。候选人虽年已40余，但仅有两份从业经历，足见其稳定性和对企业的忠诚度。我不禁心中雀跃。面对这样的大伽级人物，我这位大伽也不禁心生胆怯。鼓足勇气，我拨打了候选人电话。

  二、面谈前，步步为营
  电话接通了。男中音的声线，不错的感觉。
  你好我是***公司人力资源部，请问您现在说话方便吗？噢。
  请问您在看新的工作机会吗？噢。
  现在的单位非常不错，为何有到***地就职的想法？噢，您家在此地。
  我企业正在招聘一位物流总经理，负责全国物流布局及规划工作，您是否有兴趣进一步了解下？噢，好的。
  稍后，我将企业资料发给您，麻烦您看一下。如果有任何问题，可随时与我交流。两天后，我会再与您联系。感谢。
  挂断电话，我将企业资料通过邮件发送至候选人的邮箱，并设置了阅读反馈功能。第一步大功告成。这个职位对解决这位大伽的切实问题是非常不错的选择，所以，我很有信心。不久，我收到了邮件已阅读的反馈。对方看来非常渴求能够回到本地。好事。
  两天后，我准时拨打大伽的电话，没有接听。我挂断电话，有些忐忑。过了几分钟，再次拨打，仍未接听。我不安了。我编辑手机短信发送至其手机，大意如下：***先生，您好。我是***公司***，您对我公司物流总经理职位是否有兴趣？感谢回复。***。短信发出去后，我不时检视，但未收到回复。
  当天下午，终于有了回信，大意:本人现在外地出差，近期会回到某地，届时面谈。我再问候选人对企业的业务模式是否有疑问。候选人只回复：想了解是一个什么样的企业。针对此短信，我将董事长和我的背景做了简单陈述，并以短信形式发送给候选人。候选人与我约定了面谈时间。
  面试前一天，我发短信确认面谈安排，对方回复：原计划没有变动。面试时间，我的电话如约而响。远远地看到了走廊里的候选人，精明干练，第一印象是个有能力的人，我心里安定了些。

  三、折服大伽，制胜宝典
  对于这样的大伽，面谈时的关键是要从业务模式、运营理念入手，从专业上获得候选人的认可后，再详细了解候选人的经历。这样的逻辑便于建立面试官的权威，弱化候选人的傲气。如果开篇直接从候选人经历聊起，很有可能会进一步激发候选人的傲慢，此时他在内心很可能这样想：我对你们企业还啥啥不知道呢，急什么。
  所以，为候选人倒上水，递上企业资料之后，我坐到候选人对面，微微一笑，第一个问题是：您看对我公司的运营模式还有什么问题吗？
  有啊，我对运营模式仍然不是很清楚。
  是吗？那么，我就对企业运营模式再做一次详细阐述。于是，企业的全国布局，线上线下相结合的运营模式，运营的载体，每个载体的定位，现阶段的业务发展规模，对物流布局的要求，通过我自信而生动的讲解呈现在候选人面前。面对一位资深HR带有感情色彩的阐述，候选人也不能不被打动，尤其当HR对平台充满自信时，这种自信便更具有说服力和穿透力。
  那么，公司是希望借助于第三方来做物流还是要自建物流体系？
  我很肯定地回复：未来一定要自建物流体系。因为每一个物流配送店都是公司运营的载体。但现阶段，考虑到团队组建的难度以及业务规模的有限性，借助于第三方物流进行配送，也许更经济。但究竟要采取何种方式，还是需要物流总经理从专业的角度做出布局、规划以及测算。
  公司准备在物流体系投入多少资金？
  资金投入规模，取决于业务规模。不考虑业务规模，盲目自建，将加大公司运营成本，降低资金使用效率。任何一家公司都要考虑成本承受能力。考虑到明年体验中心即将开业，先布局东北大区，是当务之急。没有精准的物流布局，不仅将直接影响业务拓展，更将对客户体验造成重创。
  候选人说起物流体系建设成本约为业务收入的10-15%，以企业预定的规模，将是一笔很大的资金，候选人质疑公司的资金实力。
  我笑了笑。再次阐明。董事长的第一个产业正在做主板上市，以今时今日之规模，支持新产业一定的资金没有任何问题。企业上市后，考虑到证监会对关联交易的限制，资金支持会受限。但，新事业是在股东的支持下建立的。股东们很有背景，董事长参加的商务考察就是在股东的安排下成行的。公司有金融事业部，线上交易平台锁定的现金流通过资本运作，足够支持拓展和体系建立。
  候选人在有问有答的对话中，逐渐放轻松了表情，不再冷冰冰拒人以千里之外。我也从交谈中，对候选人的专业性再次做了评估。候选人思路清晰，逻辑缜密，对物流侃侃而谈，如数家珍。候选人的专业能力不容我质疑。
  此时候选人对我的专业也表达了赞许之情。放松的表情，增加了谈话的温度。在受到我的认可后，候选人面带微笑，谦虚地说，还请您再听听我的经历。候选人的简历很详细，表述的信息，我大部分均已知晓。但对于我关心的布局规划能力，我还是重点进行了问询。候选人表示，先后任职几个大区，都是从市调、布局、规划开始，最终实施落地。候选人更是主动表述，在加入物流集团之前，一直从事商业物流工作，对商场的物流配送经验更是丰富。如此一来，我吃下了定心丸。之后推荐给董事长，双方达成合作意向，便是顺理成章之事。
  我从不曾认为自己对业务非常了解，但基于新形势下对人力资源从业者提出的要求，我会主动抓住一切机会去学习和了解业务。我本人始终对事物保持着旺盛的好奇心，学习业务于我是充满趣味的事情。因此，每每当面试的高管人员或其他人员对我的业务程度发出赞叹时，我终于意识到，也许，通过不断的学习和沉淀，无形当中我已经积累下较深厚的业务常识：
  “您真的是HR吗？为何我会感觉是与一位销售总监在交流呢”？！
  “您真的刚入职不久吗，我感觉再熟悉一段时间，您可以做COO了”!
  “我虽然已经获得了其他企业的OFFER，但你们公司的HR是我见过最专业的HR，所以我希望能够与贵司合作”！

  四、业务养成秘籍
  对的，以上这些对我已是稀松平常的赞扬。那么，我是如何成为懂业务的HR的呢？我比较推崇的业务知识获取途径有下述几个：
  1、通过会议学习，尤其董事会等高端会议。虚心听取专业业务人员的汇报、总结、分析和信息分享。对不了解不明白的疑点进行记录，会下跟进交流是非常有效的学习方式；
  2、面试时向成熟的行业或专业从业者学习，尤其向资深人士学习，是一条能够快速提升行业或专业知识的途径。在这个过程中，因为对岗位渴求，候选人会知无不言，言无不尽。但信息量多寡，取决于面试者沟通水平；
  3、参加复试向部门面试官学习，也是非常有效的办法。尤其当对岗位职责及任职资格不甚了解时。通过参与复试，可以了解部门主管对候选人过往经验和经历的主要关注点，了解岗位工作所需的关键技能。对合格候选人的任职资格及胜任力会更加具化，从而提升招聘效率。如果想了解同一部门不同主管的水平差异，复试也是非常精准的渠道；
  4、与资深优秀人员建立良好的工作关系，定期与其沟通和了解所关注的话题和内容，也可以获得有效的业务常识；
  5、参加专业培训。经常参加看起来与人力工作无关的业务培训，是能够系统化获得业务常识的好办法。同时也可以对培训者的培训水平做出客观评价，利于内训师资源的优化和外训资源的开发；
  6、如果有可能，可以亲身参与业务实践，则获得的业务常识会更加直接、更加深刻。当然这样的机会相对会比较稀缺；
  7、任职行业的转换，也是业务常识沉淀的渠道之一，但前提是能够获得这样的机会。我本人很幸运，曾任职地产、物流、金融、零售业及物联网行业等，故行业知识较之一般HR同行更广泛一些。
  当然，获取业务知识的途径还有很多，但，是否能够获得必要的积累并达到一定的专业度，则非靠坚持不足以达成。
  “简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做，你就是赢家”。对的，成功没有捷径，贵在坚持，重在用心。

如果认同我的观点，欢迎“订阅”我的文章。同时也非常欢迎各位HR伙伴评论留言，与您的互动将是对此篇文章最好的奖赏！

查看原文